Praxiswissen BWL - Mitarbeiter motivieren
von Fritz Schulte zur Surlage
© 2017 Fritz Schulte zur Surlage
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Autor: Fritz Schulte zur Surlage
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Hinweis
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beide Geschlechter.
Betrachten wir die praxisbekannte Definition von Low-Performern:
Ist die Leistung von Mitarbeitern konstant unter den Erwartungen und Durchschnittsleistungswerten, spricht man allgemein von Low-Performern bzw. auch Minderleistern.
Natürlich ist es normal, dass das Leistungsniveau in einer mittleren bis großen Firma immer etwas unterschiedlich ist und nie konstant nur High-Performer in einem Team vorhanden sein können. Dennoch muss und sollte klar sein, dass von jedem Mitarbeiter erwartet werden kann, aktiv mitzuarbeiten und nicht vor der Arbeit „zu fliehen“.
Anmerkung:
Ausklammern sollte man selbstverständlich in dieser Betrachtung Mitarbeiter, die krankheitsbedingte Probleme haben und daher temporär leistungsschwächer sind.
Betrachten wir die Begegnungen mit Low-Performern in Unternehmen:
Naturgemäß sind die meisten Vorgesetzten nicht froh über „Low-Performer“ im eigenen Team bzw. im eigenen Verantwortungsbereich. Die Antwort liegt dahingehend auf der Hand, denn Vorgesetzte werden in der Industrie nach Abteilungsleistung, Gesamt-Performance, Prozessoptimierungsquote, zahlenbasierten Erfolgen und nach zahlreichen weiteren Kennzeichen beurteilt. Da ist selbstredend jeder Minderleister grundsätzlich ein Störfaktor, der nicht ignoriert werden kann.
Manche Vorgesetzte versuchen somit folgende Maßnahmen:
Versetzung oder Kündigung des Minderleisters (Problemverschiebung)
Toleranz und Ignoranz des Minderleisters (Problemvertagung)
Druckaufbau beim Minderleister (Problem des Mobbings)
Leider sind diese Maßnahmen nicht anzuraten, denn es ist regelrecht kontraproduktiv für das Betriebsklima und kann dazu führen, dass noch mehr Minderleister in den eigenen Reihen herangezogen werden.
Eine gute Maßnahme ist immer der Dialog und die richtige Grundeinstellung zu Menschen, zum Leben und zum beruflichen Miteinander. In diesem Kontext ist davon auszugehen, dass ein jeder Mensch Stärken hat. Es sollte im Fokus der Betrachtung stehen, dass weder eine Verschiebung von Problemen, weder die Verlagerung des Problems auf eine andere Abteilung, noch ein Druckaufbau der zielführende Schritt für die Behebung von Low-Performance ist.
Folgende Gedankensätze sollten vor einem Austauschgespräch mit Low-Performern verinnerlicht werden:
Wir gehen nicht von Vorsatz des Low-Performers aus.
Wir haben ein grundsätzlich positives Menschenbild.
Wir wissen, dass leistungsschwache Menschen nicht zwingend leistungsunwillig sein müssen.
Wir sind an einer Lösung interessiert, die beidseitig akzeptabel ist und anerkannt wird.
Wir können Menschen motivieren und fördern.
Wir fördern auch die Stärken von Leistungsschwachen.
Wir integrieren alle Teammitglieder im Team.
Wir wirken positiv auf alle Teammitglieder, da die Gruppendynamik damit erhöht wird.
Wir sind fair, offen, transparent und konsequent, dies ist zum Wohl aller Teammitglieder der richtige Weg.
Folgende Eckdaten sind zu kennen, wenn man die Auswirkung von Low-Performern auf Vorgesetzte, Führungsmitarbeiter und generell auf das jeweilige Unternehmen bewerten möchte:
Maßnahmen gegen Low-Performance sind eine gute Investition für das gesamte Team.
Indem wir keinen Mitarbeiter vorschnell ausschließen, stärken wir das gesamte Vertrauen und die Betriebsloyalität.
Kurze Phasen von einzelnen temporären Low-Performern sind zu erkennen, zu besprechen, zu tolerieren und als Team zu beseitigen.
Mitarbeiter sollten nach ihren Stärken eingesetzt werden, dies ist Aufgabe der Führung bzw. Unternehmensleitung.
Mangelnde Förderung der Mitarbeiter kann die Ursache für steigende Low-Performance sein.
Eine Kündigung und Versetzung der einzelnen Mitarbeiter kann bei unfairen Handlungsweisen schnell zu Rechtsstreitigkeiten führen, dies ist zu bedenken und zu vermeiden.
Eine Unternehmenskultur der Angst ist zu vermeiden. Daher muss es transparent sein, dass niemand vorschnell aufgegeben wird und Loyalität und Gruppendynamik beidseitig als wichtig erachtet werden.
Demotivierte Menschen wollen i.d.R. verstanden, gehört und gezielt motiviert werden.
Wie erkennt man Low-Performer und wie begegnet man diesen im laufenden Arbeitsverhältnis?
Allgemein formuliert lässt sich hierzu sagen, dass, wenn ein Arbeitnehmer seine definierte Arbeit stetig schlecht ausführt und das Leistungsniveau konstant deutlich zu niedrig ist, er als Low-Performer zu bewerten ist.
Häufige Indikatoren zur schnellen Erkennung von Low-Performern:
Die Fehlzeiten sind sehr hoch und dies über lange Zeit.
Beschwerden häufen sich über diese Person.
Das Arbeitsverhalten zeigt sich sehr wenig kooperativ, keine Hilfsbereitschaft etc.
Auch nach gründlicher Einweisung stetige und gleiche Fehlerstrukturen
Unmotiviertes Verhalten, welches sich auf die Arbeitsqualität niederschlägt
Aufforderungen von Vorgesetzten wird nicht Folge geleistet.
Doch woher kommt dieses Verhalten:
Es kann ernsthafte Gesundheitsprobleme bedeuten (psychisch, körperlich).
Es kann mangelnde Kompetenz sein.
Es kann eine stetige Überforderung durch Leistungsdruck sein.
Es kann eine persönliche Disharmonie zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sein.
… und zahlreiche weitere Gründe haben.
Doch allgemein betrachtet sollte man zwischen Mitarbeitern unterscheiden, die nicht wollen und denen, die nicht können!