Wir stehen an der Schwelle eines Paradigmenwechsels: Das Zeitalter der Wissens- und Informationsökonomie ist angebrochen, das Industriezeitalter läuft aus. Das 21. Jahrhundert ist bereits einige Jahre alt und wir erkennen, dass der Wandel tiefgreifend ist. Lange Lebenszyklen, wenig Veränderung, treue Kunden, geringer Wettbewerb gehören der Vergangenheit an. Der Taylorismus mit seinem Maschinenparadigma, in dem Effizienz den wichtigsten Wert darstellte, hat ausgedient. Die Wissensökonomie beschert uns diskontinuierlichen Wandel, kurze Lebenszyklen, ständigen Preisdruck, wenig loyale Kunden, hohe Transparenz und hohe gesellschaftliche Erwartungen, außerdem kritische Mitarbeitende (Pfläging). Kurz: ein hoch anspruchsvolles Gemenge an Dynamik und Komplexität. Gut, wir kennen die kritischen Erfolgsfaktoren im 21. Jahrhundert, Innovation, Kundennähe, nachhaltige Wertschöpfung, operative Exzellenz und Mitarbeiterorientierung. Und Schnelligkeit: Gewinnen werden nicht die Großen, sondern die Schnellen. Gefressen werden die Langsamen, nicht die Kleinen.

Obwohl das hinlänglich bekannt ist, erscheint die praktische Umsetzung hoch anspruchsvoll. Viele Firmen tun sich schwer mit dem Erreichungsgrad. Offensichtlich ist es alles andere als einfach, diese Erfolgsfaktoren auch tatsächlich in der betrieblichen Realität nachzuleben: also schnell, innovativ, kundennah und mitarbeiterorientiert zu sein.

Warum ist dies so schwierig zu erreichen? Dafür gibt es ein paar Gründe. Die wichtigsten drei sind nachfolgend skizziert.

1. Zielkonflikte sind real.

Erstens sind wir umzingelt von Zielkonflikten. Alles gleichzeitig geht nicht. Die allermeisten Dinge im Leben sind mit beträchtlichen Opportunitätskosten verbunden: Wenn ich mich für A entscheide, kann ich nicht gleichzeitig auch B haben. Ich muss auf die Möglichkeit B verzichten und die Höhe dieses Verzichts stellt die Opportunitätskosten dar. Es geht nicht alles auf einmal oder, wie die Engländer sagen, „you can’t have your cake and eat it“. Obwohl dies bereits Kindern klar ist, scheint es in der Führung ‒ aufgrund von eigenen Zielkonflikten ‒ gerne und oft ausgeblendet zu werden. „Wir müssen dies zusätzlich erreichen“, selbstverständlich ohne auf irgendetwas Bestehendes verzichten zu wollen. „Das neue Projekt ist kostenneutral zu gestalten“, aber keine Vorstellung davon, was denn nun weniger kosten darf. Und so dreht sich in manchen Unternehmen das Hamsterrad immer schneller, die Mitarbeitenden werden durch ein konstantes Mehr an Zielen, Vorgaben und Regeln überfordert. Innovativ und effizient sollen gleichzeitig möglich sein, kundennah und schlank ebenfalls.

Dass dabei oft die Kräfte und der Sinnbezug auf der Strecke bleiben, muss nicht wundern. Die in den letzten Jahren deutlich gestiegene Ausfallquote durch Burn-outs, Depressionen und weitere psychische Krankheiten spricht eine deutliche Sprache. Gemessen an den Anforderungen ist die Ressourcendecke vieler Belegschaften sehr dünn geworden.

Die unangenehme Realität ist, so oft sie auch in der Unternehmensführung ausgeblendet oder negiert wird: Wenn etwas zusätzlich geleistet werden soll, bleibt ‒ außer es lassen sich tatsächlich Produktivitätsgewinne erzielen ‒ in aller Regel etwas anderes liegen. Und manche Dinge beißen sich: Gleichzeitig innovativ und effizient bis auf die Knochen sein zu wollen, ist ein Widerspruch in sich selbst! Das eine braucht eine offene Fehlerkultur, Ausprobieren, Zeit und Raum, während das andere jede Abweichung, jede Verschwendung aus den Prozessen ausmerzen möchte. Will eine Firma hochinnovativ werden, kann sie schlichtweg nicht durchrationalisiert bis ins Letzte sein.

Wir werden in den nachfolgenden Kapiteln verschiedenen Zielkonflikten begegnen und Vorschläge für deren Priorisierung machen. Führungskräfte tun sich selbst und ihren Mitarbeitenden einen Gefallen, wenn sie dafür eine Grundakzeptanz entwickeln. Die „Goldilock-Ökonomie“, in der Wunder wahr werden, liegt trotz aller Fortschritte noch hinter dem Horizont.

2. Ziele sind keine Hebel.

Zweitens entsprechen die angestrebten Erfolgsfaktoren Zielen, deren Hebel an einem anderen Ort liegen. Kreativität, Schnelligkeit oder Erfolg sind keine Lenkbarkeiten. Werden andernorts zweckmäßige Trigger aktiviert, können sich über ein komplexes Geflecht von Einflussfaktoren die gewünschten Effekte ergeben (oder auch nicht, weil gegenseitige Rückkoppelungen konträre Wirkungen hervorrufen ‒ und wir stehen, wie soeben beschrieben, wiederum vor Zielkonflikten).

In einer systemischen Sicht meint Unternehmensführung, Ziele in einem vielschichtigen Ganzen mit den verfügbaren Hebeln unter Beachtung von nicht veränderbaren Rahmenbedingungen zu erreichen (Waibel und Käppeli). Dies ist möglich, wenn die Führungskräfte die Wirkungen ihrer Handlungen auf die Ziel- und Messgrößen der Unternehmung richtig abschätzen können. Voraussetzung ist, dass sie „ihr Geschäft verstehen“, d. h. das System und seine Dynamik begreifen und sinnvoll Einfluss ausüben. Das ist alles andere als einfach. Im komplexen sozialen System eines Unternehmens liegen beispielsweise Ursache und Wirkung oft räumlich und zeitlich nicht nahe beieinander (Senge).

Bis etwa eine starke Unternehmenskultur Früchte trägt, braucht es einiges: Dieser Humus muss gepflegt werden, es erfordert einen sorgsamen Gärtner, der fruchtbaren Samen aussät, diesen bewässert und düngt und die wachsenden Sprossen hegt. Aber ohne stimulierende Innovationskultur gibt es keine Geistesblitze und das Denken abseits der gängigen Trampelpfade will sich nicht einstellen. Man kann Innovation nicht anordnen und die Wurzeln der Innovation liegen weder im F&E-Budget noch in der Anzahl der Ingenieure oder einem Bonus für erfolgsversprechende Ideen verborgen.

Zudem erweist sich der gängigste Weg oft als Drehtür: Manchmal ist die einfache und gewohnte Lösung ein „Quick Fix“, der das Problemsymptom vorübergehend zum Verschwinden bringt. Gleichzeitig hat der Schnellschuss unerwünschte Nebenwirkungen, die erst nach einer gewissen Zeit zum Vorschein kommen, nun aber das Ziel torpedieren und letztlich das Problem verschlimmern (Waibel und Beyeler).

Ein Beispiel ist der zunehmende Einsatz von extrinsischen Anreizen in Firmen. Über die letzten dreißig Jahre wurde die gesamte Unternehmenswelt mit allen Mitteln in Richtung Anreizorientierung getrimmt, mit Zielerreichungsprämien, Provisionen, Boni und vielem mehr (vgl. Abschnitt 1.3). Die Anreize wurden allerdings häufig so gesetzt, dass das Optimum nicht für das Unternehmen als solches, sondern für spezifische Anspruchsgruppen (z. B. Manager) herausschaute, die ihren asymmetrischen Informationsvorsprung nutzen oder die Zielsetzungen zu ihren Gunsten beeinflussen konnten. Und so wuchsen nicht nur die variablen Lohnbestandteile in die Höhe, sondern auch die Gier und die Selbstbedienungsmentalität vieler Manager. Gleichzeitig wurde das exorbitant wichtige Gut der intrinsischen Motivation, der Funktionslust an der Sache, durch die vielen extern aufgehängten Belohnungstöpfe verdrängt. Und mit ihr verabschiedeten sich die Loyalität und das freundvolle, vertrauensbasierte Miteinander. Das Kernproblem ‒ dass Manager sich im Sinne des Unternehmens verhalten ‒ ist nicht gelöst, sondern wurde durch das vermeintliche Patentrezept der extrinsischen Anreize verschärft, bei gleichzeitig gravierenden Nebenwirkungen. Und weil die Patienten längst süchtig sind, kann nicht auf die Droge der Anreizmotivierung verzichtet werden ‒ man schaue nur die Incentivierung bei Großbanken an. Der hier skizzierte Archetyp der Problemverschiebung führt dazu, dass das System seine ursprünglich vorhandene Problemlösefähigkeit verliert (Senge).

Ein weiteres Symptom mangelnden Systemverständnisses ist der weit verbreitete Machbarkeitswahn in Unternehmen (und dahinterliegenden Börsen, die die Kurzfristfixierung mit ihrem Quartalsrhythmus potenzieren): Eingeleitete Maßnahmen sollten subito wirken (am besten bis morgen), man glaubt Ursache und Wirkung in Raum und Zeit nah beieinander und vergisst, dass die Maßnahmen mit der stärksten Hebelwirkung manchmal die unscheinbarsten sind, aber etwas Zeit benötigen. Kurzfristig haben wir es im Unternehmen mit vielen divergierenden Bedürfnissen zu tun, die schlecht oder gar nicht unter einen Hut zu bringen sind. In einer nachhaltigeren Sicht von Unternehmensführung entschärfen sich manche Probleme weitgehend. Das haben die Kritiker des Shareholder-Value-Ansatzes nie verstanden: Richtig und im Sinne der Erfinder interpretiert, geht es um die sehr langfristige Wertbetrachtung in Unternehmen. In der langen Frist konvertieren allerdings die Interessen der Kapitalgeber und vieler vom Betrieb eines Unternehmens Mitbetroffener weitgehend. Die Anliegen von Shareholder- und Stakeholder-Ansatz verschmelzen. Oft wird allerdings in Firmen das Erreichen kurzfristiger Gewinnvorgaben zu stark betont. Der Börsenrhythmus mit seiner Quartalsdenkweise verhindert eine überdauernde Ausrichtung, schränkt den Zeithorizont von Managern ein und verzerrt die Perspektive.

Viele Familienunternehmen dagegen sind näher beim „Denken in Äonen“ und generationsübergreifend angelegt, was einen systemischeren Blickwinkel begünstigt und den größeren Erfolg erklärt, der sich in zunehmend mehr Studien (Zellweger und Sieger) zeigt. Letztlich möchten die meisten Unternehmen doch das Gleiche: die Firma „enkelfähig“ zu machen.

Fazit: Alle Firmen wollen einen hohen Erfüllungsgrad hinsichtlich kritischer Erfolgsvariablen wie Innovation, Schnelligkeit oder Kundennähe erreichen. Allerdings stellen diese Variablen Zielgrößen dar, welche unmittelbar nicht steuerbar sind. Kreativität, Wendigkeit und Kundenfokus sind Blüten, deren Qualität im zugrunde liegenden Humus und der Pflege begründet ist. In diesem Buch werden jene Faktoren skizziert, die den angestrebten Erfolgsgrößen zugrunde liegen. Die Trigger unternehmerischer Prosperität sind intelligente Prinzipien wie das Primat der intrinsischen Motivation, eine Vertrauenskultur oder breites Empowerment der Mitarbeitenden. In den folgenden Kapiteln werden diese ausgeführt.

3. Klassisches Management ist nicht zielführend.

Drittens sind klassische Managementvorstellungen für das Erreichen von Schnelligkeit, Innovationskraft oder Mitarbeiternähe eher hinderlich. Das, was Manager gemeinhin als wichtig bei ihrer Tätigkeit erachten ‒ etwa Ziele vorgeben, Budgets einhalten, Zielerreichung messen, Maßnahmen planen und umsetzen, Mitarbeitende führen und anleiten ‒ ist oft nicht das, was wirklich zu Beschleunigung, Kreativität, Eigeninitiative und Engagement beiträgt. Teilweise wissen dies Führungskräfte auch oder erleben mindestens in ihrer Tätigkeit vielfach ein Unbehagen, weil sie von ihrer Selbstwirksamkeit nicht immer überzeugt sind.

Dennoch bereitet eine systemischere Sicht darauf, wie ein Unternehmen funktioniert, Führungspersonen Mühe, weil damit eine Rollenveränderung verbunden wäre. Das Bild des Machers, der alle Fäden in seinen Händen hält, ist selbstwertschonend und angenehm. Manager sind ja im wahrsten Wortsinn dafür da, zu bewegen, ein- und durchzugreifen. Viele Unternehmenslenker sehen sich gern als Kapitän auf der Brücke ‒ „auf jedem Kahn, ob er raucht oder segelt, gibt’s einen, der die Sache regelt“ ‒ oder Zirkusdirektor. Und so knallt der Dompteur unter der Kuppel mit der Peitsche und lässt nach seiner Pfeife tanzen. Eine stärker systemisch geprägte Sicht weist Unternehmensführern eine weniger invasive und indirektere Rolle zu: Danach sind Manager vor allem Gestalter von Rahmenbedingungen, die dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden gute Voraussetzungen vorfinden, um ihren Job zu machen. Unternehmen stellen dynamische Systeme dar, die sich durch Nichtlinearität, Rückkoppelungseffekte und Vernetztheit kennzeichnen lassen.

Während die Psychologie das Dogma der Konditionierung lange überwunden hat, tut man in der Wirtschaft oft noch so, als seien Menschen und Märkte vollkommen rational und direkt steuerbar. Unternehmen lassen sich aber nicht deterministisch lenken. Diese Einsicht macht bescheiden, gelassen und souverän (Wüthrich). Führung wird so zur Selbstdisziplinierung mit dem Ziel, andere mehr entscheiden zu lassen. Es ist das Selbstverständnis, „eine Gemeinschaft zu formen, die individuelle Mitarbeiter zur Eigeninitiative anhält, zu Selbstdisziplin anregt, dazu animiert, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für ihre Handlungen zu übernehmen“ (Pfläging). Heroisches Management ist wenig wirksam in einer dynamischen und komplexen Umwelt.

Mit den nachfolgend skizzierten Prinzipien ist untrennbar eine andere Vorstellung von Führung und Management verbunden. Wir werden diese ebenfalls ausbreiten. Klar ist: Bewusster Machtverzicht fällt schwer. Einsicht in die Notwendigkeit ist der erste Schritt dazu. Möglicherweise hilft die Erkenntnis, dass sich die Umstände verändert haben. Oder, wie Hamel vergleicht: Bisheriges Management ist, analog zum Verbrennungsmotor, eine ausgereifte Technik, die nun für eine neue Ära fit gemacht werden muss.

Aufbau der Kapitel

In den kommenden Kapiteln werden sieben Prinzipien vorgestellt, die eine etwas andere Sicht von Unternehmensführung ins Zentrum rücken. Systemdenken als tieferliegende Rationalität liegt ihnen zugrunde. Zusammen bilden sie das Herz einer Unternehmenskultur, die nicht nur für personalnahe Bereiche (wie Motivation, Zufriedenheit, Identifikation, Loyalität) wichtig ist, sondern auch den Ausgangspunkt für Innovativität, Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsfähigkeit und finanziellen Erfolg darstellt.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur hat zugenommen und wird im Laufe des 21. Jahrhunderts weiter ansteigen. Dies gilt am stärksten für moderne Dienstleistungs- und Wissensunternehmen. Je anspruchsvoller die Tätigkeit ist, desto entscheidender wird die Unternehmenskultur. Gemäß Simon, dem Erforscher der Hidden Champions (oft wenig bekannte Nischenunternehmen, die Weltmarktführer sind), liegen die wesentlichen Wurzeln der Überlegenheit der Hidden Champions in den Unternehmenskulturen und den Einstellungen der Mitarbeitenden (Simon). Unternehmenskultur ist eine zentrale Quelle von Erfolg und Wettbewerbsvorteilen, zudem ein weicher Faktor, der nicht kopierbar ist.

Die nachfolgend beschriebenen Prinzipien eines kulturbasierten Managements priorisieren Ziele, im Wissen um die mannigfaltigen Zielkonflikte. Sie zeigen die verborgenen Trigger zweckdienlicher Unternehmensführung auf und skizzieren deren Wirkungen auf den Unternehmenserfolg. Und sie entwerfen eine andere Sicht des Selbstverständnisses von Führungskräften ‒ eine, die in die Zukunft weist und nachhaltig angelegt ist. Man kann in einem Unternehmen kein generatives Lernen fördern, wenn das Denken der Menschen von kurzfristigen Ereignissen beherrscht wird. Seit der Ende 2008 einsetzenden Finanz- und Wirtschaftskrise fahren die meisten Unternehmen nur noch auf Sicht ‒ es hat sich gezeigt, dass mittelfristige Pläne über mehrere Jahre in einer äußerst dynamischen Welt sehr schnell Makulatur sein können. Ein primär kurzfristiges Agieren, aus der Not geboren, mag nachvollziehbar sein ‒ wenn aber keine Leitsterne mehr für einen nachhaltigen Kurs sorgen, dann wird Durchwursteln zum einzigen Prinzip. Unternehmen sind aber auf Dauer angelegt.

Die hier ausgebreiteten sieben Prinzipien definieren Leuchttürme, Orientierungsmarken, an denen sich Management im Wissenszeitalter jenseits der Kurzfristziele ausrichten kann. Zusammen konturieren sie zielkonfliktreduzierendes und damit einfaches, praxisnahes und zukunftsweisendes Management in der Wissensökonomie des 21. Jahrhunderts.

Wie sind die nachfolgenden Kapitel gegliedert? Zu Beginn wird das Prinzip dargestellt, begründet und das zentrale Wissen aufgezeigt. Es folgt ein Abschnitt, der mit „Anwendung“ betitelt ist. Er zeigt das Prinzip in einem konkreten Kontext der praktischen Unternehmensführung und gibt anschauliche Empfehlungen zur Umsetzung. Zur Illustration des Gesagten finden sich über das Buch verteilt verschiedene Aspekte des Unternehmens Châteauform, das als durchgehendes Beispiel dient:

Zusätzlich zu Châteauform werden weitere Beispiele aus der Unternehmenspraxis in kurzen Einblendungen angeführt. Damit kein wesentlicher Kontrast zum „normalen“ Wirtschaftsleben entsteht und das Transferpotenzial substanziell ausfällt, wurden die Beispiele aufgrund folgender Überlegungen ausgewählt:

• Das Buch richtet sich an Unternehmen im mitteleuropäischen Kulturraum. Zu oft werden Erkenntnisse aus anderen Kulturkreisen, beispielsweise den USA oder Japan, unkritisch auf Europa übertragen. Dabei wird vergessen, dass die kulturellen Unterschiede teils enorm sind und bei der Umsetzung von Maßnahmen eine bedeutsame Rolle spielen. Im Buch werden deshalb vor allem Beispiele aus der Schweiz und Deutschland angeführt. In Themenbereichen, in denen die Transferierbarkeit unproblematisch erscheint, werden einige internationale Unternehmensbeispiele ergänzt.

• Es werden nicht nur (bekanntere) Großbetriebe dargestellt, sondern auch (unbekanntere) KMU (kleine und mittlere Unternehmen).

• Es werden „übliche“ Unternehmen beleuchtet, keine gemeinnützigen Organisationen, keine reinen Forschungsinstitutionen, keine vibrierenden Startups. „Internet-Dagobert Ducks“ mit praktisch uneingeschränkten Mitteln (wie Apple oder Google) werden ausgelassen.

• Zur Veranschaulichung werden keine Unternehmen mit glänzenden revolutionären Konzepten (wie Morning Star, Gore oder Semco) abgebildet. Wenn die Kulturprägung zu futuristisch ausfällt, wird ein Transfer zunehmend anspruchsvoller und unrealistischer.

• Stattdessen werden herkömmliche Unternehmen meist aus „old school“-Branchen dargestellt, welche sozusagen mit beiden Beinen auf dem wirtschaftlichen Boden stehen. Damit befinden sich die präsentierten Beispiele auf Augenhöhe mit den meisten Firmen und die gewonnenen Erkenntnisse sind eher ableitbar und transferfähig. Gleichzeitig weisen die veranschaulichten Unternehmen Besonderheiten auf, die für viele andere Firmen ‒ mindestens in bestimmten Bereichen ‒ herausragend, außergewöhnlich, erstaunlich, bedenkenswert sind und möglicherweise zur Analyse und Selbstreflexion anregen.

• Im letzten Abschnitt werden jeweils die wichtigsten Erkenntnisse unter dem Titel „Quintessenz“ zusammengefasst. Ein sogenanntes „Transferportfolio“ mit einem konkreten Maßnahmenset für die Implementation in der Praxis schließt jeweils das Kapitel ab. Dieses hat zum Ziel, spezifische Vorschläge für die unmittelbare Umsetzung des Prinzips in die unternehmerische Realität aufzuzeigen. Je nach Situation und Handlungsbedarf finden Führungspersonen hier verschiedene Ideen, wie sie dem skizzierten Prinzip in ihrem Unternehmen mehr Geltung verschaffen können. Die im Transferportfolio aufgeführten konkreten Maßnahmenvorschläge wurden vor dem Hintergrund der KMU-Tauglichkeit entworfen. Sie sind überwiegend nicht an umfassende Budgets oder substanzielle Unternehmensressourcen geknüpft.