Die AutorInnen
Dr. med. Dorothee Hansis
Dorothee Hansis ist promovierte Ärztin. Sie ist 1948 in Stuttgart geboren, hat in Stuttgart Pharmazie und in Tübingen und Düsseldorf Medizin studiert. Klinisch gearbeitet hat sie in der Inneren Medizin, der Chirurgie und der Anästhesie.
Nach Weiterbildungen in Umweltmedizin und Qualitätsmanagement und Ausbildungen zur Auditleiterin und Seniorauditorin hat sie in mehreren Einrichtungen das medizinische Qualitätsmanagement aufgebaut und geleitet und über rund 15 Jahre im Auftrag von Zertifizierungsunternehmen Zertifizierungsaudits in Krankenhäusern, Praxen und Apotheken durchgeführt.
Prof. Dr. med. Martin Hansis
Martin Hansis ist promovierter und habilitierter Arzt. Er ist 1951 in Tübingen geboren und hat in Tübingen und Düsseldorf Medizin studiert. Nach Weiterbildung zum Chirurgen und Unfallchirurgen war er neun Jahre als Lehrstuhlinhaber Leiter der Unfallchirurgischen Universitätsklinik Bonn. In den vergangenen 19 Jahren war er Ärztlicher Direktor bzw. Ärztlicher Geschäftsführer in verschiedenen Einrichtungen, zuletzt im Städtischen Klinikum Karlsruhe und beim Deutschen Zweig eines internationalen Dialysekonzerns. Er hat in den Bereichen Qualitätsmanagement und Hygiene und in den letzten Jahren schwerpunktmäßig in den Bereichen Behandlungsfehler und Klinikmanagement zahlreiche Bücher und andere Publikationen verfasst. 2012 erwarb er einen Master of Laws für Medizinrecht. Seit 2008 bekleidet er eine Honorarprofessur »Krankenhausmanagement« an der Universität Karlsruhe.
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1. Auflage 2021
Alle Rechte vorbehalten
© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart
Print:
ISBN 978-3-17-040504-2
E-Book-Formate:
pdf: ISBN 978-3-17-040505-9
epub: ISBN 978-3-17-040506-6
mobi: ISBN 978-3-17-040507-3
Es gibt Bücher und Bücher, ganz selten aber solche wie dieses.
Das liegt zum einen an der Autorengemeinschaft und zum anderen am Konzept und den Zielen.
Die Autorengemeinschaft ist sicher einmalig, besitzt sie doch einen zweimal 45-jährigen Erfahrungsschatz aus der eigenen – auch leitenden – Krankenhaustätigkeit, gepaart mit der Fähigkeit zu reflektieren und über den Tellerrand hinauszuschauen. Diese im Buch mitgeteilten Erinnerungen an die eigenen Tätigkeiten, die abgeleiteten Reflektionen und Verbesserungsvorschläge stellen quasi ihr Vermächtnis dar.
Den Hintergrund dafür bildet eine Propädeutik der Krankenhausstrukturen und des Krankenhausgeschehens. Die Darstellung einer guten Propädeutik ist immer auch mit einer systematischen Betrachtungsweise verbunden, die hilft, Lücken und andere Defizite zu erkennen, aber auch Verbesserungspotentiale abzuleiten. Dabei haben die drei schon von John Ovretveit in den späten 1980er benannten »Agenten«: Klienten, Leistungserbringer und Unternehmen/Gesellschaft ihren Platz.
Die Autorengemeinschaft möchte ihren Lesern helfen, das Krankenhaus als Unternehmen zu verstehen. Verstehen ist mehr als Strukturen und professionelle und gesetzliche Vorgaben zu kennen, von denen es im Krankenhaus eine Unzahl (geschätzt über 800) gibt. Letzten Endes sind es ja auch nicht die Strukturen und Vorgaben, die den Patienten helfen sollen, sondern die Mitarbeiter aus allen beteiligten Berufsgruppen und auf allen Hierarchiestufen.
Lesenswert für Patienten, Mitarbeiter und Manager/Politiker sind nicht nur die im Buch besonders herausgestellten Kommentare und das abschließende Empfehlungskapitel, es lohnt sich vielmehr, sich in den Text einzulesen, um auch das zwischen den Zeilen Stehende wahrzunehmen und zu verstehen.
Ich wünsche dem Buch eine größere Verbreitung und allen, die sich damit beschäftigen, viele neue Erkenntnisgewinne.
Prof. Hans-Konrad Selbmann |
Tübingen im November 2020 |
Wir danken all den nicht im Krankenhaus tätigen Freunden, die uns aus ihrer Sicht – der Sicht von Patientinnen, Patienten und deren Angehörigen – ihre Krankenhaus-Erlebnisse geschildert haben. Sie haben uns ein wichtiges Korrektiv für unser eigenes Krankenhaus-Erleben gegeben. Und sie haben uns erst gezeigt, welche Fragen, welche Unklarheiten, welche Missverständnisse sich auch einem vernünftigen und verständigen »Krankenhaus-Kunden« auftun.
Eigentlich sind Krankenhäuser normale Unternehmen: Sie werden wie andere Dienstleistungsunternehmen geführt – brauchen Personal, Ausstattung und Aufträge wie diese und müssen wie jedes andere Unternehmen ihre Aufgaben erfüllen und irgendwie mit dem Geld auskommen.
Spätestens die Ereignisse um die CoVid-19-Pandemie haben uns in Deutschland jedoch gezeigt, wie wertvoll es ist, wenn Krankenhäuser in der Lage und bereit sind, sich – zumindest in einer national wie international bedrohlichen Situation – nicht wie »normale Unternehmen« zu verhalten: Wir in Deutschland haben sehr davon profitiert, dass sich unsere Krankenhäuser in großem Umfang den gesamtgesellschaftlichen Aufgaben zugewendet haben: Sie haben erhebliche Mehrarbeit unter für das Personal schwierigen Bedingungen geleistet, geplante Behandlungen verschoben und Betten auf Vorrat frei gehalten. All das ist überhaupt nicht unternehmerisch gehandelt. So handeln Unternehmen, die sich der allgemeinen Daseinsvorsorge verpflichtet sehen. Spätestens seit wir wissen, dass damit in Deutschland vermutlich Tausende von Leben gerettet wurden, fragen wir deshalb ganz neu und mit noch viel mehr Nachdruck als bisher: Sind Krankenhäuser normale Unternehmen? Oder auch: Wenn denn Krankenhäuser Einrichtungen der Daseinsvorsorge darstellen sollen – kann man sie dann weiterhin wie bisher und wie »ganz normale Unternehmen« führen?
Das Buch möchte zu der dazu anstehenden gesellschaftlichen Diskussion einen Beitrag leisten: Wir werden in einzelnen Kapiteln die verschiedenen Funktionselemente des Krankenhauses beschreiben: Dies zunächst jeweils rein deskriptiv und ohne Wertung – zu lesen wie ein »Lehrbuch der Anatomie und Physiologie des Organismus Krankenhaus«. Und am Ende eines jeden Kapitels werden wir die Frage stellen, ob sich dieser in den vergangenen Jahren eingespielte Zustand mit der Natur von »Unternehmen der Daseinsvorsorge« verträgt. Zum Ersten (der Beschreibung des Ist-Zustands) können wir nach jeweils 45 Jahren Krankenhaustätigkeit in verantwortlichen Positionen ziemlich verlässlich Auskunft geben; zu Letzterem – ob man das wohl so lassen kann – naturgemäß nur Anregungen: Hier wird die Diskussion der nächsten Monate ansetzen. Wir werden die weiterführenden Vorschläge jeweils als »Kommentar« kennzeichnen und dadurch vom Informationsteil absetzen.
Martin Hansis |
Karlsruhe, Oktober 2020 |
Zeichnungen: Bianka Leonhardt, Ahrensburg
»Was ist Medizin?« Unter »Medizin« verstehen wir in diesem Buch alles, was mit der Patientin / dem Patienten bezogen auf seine Gesundheit gemacht wird. Diese medizinischen Leistungen können Diagnostik, Therapie, Physiotherapie, medikamentöse Behandlung etc. sein. Und es können pflegerische Tätigkeiten, ärztliche Tätigkeiten oder Tätigkeiten anderer Berufsgruppen sein. Alle derart »medizinisch« Tätigen fassen wir in diesem Buch unter »Medizinische Akteure« oder »Medizinisches Personal« zusammen.
Von »Krankenhäusern« (im allgemeinen Sprachgebrauch »Akutkliniken«) unterscheidet das Gesetz »Vorsorge- oder Rehabilitationseinrichtungen« (im allgemeinen Sprachgebrauch »Rehabilitationskliniken«). Deren wesentlicher gesetzlicher Auftrag ist die Vorsorge bzw. Milderung von Krankheitsfolgen (Rehabilitation).
Wir sind es im Krankenhaus gewohnt, die von uns Behandelten »Patienten« zu nennen. Ein höchst unpassender Begriff – stammt er doch aus einem zutiefst patriarchalischen Denken und Arzt-Verständnis: der Patient als »Leidender« (so die Übersetzung aus dem Lateinischen). Weil aber »Kunde« auch nicht viel besser ist, lassen wir es beim »Patienten«, bis uns etwas Besseres einfällt.
Unser Musterkrankenhaus: Wir werden in diesem Buch immer wieder Sachverhalte an einfachen Beispielen erläutern. Dabei werden wir uns immer wieder ein gedachtes Musterkrankenhaus vorstellen: Ein Krankenhaus in kommunaler Trägerschaft (Kreiskrankenhaus) in ländlich geprägter Umgebung mit 250 Betten (Innere Medizin, Chirurgie, Geburtshilfe und eine Hals-Nasen-Ohren-Belegabteilung).
Gendering: Achtung für einander ist für uns selbstverständlich. Das gilt auch dann, wenn wir – der Sprache und der Lesbarkeit zuliebe – nicht durchgehend weibliche und männliche Formen nebeneinander nennen.
Krankenhäuser haben ein unternehmerisches Ziel. Sie sind ihren Kunden wie ihren Mitarbeitern gleichermaßen verpflichtet und sie müssen darauf achten, selbst am Leben zu bleiben – das heißt, ein Gleichgewicht zu halten zwischen Einnahmen und Ausgaben. Organisatorisch hat das letzte Wort – auch bei Krankenhäusern – der Eigner. Im Alltag übernimmt eine wie auch immer geartete Führungsspitze die Leitung. Deren Führungstechniken/Managementtechniken sind dieselben wie bei jedem anderen Dienstleistungsunternehmen.
Die Kernaufgabe eines Krankenhauses ist die stationäre Behandlung von Patienten. Dies ergibt sich aus dem gesetzlichen Auftrag im Sozialgesetzbuch, 5. Buch (§ 107 SGB V):
»Krankenhäuser im Sinne dieses Gesetzbuches sind Einrichtungen, die
1. der Krankenhausbehandlung oder Geburtshilfe dienen,
2. fachlich-medizinisch unter ständiger ärztlicher Leitung stehen…,
3. mit Hilfe von jederzeit verfügbarem… Personal darauf eingerichtet sind, …. und in denen…
4. die Patienten untergebracht und verpflegt werden können.«
Das bedeutet rein formal ein Zusammenspiel von Untersuchung (Diagnostik), Behandlung (Therapie), Unterbringung und Verpflegung mit ständig verfügbarem Personal unter ärztlicher Leitung. Fachlich-inhaltlich bedeutet es ein Zusammenwirken von zwischen drei und bis zu dreißig medizinischen Professionen auf engem Raum und zur gleichen Zeit. Und das mit sehr viel Personal aller Qualifikations-Schattierungen. Dies stellt eine ungemeine zeitliche, räumliche und fachliche Verdichtung von medizinischen Leistungen dar, wie wir sie in sonst keiner anderen Konstellation finden. Möglich ist das nur durch eine immense Vorhaltung von Personen, Know-how und Technik: