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Die Autoren:

Ulla Meister, Mittweida
Holger Meister, Landshut

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Die Rechte aller Grafiken und Bilder liegen bei den Autoren.

Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml
Herstellung und Satz: le-tex publishing services GmbH
Coverrealisation: Stephan Rönigk

Print-ISBN 978-3-446-45517-7
E-Book-ISBN 978-3-446-45640-2
E-Pub-ISBN 978-3-446-45773-7

Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz)
CSS-Version: 1.0

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Die nachhaltige Sicherung der Kundenzufriedenheit wird immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Vor allem im Dienstleistungsbereich.

Dieses Werk vermittelt praxisorientiert den Leitgedanken der Kundenorientierung. Im Zentrum steht die Erfüllung von Erwartungen und Wünschen der Kunden. Als Ziel steht die Customer-Driven Company.

Am deutlichsten „treiben“ Kunden eine Organisation, wenn sie aktiv am Leistungsprozess mitwirken. Hierauf haben wir das Augenmerk gelegt und möchten einen Beitrag leisten, dass die Erstellung von Dienstleistungen zur Zufriedenheit der Kunden beherrscht wird. Hierzu muss man die Sicht der konventionellen Qualitätssicherung, wie man sie aus der Produktion von Sachgütern kennt, erweitern.

Wir orientieren uns dabei an den Forderungen der ISO 9001:2015. Aspiranten für eine Zertifizierung nach dieser internationalen Norm erhalten damit auch eine Hilfestellung zur Erfüllung der Basics. Veranschaulicht haben wir das Ganze an leicht nachvollziehbaren Beispielen im Autohaus.

Jedoch empfiehlt es sich, nicht lediglich ein Pflichtprogramm zu absolvieren, sondern es soll darüber hinaus gleichsam eine weiterführende Kür nach einem Optimum angeregt werden. Dieses besteht in begeisterten Kunden, die außergewöhnliche Leistungen geboten bekommen, wie es die DIN CEN/TS 16880 zur Service Excellence im Auge hat.

Exzellent ist jedenfalls die Erstellung des vorliegenden Buches verlaufen. Frau Lisa Hoffmann-Bäuml hat mit der Perfektion ihres Lektorats den Weg zur Umsetzung des Manuskripts in eine Veröffentlichung geebnet. Besonders für die angenehme Zusammenarbeit möchten wir ihr danken.

Ebenso gilt unser Dank Frau Alexandra von Wiedersperg-Ponholz für die Umsetzung handschriftlicher Vorlagen in druckreife Abbildungen.

Mittweida und Landshut, Frühjahr 2018

Ulla Meister
Holger Meister

Kundenorientierung als ein Teilgebiet der Marktorientierung wird im Folgenden auf die Reaktion und Anpassung gegenüber den Kundenerwartungen ausgelegt. Vor allem beschäftigt sie sich mit der Kundenzufriedenheit im operativen und taktischen Bereich eines Anbieters. Ihr zeitlicher Handlungsrahmen ist kurz- bis mittelfristig.

Der strategische Aspekt der Marktorientierung geht darüber hinaus, indem er auf lange Sicht nicht allein die gegenwärtige Marktposition festigen will, sondern zudem auch neue Märkte schaffen soll. Die Marktorientierung hat alle Marktteilnehmer im Auge und betrachtet deshalb auch die Wettbewerber, um nach Konkurrenzvorteilen Ausschau zu halten. Hierauf geht nunmehr auch die reformierte Fassung der ISO 9001 ein, indem sie sich mit dem Kontext einer Organisation beschäftigt und die strategische Ausrichtung in Abschnitt 4 aufgreift.

Wird nun die Komplexität der Marktorientierung auf die Kundenorientierung beschränkt, erfolgt eine Fokussierung auf die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Ausgangspunkt ist eine bestehende Marktstruktur mit relativ stabilem Nachfrageverhalten. Darin tritt ein Anbieter „customer-driven“ auf, wenn er auf die Erwartungen seiner Kunden reagiert und ihnen entspricht.

Das Pendant ist „customer-driving“, wobei ein Anbieter agiert und auf das Kundenverhalten Einfluss nimmt, indem er beispielsweise Innovationen auf den Markt bringt.

Wenn Sie „customer-driven“ und damit kundenorientiert handeln wollen, müssen Sie

Informationen hinsichtlich der Erwartungen Ihrer Kunden erlangen,
Kundeninformationen be- und verwerten,
hierauf dementsprechend die Qualität Ihrer Leistungen ausrichten und
die Interaktion mit den Kunden adäquat gestalten.

Das heißt, es geht im Falle der Customer-Driven Company in erster Linie um die Anforderungen und die Erwartungen der Kunden, die sie an ein am Markt angebotenes Leistungsbündel stellen. Sie sind zu erfassen und in ein Angebot umzusetzen. Die ISO 9000 bezeichnet unter Abschnitt 3.6.11 die „Erfüllung einer Anforderung“ als Konformität, und die ISO 9001 bezieht sich in Abschnitt 8.2.2 darauf, dass man in der Lage sein muss, die den Kunden angebotenen Leistungen entsprechend deren Anforderungen zu erbringen. Der nachfolgende Normabschnitt 9.1.2 erweitert die Sicht hinsichtlich der Kundenzufriedenheit, indem er Erwartungen des Kunden einbezieht.

Deshalb sollen die Highlights aus dem Qualitätsmanagementsystem (QM-System) und mit ihm die Abschnitte der ISO 9001 behandelt werden, die sich auf die Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich konzentrieren. Es geht somit um Ausschnitte aus dem Forderungskatalog dieser Norm, die in Abschnitt 1 b) zum Anwendungsbereich mit dem Streben nach einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit umrissen sind. Das erscheint weniger zu sein, als es tatsächlich ist. Denn um die angebotenen Leistungsbündel im Sinne einer nachhaltigen Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenloyalität zu gestalten, ist die gesamte Organisation eines Anbieters nicht allein mit ihren harten, sondern ebenso mit ihren weichen Aspekten einzubeziehen. Zu Letzteren gehören die Unternehmenskultur und -struktur sowie die Mitarbeiterqualifikation und -motivation.

Peter F. Drucker hat bereits 1954 unter der Frage „What is a Business?“ als Antwort die Richtung vorgegeben: „There is only one valid definition of business purpose: to create a customer“, und weiter: „It is the customer who determines what a business is.“ Dabei ist es zwar nicht das Ziel des Kunden, jedoch das eines Anbieters, den Unternehmenserfolg zu optimieren. Hierfür ist eine höchstmögliche Kundenzufriedenheit anzustreben.

Kunden zufriedenstellen heißt zunächst, sich an ihren Erwartungen zu orientieren. Dazu ist es unerlässlich, ständig die Hand an ihrem Puls zu haben. Das Beziehungs- oder Customer Relationship Management (CRM) hilft, sich nicht allein auf Neukundenakquisitionen zu fokussieren, sondern langfristig einen loyalen Kundenstamm zu generieren.

Hierzu sind Ziele zu formulieren, Wege für deren Erreichung festzulegen und zu beschreiten sowie Kennzahlen zur Erfolgsmessung zu definieren. Die Motivation und Zufriedenheit des Personals spielt dabei eine wesentliche Rolle. Denn nur zufriedene Mitarbeiter „produzieren“ zufriedene Kunden.

Wie erkennt man Zufriedenheit und darüber hinaus, wie kann man sie messen? Woran machen Kunden ihr Urteil fest, wenn sie Angebote bewerten? Oftmals besteht eine angebotene Leistung lediglich im subjektiven (Prozess-)Erleben, wie dies im Dienstleistungsbereich häufig der Fall ist. Um zu wissen, wie man seine Kunden dauerhaft zufriedenstellen und sogar begeistern kann, interessiert nicht allein, „wie“ zufrieden Kunden sind, sondern darüber hinaus, „warum“ sie dies sind.

Aber allein das Wissen um die Zufriedenheit genügt nicht, da man sonst auf halbem Wege zum Kunden stehen bleibt. Es gilt die Unternehmensorganisation und deren Angebot kundenorientiert derart zu gestalten, dass im Ergebnis eine Customer-Driven Company erreicht wird.

Auf dem Weg dorthin kommt man an der ISO 9001 nicht vorbei, wenn man bedenkt, dass sowohl öffentliche Einrichtungen als auch eine ganze Reihe privatwirtschaftlicher Unternehmen die Zertifizierung eines Anbieters nach dieser Norm als Voraussetzung für eine Geschäftsbeziehung sehen.

Die Zertifizierung nach der ISO 9001 ist für viele Unternehmen Voraussetzung für eine Geschäftsbeziehung. Die ISO 9001 bietet aber auch einen Leitfaden auf dem Weg zu einer Customer-Driven Company.

Im Hinblick auf das vorliegende Thema hat die ISO 9001 eine erfreuliche Entwicklung genommen, denn bis zum Jahr 2000 kam darin der Kunde so gut wie gar nicht vor, und die einzelnen Elemente mit den zu erfüllenden Anforderungen standen weitgehend unverbunden nebeneinander. Die Kunden- und Prozessorientierung wurde nicht thematisiert. Folglich konnte die bis zum Jahr 2000 gültige Normenreihe 9001/9002/9003 von den Autoren für deren seinerzeit markengeschütztes Qualitätsmanagement-Tool „SUXESS“ samt eigener Software nur beschränkt herangezogen werden.

Trat die Kundenorientierung und -zufriedenheit ab der 2000er-Fassung immer deutlicher hervor, ist nun auch die verstärkte Prozessorientierung der aktuellen Version der ISO 9001:2015 zu vermerken. Weitere Neuerungen sind in dieser Fassung hinzugekommen, beispielsweise die Forderung nach einem Wissensmanagement. Auch erlangen in der aktuellen Fassung dieser Norm Dienstleistungen nunmehr die gleiche Bedeutung wie Sachleistungen (Produkte), und es wird deshalb von Produktion und Dienstleistungserbringung gesprochen.

Hinsichtlich der Begeisterung von Kunden für den Bereich der Dienstleistungen legt die DIN CEN/TS 16880 gleichsam nach, indem sie den Weg zur Service Excellence weist.

Die nachfolgenden Ausführungen sollen helfen, um zu einer vom Kunden getriebenen Organisation zu gelangen, nachhaltig die Kundenzufriedenheit zu sichern und dabei den Forderungen der ISO 9001:2015 zu entsprechen. Dass darüber hinaus die Begeisterung der Kunden ebenso anzupeilen ist, sei angemerkt. Dazu werden verschiedene Verfahren für die praktische Umsetzung ins Tagesgeschäft erläutert und dahin gehend geprüft, für welche Sachverhalte sie sich eignen und wozu sie weniger taugen.

Der Fokus wird auf Dienstleistungen gelegt, egal, ob sie für einen „reinen“ Dienstleister als Hauptleistungen stehen oder für einen Sachgüterproduzenten als Nebenleistungen fungieren. Zudem ist davon auszugehen, dass kein Anbieter umhinkommt, seinen Kunden einen Dienst zu leisten.

Für die in diesem Kontext zu behandelnden Themenbereiche finden die theoretischen Grundlagen stets eine kurze und kritische Würdigung. Im Vordergrund soll jedoch ein Fahrplan stehen, der die einzelnen Stationen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit und -loyalität enthält. Die einzelnen Punkte dazu sind jeweils dreigeteilt und fragen:

Worum geht es und welche Grundlagen gehören hierzu?
Was bringt es und worin besteht der Nutzen, sich hiermit zu beschäftigen?
Was ist zu tun, um das Erläuterte als Leitfaden anzuwenden?

Hinzu kommen praktische Tipps und Beispiele, die das propagierte und teilweise pragmatische Vorgehen zur Erfüllung der Forderungen der ISO 9001 unterstützen und auch vor Stolpersteinen auf dem Weg der Umsetzung zur Customer-Driven Company warnen.

2.	Zusammenhang zwischen Zufriedenheit, Loyalität und Qualität

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