Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.

Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder einem anderen Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 URG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

© 2019 Carl Hanser Verlag München
www.hanser-fachbuch.de

Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml

Herstellung: Björn Gallinge

Umschlaggestaltung: Parzhuber & Partner GmbH, München

Umschlagrealisation: Max Kostopoulos

ISBN 978-3-446-45574-0

E-Book-ISBN 978-3-446-45760-7

E-Pub-ISBN 978-3-446-47120-7

Inhaltsverzeichnis

1Einleitung

2Was bedeutet agiles Qualitätsmanagement?

2.1Zum Wesen von Agilität

2.2Die agile Organisation

2.3Vier zentrale Elemente eines agilen Qualitätsmanagements

2.4Der agile Qualitätsmanager

3Sieben Schritte zum agilen Qualitätsmanagement

3.1Schritt 1: Kunden- und Geschäftsfokus einnehmen

3.1.1Kundenbedürfnisse verstehen

3.1.2Mit Kunden professionell kommunizieren

3.1.3Kunden integrieren

3.1.4QM als Dienstleistung für interne Kunden etablieren

3.2Schritt 2: Verantwortung und Engagement für Qualität leben

3.3Schritt 3: Vernetzt arbeiten

3.4Schritt 4: Frühes Testen und schnelles Lernen

3.5Schritt 5: Transparenz mit Echtzeitdaten schaffen

3.5.1Eine Datenbasis schaffen

3.5.2Transparenz schaffen

3.6Schritt 6: Qualitätskompetenz bei allen aufbauen

3.7Schritt 7: Das Managementsystem verschlanken

4Agile Frameworks, Methoden und Werkzeuge

4.1Agile Frameworks

4.1.1Design Thinking

4.1.2Lean Startup

4.1.3Scrum

4.2 Agile Methoden und Werkzeuge

4.2.1Workshopdesign

4.2.2Stand-up-Meeting: Vom Sitzen ins Stehen kommen

4.2.3Visualisierung

4.2.4Epics und Stories: Definition von Aufgabenpaketen und Aufgaben

4.2.5Aufgaben- und Ressourcenplanung mit Kanban Boards

4.2.6Timeboxing: Umgang mit Zeit

4.2.7Sanfte Moderation

4.2.8Retrospektive

4.2.9Persona-Methode: Nutzer verstehen

4.2.10Prototyping

5Agilität im QM-Alltag: Use Cases und Beispiele

5.1In Use Cases denken

5.2Der Master Use Case: Effizienz des QM verbessern

5.3Beispiel 1: Anders Auditieren in Anlehnung an Lean Startup

5.4Beispiel 2: VisQM – QM visualisieren

5.5Beispiel 3: Was die Führungsperson vom QM braucht

1Einleitung

Kunden erwarten individuell zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen, die begeistern, preisgünstig und schnell verfügbar sind. Sie haben sich in der digitalisierten Welt daran gewöhnt, dass nahezu alles möglich ist.

Der Erwartungsdruck und die weltweite Transparenz über Preis und Leistung sind so groß wie nie zuvor. Unternehmen müssen – wollen sie wettbewerbsfähig sein – die Erwartungen der Kunden möglichst optimal erfüllen und wegen der gestiegenen Wettbewerbsdynamik am besten übertreffen.

In etablierten Branchen stockt die Entwicklung, Wachstumsmärkte sind kaum vorhersagbar und wechseln schnell. Innovation und Entwicklungszyklen sind drastisch verkürzt. Zusätzlich müssen kurze Entwicklungszeiten bei niedrigen Kosten realisiert werden. Die Abkürzung VUKA steht plakativ für diese radikale Veränderung und bedeutet Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität:

• Volatilität heißt Schwankung oder Flüchtigkeit. Damit sind Marktveränderungen gemeint, die nicht vorhersehbar sind und schnell erfolgen können.
• Unsicherheit für Unternehmen erwächst durch neue Wettbewerber und Innovationen, aber auch durch politische und gesellschaftliche Dynamiken.
• Komplexität zeigt sich häufig in unseren internen Unternehmensstrukturen, Prozessen und Verhaltensweisen, die eine schnelle Anpassung verhindern.
• Ambiguität heißt Mehrdeutigkeit und zeigt sich z. B. daran, dass Kunden auch Mitwirkende werden oder Mitarbeiter Aufgaben ihrer Führungskräfte übernehmen und eigenverantwortlich Entscheidungen im Sinne der Selbststeuerung treffen.

Die Anforderungen an die Qualität sind in diesem schwierigen Kontext enorm. Das Qualitätsmanagement (QM) muss sich entsprechend weiterentwickeln und an diese Veränderungen anpassen. In seiner klassischen Ausrichtung wurde es eher für starre Unternehmensstrukturen und -prozesse in vergleichsweise stabilen Märkten etabliert. Diese Ausrichtung wird den heutigen Bedingungen nur noch sehr bedingt gerecht.

Dieser Pocket-Power-Band zeigt, warum wir agiles QM brauchen, was es ausmacht und welche Chancen es bietet. Ferner zeigen wir, wie Sie zukünftig Qualitätsaufgaben und die Qualitätssicherung (QS) agil wahrnehmen und welche Methoden Sie dazu einsetzen können.

Wir haben das Buch in fünf Kapitel gegliedert. Nach dieser Einleitung definieren wir im zweiten Kapitel den Begriff Agilität und beschreiben, was ein agiles Unternehmen ausmacht. Darüber hinaus erläutern wir Elemente eines agilen QM und beschreiben die neue Rolle des agilen Qualitätsmanagers. Im dritten Kapitel zeigen wir, wie Sie in sieben Schritten ein agiles QM umsetzen können. Im vierten Kapitel beschreiben wir agile Frameworks sowie agile QM-Methoden und Werkzeuge. Im fünften Kapitel zeigen wir anhand von typischen Anwendungsfällen (Use Cases), wie agiles Arbeiten im Alltag gelingt.

Wegweiser

2Was bedeutet agiles Qualitätsmanagement?

2.1Zum Wesen von Agilität

WORUM GEHT ES?

Agilität beschäftigt viele Unternehmen und hat im Zusammenhang mit der Digitalisierung eine große Bedeutung erlangt. Dabei ist weder der Begriff neu noch das, was wir heute unter Agilität verstehen.

Die Inhalte, die wir heute mit dem Begriff Agilität in Verbindung bringen, gehen auf das Manifest für agile Softwareentwicklung zurück, das 2001 von führenden Softwareentwicklern aufgestellt wurde (Quelle: www.agilemanifesto.org). Am Anfang des agilen Manifests stehen die folgenden Aussagen zu vier Werten:

• Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
• Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
• Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung.
• Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Ergänzt werden die vier Wertaussagen durch die folgenden zwölf Prinzipien, die veranschaulichen, wie die Werte in der täglichen Entwicklungsarbeit gelebt werden:

1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.
2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.
11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.

Die zwölf Prinzipien lassen sich zu drei fundamentalen Kernaussagen zusammenfassen, auf die wir in den späteren Kapiteln immer wieder zurückkommen:

• Inkrementell-iteratives Arbeiten
  Inkrementell-iteratives Arbeiten reicht von verdecktem, informal gehaltenem Versuch und Irrtum bis hin zu formal agilen Entwicklungsprozessen unter der Nutzung agiler Methoden.
• Subsidiarität
  Subsidiarität reicht von inoffiziellen, informellen Selbstorganisationsansätzen in und zwischen Teams mit informalen Entscheidungsprozessen unter Umgehung der formalen Regeln bis zu offiziellen, formalen Selbststeuerungskonzepten mit flachen Hierarchien mit formal klar geregelten weitreichenden Entscheidungsbefugnissen der Teams.
• Kundenbedürfnisorientierung
  Kundenbedürfnisorientierung reicht von klassischen Ansätzen der Kundenanforderungsanalyse und ihrer Übertragung in Lasten- und Pflichtenhefte bis zur systematischen Analyse unausgesprochener, emotionaler Bedürfnisse und Schmerzpunkte.

2.2Die agile Organisation

WORUM GEHT ES?

Das bloße Anwenden agiler Methoden wie Scrum macht noch keine agile Organisation aus! Eine agile Organisation basiert auf agilen Werten und lebt agile Prinzipien, wie wir sie aus dem Manifest für agile Softwareentwicklung kennen. Darüber hinaus ermöglicht sie agile Arbeitsweisen, die folgende Merkmale aufweisen:

• Selbstverantwortung im Sinne der persönlichen Gesamtverantwortung für die eigenen Aufgaben und als verbindliche Verantwortung für das Teamergebnis. Selbstverantwortung ist das Wesensmerkmal einer agilen Organisation.
• Kundenorientierung zeigt sich in der engen Einbindung der Kunden und der Berücksichtigung ihrer Wünsche und Bedürfnisse.
• Ergebnisorientierung im Sinne der Konzentration auf das Wesentliche statt der Erfüllung wenig sinnvoller Pflichten, z. B. Berichtspflichten.
• Fachliche Exzellenz bezieht sich vor allem auf die Kompetenzen von Experten.
• Wertschätzung und Fairness als Erfahrung in der täglichen Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden.
• Kommunikation, die aktiv, offen und umfassend geschieht. Hierzu gehört auch der bewusste und konstruktive Umgang mit Konflikten, die als Chancen für bessere Lösungen gesehen werden.
• Sinnstiftende Ziele, die aus der Mission der Organisation abgeleitet und im Einklang mit den agilen Werten der Organisation sind.
• Beziehungsorientierung als Grundlage für leistungsfähige Teams. Auf Vertrauen basierende zwischenmenschliche Beziehungen sind Erfolgsfaktoren der Teamarbeit.
• Flexibilität und Veränderung im Sinne einer Lust auf Neues und Freude an der Innovation.

Eine Organisation ist agil, wenn sie den Umgang mit ständiger Unsicherheit als selbstverständlichen Teil ihrer Existenz begreift und systematisch in die Steuerung ihrer Aktivitäten integriert (Adam 2018). Hinsichtlich der praktischen Anwendung dieser Definition im Unternehmen unterscheiden wir zusätzlich:

• Strategische Agilität: die Fähigkeit zur agilen Strategiearbeit, d. h., seine Strategie angemessen schnell verändern zu können.
• Organisationelle Agilität: die Fähigkeit, die Organisation angemessen schnell neu aufzustellen, zu verändern und zu entwickeln.
• Operative Agilität: die Fähigkeit, im Alltag für die externen und internen Kunden das Richtige zu tun. Auch wenn man dafür Pläne und Prozesse revidieren muss.

Diese Unterscheidung hilft, bei der Unternehmensentwicklung darauf zu achten, wo die Organisation Schwerpunkte setzen muss. Denn in vielen Unternehmen gibt es z. B. bereits eine recht hohe operative, aber eine geringe strategische und organisationelle Agilität.

WAS BRINGT ES?

Nachfolgend die zentralen Vorteile einer „agilen“ Organisation: