Tim Taxis’ Verhandlungsmethodik ist nicht nur neu, sie ist überhaupt die einzige, die in der Praxis wirklich funktioniert. Als er mir vor Jahren versprach: „Sie werden in jeder Verhandlung immer sicher herausfinden können: Blufft der Kunde nur?“, dachte ich: „Ob das wohl sein kann?“ Heute weiß ich: Ja! Er hat recht, es stimmt! Seine Methoden sind so hocheffektiv im Ergebnis wie einfach in der Anwendung. Boris von Brevern, Head of Business Development DACH, Radial Gmbh
Wir arbeiten international mit Tim Taxis zusammen. Seine Methoden funktionieren auf der ganzen Welt. Wir sind sehr zufrieden mit seiner Systematik, da wir mit dieser fair, verbindlich und überdurchschnittlich erfolgreich unsere Verhandlungsziele erreichen.
Hans-Martin Schweizer, CPO & CVP, Infineon Technologies
Schon während meiner Gründungszeit als Einzel-Unternehmer haben mir Tim Taxis’ Methoden extrem geholfen. In diesem Buch legt der internationale Ver-handlungsexperte sein komplettes Know-how offen. Unterhaltsam, praktisch und strukturiert zeigt er nicht nur auf, was Sie tun können, um höhere Preise durchzusetzen, sondern vor allem auch: wie genau. Jeder, der Preise verhandelt, wird froh sein, dass es dieses Buch gibt.
Chris Debner, Strategic Global Mobility Advisory
Alles, was Sie in diesem Buch finden, ist wirkungsvoll: Über praktisches Methoden-Know-how und ein tiefes Verständnis der Einkaufsseite hinaus bekommen Sie auch ein neues Bewusstsein für das Thema „Preis“. Mit Tim Taxis’ Methoden weiß man sofort, wo man steht – und unnötige Preisnachlässe gehören der Vergangenheit an.
Kai Ristau, Geschäftsführer, KlimaINVEST Green Concepts
Tim Taxis verspricht nicht weniger als eine „neue Verhandlungswelt“. Und er liefert! Vor dem Training mit ihm waren unsere Mitarbeiter sehr skeptisch und meinten, dass der Preis entscheidend sei. Seit der Zusammenarbeit mit Tim Taxis sind sie sehr enthusiastisch und so gut vorbereitet, dass sie tatsächlich höhere Preise durchsetzen. Pierre van Lamsweerde, CEO, NordeonGroup
Tim Taxis lebt, was er lehrt – und seine Preisverhandlungsmethodik ist überragend. Auf den Punkt, eindrücklich und humorvoll vermittelt er seine Verhandlungstechniken in diesem Praxis-Ratgeber. Zudem gibt er exklusiven Einblick in die Welt der Gegenseite: wie professionelle Einkäufer arbeiten und verhandeln. Ein unschätzbarer Gewinn!
Silvio Guidon, Senior VP Consulting, Open Systems AG
Ich kenne Tim Taxis seit vielen Jahren – und sage aus Erfahrung: Wer seine Methoden anwendet, steigert seinen Vertriebserfolg.
Messbar und nachhaltig. Wer meint, zum Thema Preisverhandlung schon alles zu kennen, dem empfehle ich dieses Buch.
Christian Keintzel, Leitung Vertrieb, Bechtle direct GmbH
Seien wir ehrlich: Keiner weiß vorher immer genau, welchen Preis der Kunde zu zahlen bereit ist. Dann kommt von Einkäufern häufig der unliebsame Satz: „Wir müssen über Ihre Preise sprechen: Im direkten Vergleich sind Sie deutlich teurer als Ihr Wettbewerb!“ Die meisten denken jetzt: „Lieber verlier’ ich Marge, als den Kunden.“ Und geben im Preis nach – manchmal unnötig! Denn: Oft blufft der Kunde nur – und spielt mit uns! Tim Taxis ändert das. Ein für alle Mal. Ich freue mich sehr, dass er dieses praxisnahe Buch geschrieben hat!
Markus Uttikal, Geschäftsleitung, TZM
Vertragsverhandlungen, gerade für umfassende Rahmenverträge oder komplexere Leistungspakete, verlaufen nie einfach. Tim Taxis liefert nun die idealen Werkzeuge, um in Verhandlungen nicht nur den bestmöglichen Preis zu erzielen, sondern gleichermaßen ideale Ergebnisse für die Rahmenbedingungen zu erreichen. Weil er in diesem Buch zudem die Einkaufsseite beleuchtet, ist dieses Buch ein Muss für jeden, der Preise und Verträge verhandelt.
Alexander Mogg, Lead Partner TMT Industries, Monitor Deloitte
Die deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme
Taxis, Tim:
Die perfekte Preisverhandlung.
So machen Sie Schluss mit unnötigen Rabatten und setzen höhere Preise durch
Print: ISBN 978-3-00-053606-9
E-Book: ISBN 978-3-00-053605-2
© Herausgeber: Tim Taxis Trainings, Mauerkircherstraße 94, D-81925 München,
www.tim-taxis-trainings.de
2. Auflage 2019
Redaktionelle Unterstützung, Design, Layout: text-ur agentur Dr. Gierke, www.text-ur.com
Coverfoto: Maren Richter
Korrektorat: Susanne von Ahn, Hasloh
Druck: Books on Demand GmbH, Hamburg
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Der leichteren Lesbarkeit halber ist im Buch die männliche Form der Ansprache gewählt – mitgemeint und herzlich eingeladen sind immer auch die Leserinnen.
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ISBN 978-3-00-053605-2
Printed in Germany
Lassen Sie mich gleich zum Punkt kommen: Dieses Buch habe ich für Sie geschrieben! Es soll Ihnen schon beim Lesen Freude bereiten und Sie dabei unterstützen, dass Sie Ihre Ziele in Preisverhandlungen einfacher und erfolgreicher erreichen.
Sie werden in diesem Buch vollkommen neue Methoden finden, die zuvor nicht allgemein zugänglich waren. Hoch effektive Verhandlungsansätze, die ich bislang nur in Vorträgen und Trainings weitergegeben habe. Seit Jahren erreichen meine Kunden damit weltweit überragende Verhandlungsergebnisse.
Deshalb kann ich Ihnen auch hier in Aussicht stellen: Wenn Sie dieses Buch lesen und die Methoden umsetzen, dann werden Sie
Freuen Sie sich auf die nächsten Seiten, lassen Sie sich überraschen und urteilen Sie selbst. Profitable Geschäfte, tragfähige Beziehungen zu Ihren Kunden und eine Arbeit, die Ihnen Freude bereitet, das wünsche ich Ihnen von Herzen! Möge Sie dieses Buch dabei unterstützen.
Weitere kostenlose Tipps und Downloads erhalten Sie auf www.tim-taxis-trainings.de/perfekte-preisverhandlung
Viel Spaß und Inspiration beim Lesen und Umsetzen,
Ihr
Download
Dialog- oder Praxis-Beispiel / Übungen
https://die-perfekte-preisverhandlung.de/
Wir starten direkt praktisch. Stellen Sie sich bitte folgende Situation vor: Ein Kunde hat bei einem Anbieter angefragt und daraufhin ein Angebot erhalten. Der Anbieter weiß aus Erfahrung: Im Wettbewerbsvergleich ist er meistens nicht der Günstigste. Weil es sich zudem um einen Neukunden mit großem Potenzial handelt, bietet er unter seiner Standard-Preis-Kalkulation an. Jetzt lädt der Kunde ihn zur Angebotsbesprechung ein. Weil der Anbieter den Kunden gewinnen will, wäre er bereit, weitere 20% im Preis nachzulassen, falls es andernfalls scheitert.
Praxis-Beispiel 
Der Einkäufer begrüßt ihn: „Schön, dass Sie da sind. Bitte entschuldigen Sie, dass Sie warten mussten. Der Grund, warum ich Sie eingeladen habe, ist folgender: Meine Kollegen aus dem Fachbereich waren ja zunächst wirklich angetan von Ihrem Konzept – aber als Sie uns Ihr Angebot geschickt haben, Herr Anbieter, waren wir geschockt von Ihrem hohen Preis. Sie müssen wissen: Wir haben drei weitere Angebote vorliegen – und die sind alle günstiger, wirklich deutlich günstiger als Ihres. Und weil wir dieses Jahr weniger Budget haben, entscheidet allein der Preis. Wenn Sie den Auftrag erhalten möchten, müssen Sie sich deutlich bewegen! Deshalb meine Frage: Welche Preisreduktion können Sie uns anbieten?“ Anbieter: „Ja, hm, wir haben zwar schon knapp kalkuliert, natürlich, aber wo müssten wir denn preislich hin?“
Kunde: „Wir erwarten mindestens 10% von Ihnen, sonst geht der Auftrag an Ihren Wettbewerb.“
Anbieter: „Also 10% kann ich Ihnen schon noch anbieten. Wir wollen Sie ja als Kunden gewinnen!“
Kunde: „10% werden nicht ganz reichen, da müssen Sie schon noch was drauflegen.“ Anbieter: „15% kann ich noch machen, wenn Sie sich dann für uns entscheiden, Herr Kunde, einverstanden?“
Kunde: „Ist das Ihr letztes Wort?“
Anbieter: „Ja.“
Kunde: „Also gut, einverstanden, dann machen wir das so.“
Was war sein Ziel? Den Auftrag gewinnen – das hat er erreicht. Maximal 20% nachlassen – das hat er mit nur 15% ebenfalls erreicht. So betrachtet hat er es gut gemacht. Das ist auch die Betrachtungsweise der gängigen Praxis. Nur: Dieser Fokus ist kein wahrer Maßstab für Verhandlungserfolg. Warum?
Direkt im Anschluss an die Verhandlung geht der Einkäufer zu seinen Kollegen der Fachabteilung. Freudestrahlend ruft er ihnen zu: „Es hat funktioniert …“ – „Erzähl!“ – „Ich hatte doch grad’ die Verhandlung mit unserem neuen Lieferanten. Ihr wisst schon: der, für den ihr euch in der Ausschreibung entschieden habt! Ja, und ich bin rein ins Gespräch und hab genau das gemacht, was ich vorbereitet hatte. Das hat so gut geklappt, dass er gleich auf 10% Preisnachlass eingeknickt ist – und am Ende konnte ich ganze 15% rausholen!“ Stolz schaut er in die Runde. Die umstehenden Kollegen schauen ihn staunend an: „Und das, obwohl sein Angebot eh schon das günstigste war … Du bist scho’ a Sauhund, Kollege.“
War der Anbieter also erfolgreich?
Nein. Er hat Geld verschenkt.
In Preisverhandlungen ist das bis heute unser Dilemma:
Wir wissen nicht, ob das, was der Kunde uns sagt, wahr ist.
Wir wissen nicht, ob wir den Auftrag tatsächlich verlieren, wenn wir nicht nachgeben, bzw. in welcher Höhe der Rabatt sein muss.
Warum ist das so? Es existierten bislang keine Methoden, um all dies in der Verhandlung wirklich herausfinden zu können. Folge: Unsicherheit. Ergebnis: Wir geben nach – unabhängig davon, ob das tatsächlich (in dem Maße) nötig war.
Mit den Methoden dieses Buches werden SIE IMMER herausfinden: Blufft der Kunde oder nicht?
Das muss Ihnen künftig nicht mehr passieren. Wenn Sie die Methoden dieses Buches umsetzen, dann wird es Ihnen auch nicht mehr passieren. Mit den neuen Verhandlungsansätzen werden Sie immer herausfinden können: Blufft der Kunde nur? Und falls nicht: Zu welchem Preis werden Sie den Auftrag noch gewinnen, ohne aber unnötig viel nachzulassen?
Neu ist die Struktur nur insofern, als dass sie Ihnen wahrscheinlich nicht bewusst gewesen ist. Unbewusst stand die folgende Kernfrage schon immer über jeder Verhandlung:
Abb. 1: Kernfrage der Verhandlung und die vier Szenarien © by Tim Taxis Trainings
Diese eine Frage alleine wird bereits dazu beitragen, dass Sie künftig bessere Verhandlungsergebnisse erzielen. Warum?
Würde IHR Rabatt etwas an der Kaufentscheidung des Kunden ändern? Es gibt nur vier Szenarien, die sich daraus entwickeln – und NUR EIN Rabatt-Szenario!
Weil sich mit ihrer Kenntnis eine neue Verhandlungsstruktur ergibt, wie Abb. 1 zeigt: Es gibt vier Szenarien, ausgehend von den beiden möglichen Antworten auf die Frage „Würde mein Nachlass etwas an der Entscheidung des Kunden ändern?“:
Jetzt gilt es für Sie herauszufinden: Wo genau liegt dieser Preispunkt, zu dem der Kunde gerade noch bereit ist, Ihnen den Zuschlag zu geben. Sobald Sie dies herausgefunden haben, entscheiden Sie, ob Sie bereit sind, auf diesen Preis einzugehen. Und wenn ja, dann geben Sie ihm den Rabatt. Und wenn nein, dann nicht.
Was haben Sie damit an der Hand? Sie haben jetzt bereits alle in der Praxis möglichen Szenarien als Übersicht vor sich.
Fragen Sie sich bitte: Von all Ihren Preisverhandlungen der letzten Monate – egal ob Sie den Auftrag später erhalten haben oder nicht: In wie vielen Preisverhandlungen haben Sie einen Rabatt gegeben, wenn der Kunde diesen gefordert hat?
Von 99% aller Verkäufer höre ich die Antwort: „Eigentlich lass ich in jeder Preisverhandlung etwas nach …“
Das gilt es zu ändern:
Ausgehend von der neuen Verhandlungsstruktur werden wir in den folgenden Kapiteln alle nötigen Verhandlungsansätze erarbeiten – bis hin zu konkreten Formulierungen. Sie bekommen Transparenz über alle Phasen, lernen die Tricks und Strategien der Kundenseite kennen – und werden jederzeit in der Lage sein, die Preisverhandlung in Ihrem Sinne zu führen. Sie lernen nicht nur, was es zu tun gilt, sondern vor allem auch, wie genau. Das Ergebnis wird sein: einfachere und erfolgreichere Verhandlungen – und mehr Spaß dabei!
Während Sie weiterlesen, schauen Sie bitte nicht auf Ihre Hände, sondern bleiben mit Ihrer Aufmerksamkeit bei diesen Zeilen. Tragen oder besitzen Sie eine klassische Armbanduhr? Dann beantworten Sie bitte diese Frage: Hat Ihre Uhr Ziffern oder Striche? Falls Ziffern: Sind es römische (I, II, III …) oder arabische (1, 2, 3 …)? Und wie viele genau? Überlegen Sie mal ...
Sind Sie sicher?
Und jetzt schauen Sie bitte mal nach.
Wir sehen das Offensichtliche meist nicht mehr – weil unsere Erfahrungen wie Scheuklappen für Neues wirken.
Fast niemand beantwortet alle Fragen korrekt.
Warum ist das so? Und: Was hat das mit Preisverhandlungen zu tun? Die Antwort ist so einfach wie folgenreich:
Wir sehen das Offensichtliche nicht mehr.
Es ist ein psychologisches Phänomen: Wir schauen immer wieder auf eine Sache bzw. erleben eine gewisse Situation regelmäßig und sind überzeugt: „Ich weiß doch, wie das ist!“ Nur: Oft ist das eben ein Irrtum. Denn: Das Offensichtliche sehen wir nicht mehr.
Was ist nun das Offensichtliche in Preisverhandlungen?
Lassen Sie mich diese Frage mit meiner persönlichen Geschichte beantworten:
Seit meinem ersten Vertriebsjob hat mich das Verhandeln von Preisen und Konditionen in seinen Bann gezogen. Ich verhandelte als Angestellter Preise und Konditionen sowohl in der Industrie im Mittelstand als auch international für einen Dienstleistungskonzern – und habe zu Beginn sehr viel Geld in Preisverhandlungen liegen lassen.
Heute, zwei Jahrzehnte später, gebe ich Radio- und TV-Interviews zum Thema Preisverhandlung, halte Vorträge und trainiere Unternehmen in Europa, den USA und Asien. Dazu wäre es nie gekommen, wenn mir nicht diese eine schicksalshafte Preisverhandlung bereits in meinem vierten Berufsjahr widerfahren wäre.
Damals geschah etwas, was fortan meine gesamte Verhandlungswelt – und Jahre später auch die vieler anderer Menschen – grundlegend verändern sollte.
Ich saß mit der strategischen Einkaufsleiterin meines wichtigsten Kunden in der Jahres-Rahmen-Verhandlung. Sie forderte eine enorme Preisreduktion, setzte mich massiv unter Druck, hielt mir die günstigeren Angebote meiner Wettbewerber unter die Nase und führte mir plastisch vor Augen, was passieren würde, wenn ich nicht auf ihre Preisforderung einginge: Sie wechselt zur Konkurrenz! Mir wurde übel und ich hatte Angst, diesen wichtigen Kunden zu verlieren – das durfte nicht passieren! Ich wäre bereit gewesen, alles zu tun, um diesen Kunden irgendwie halten zu können: zurück zu meinem Chef, neu kalkulieren, „strategischen Preis“ anbieten, das komplette Repertoire eben.
Nur: Bevor ich überhaupt etwas erwidern konnte, forderte sie noch etwas, das für mein Unternehmen faktisch unmöglich war. Es handelte sich dabei um einen technischen Aspekt. Was ich aber zu dem Zeitpunkt noch nicht wusste: Ich hatte ihre Technik-Anforderung falsch verstanden! Die Konsequenz meines Missverständnisses: Für mich war in diesem Moment absolut klar: „Das ist technisch faktisch unmöglich für uns – diesen Kunden hast du jetzt verloren, aus und vorbei.“ Ich sackte innerlich zusammen. So sehr ich ihr auch im Preis maximal entgegengekommen wäre – ich wusste, dass ich diesmal aufgrund des technischen Aspekts chancenlos war: „Das ist das Ende, dieser Kunde ist weg.“
Bis zu diesem Zeitpunkt hatte nur die Kundin gesprochen, ich hatte noch nichts erwidern können, weil ich durch den Beschuss ihrer Forderungen wie überfahren war. Ich war auch jetzt noch schlichtweg sprachlos. Ohne ein Wort zu sagen, klappte ich unverrichteter Dinge und vollkommen frustriert meine Mappe zu, stützte meine Hände auf den Tisch, um aufzustehen, mich zu verabschieden und zu gehen – und dann passierte es:
Innerhalb des Bruchteils einer Sekunde wechselte die Körpersprache der Kundin von übermächtig-souverän in ängstlich-entsetzt und sie schnappte: „Herr Taxis, halt, Sie wollen doch jetzt nicht etwa aufstehen und gehen? Wir können doch noch über alles reden!“ Ich kapierte nichts, aus mir kam nur heraus: „Ich kann Ihnen nur das anbieten, was in unserem Angebot steht, ehrlich, sonst bin ich raus!“ 15 Minuten später saß ich im Auto. Das Technik-Missverständnis hatte sich in letzter Minute geklärt, aber das viel Wichtigere, weil wahrlich Unglaubliche, war: In meiner Tasche hatte ich den neuen Rahmenvertrag. Zu exakt dem Preis, der in meinem Angebot stand! Sie hatte unterschrieben. Ohne Nachlass, kein Rabatt. Ich war völlig verwirrt, verstand die Welt nicht mehr. Für mich passte da nichts zusammen. Das alles musste ich erst mal verarbeiten.
Noch auf der Rückfahrt spielten meine Gedanken verrückt: Waren ihre Preis-Forderungen und angedrohten Konsequenzen etwa nur vorgespielt, geblufft?
Konnte das wirklich sein?
Ja, so musste es wohl sein, ich hatte ja den Auftrag von ihr bekommen ...
Und dann ging es in mir erst richtig los: Was, wenn das schon immer so war, bei allen Kunden in all meinen Verhandlungen? Was, wenn sie mit mir schon immer nur ein Spiel gespielt hatten, weil sie genau wussten, dass ich dann den Preis reduziere? Nein, das konnte eigentlich nicht sein! Oder doch?
Es ließ mir keine Ruhe. Fortan wollte ich Gewissheit und schaute mit anderen Augen in die Preisverhandlungswelt – und bald schon sah ich Dinge, die es eigentlich gar nicht geben konnte. Nur: Es sah so aus, als wäre ich verrückt geworden, denn außer mir schien das keiner so zu sehen. Sobald ich jedoch angefangen hatte, nach diesen neuen Erkenntnissen zu (ver)handeln, kamen dabei Ergebnisse heraus, die „eigentlich nicht möglich“ sind.
Die Situation hatte sich nicht geändert – aber meine Perspektive auf die Situation war eine völlig neue. Mit der Zeit begann die grundsätzliche Erkenntnis zu wachsen:
Preis-Mythen beruhen auf falschen Annahmen und nicht hinterfragten Scheinwahrheiten.
Mir wurde klar, dass das, was alle Welt über Preisverhandlungen denkt, nur ein Mythos ist. Ein Mythos, der auf uralten, falschen Annahmen und unbewusst übernommenen Scheinwahrheiten beruht. Auf kollektiven Irrtümern, die nie jemand infrage gestellt bzw. bis in ihre Grundfesten überprüft hat:
Meine neue Wahrheit war: All dies ist schlicht ein Irrtum – und Kunden bluffen. Mein Ehrgeiz war geweckt: Ich wollte eine absolut zuverlässige Herangehensweise ausfindig machen, mit der ich den eventuellen Kunden-Bluff in jeder Verhandlung wirklich sicher herausfinden könnte – um so nah wie möglich an den jeweils maximalen Preis heranzukommen!
Während unzähliger Verhandlungen habe ich die ersten Ansätze kontinuierlich weiterentwickelt, optimiert und präzisiert, bis daraus über die Jahre eine ausgereifte Methode entstand.
Mittlerweile erreichen meine Kunden damit Erfolge in ihren Preisverhandlungen, die sie selbst nicht für möglich gehalten hätten: Sie steigern ihre Marge je Auftrag direkt um einige Prozentpunkte. Das bedeutet je nach Umsatzrendite eine Gewinnsteigerung von bis zu 50%. Und das allein aufgrund dieser neuen Art zu verhandeln.
Derlei Gewinnsteigerungen klingen für Sie zum jetzigen Zeitpunkt sicherlich völlig illusorisch. Doch genau diese Ergebnisse bestätigen meine Kunden.
Zuvor war die Welt für sie auch eine andere. Auch sie dachten früher: Man müsse in Preisverhandlungen nun mal Zugeständnisse machen. Die Frage sei nur, wie viel. Aber nur, weil noch fast jeder so denkt, heißt das nicht, dass das wahr ist. Die längste Zeit in der Geschichte – immerhin über Jahrtausende – waren sich die Menschen überall auf der Welt einig:
„Die Erde ist eine Scheibe.“
Wer etwas anderes behauptete, wurde geringstenfalls für verrückt erklärt. Selbst die wagemutigsten Seeleute trauten sich nur wenige Seemeilen raus aufs Meer aus Angst, sie würden an den Rändern ins Bodenlose stürzen – so tief saß dieser Irrglaube.
Seit einigen Jahrhunderten wissen wir: Das Scheibending existierte nie, es hat sich als Mythos herausgestellt – auch wenn alle Menschen das jahrtausendelang anders „sahen“.
Gleiches gilt für den Preisverhandlungs-Mythos. Sie können weiter auf die „Preisverhandlungs-Scheibe“ schauen – weil alle anderen das noch tun – und entsprechend (ver)handeln, mit allen Konsequenzen. Es ändert aber nichts an den Tatsachen.
Sie werden, wenn Sie mit diesem Buch künftig „weiter gehen“, nicht ins Bodenlose stürzen – im Gegenteil. Vielmehr werden Sie ganz neue Erfahrungen machen und erfolgreichere Abschlüsse erzielen. Und Sie werden Preisverhandlungen aus einer weiteren Perspektive erleben:
Seit einigen Jahren fragen auch Unternehmen für ihren Einkauf bei mir an. So arbeite ich mittlerweile nicht nur für Sales-Organisationen, sondern ebenso für diverse Einkaufsorganisationen weltweit. Ich kenne also nicht nur die andere Seite des Verhandlungstisches, ich trainiere sie.
Lassen Sie mich Ihnen deshalb aus der Einkäufer-Perspektive sagen: Professionelle Einkäufer und mächtige Kunden sind in der Lage, Ihnen glaubhaft zu vermitteln, dass Ihr Preis nicht wettbewerbsfähig sei – gerade wenn Sie bereits (deutlich) unter dem Preis liegen, zu dem sie kaufbereit sind!
Nicht zuletzt durch die Arbeit mit bzw. für Einkäufer(n) konnte ich ein tiefes Verständnis der Verhandlungsdynamik aus deren Sicht gewinnen. Diese Insights gebe ich Ihnen in diesem Buch weiter. Dadurch werden Sie ein tiefes Verständnis für die „Gegenseite“ entwickeln – wie sie tickt, wie sie arbeitet und vor allem: wie Sie diese Erkenntnisse für Ihren Erfolg nutzen.
In der Praxis gleicht das, was wir gemeinhin „Preisverhandlung“ nennen, einem Tauziehen: Der Kunde zieht kräftig auf seiner Seite und wir lassen auf unserer früher oder später nach. Je nach Branche ist es ein „defensives Feilschen“ oder gar eine „Rabattschlacht“. Aber eine echte, gar perfekte Preisverhandlung …!?
Die perfekte Preisverhandlung:
Stellt sich die Frage: Wann ist eine Preisverhandlung – wenn überhaupt – „perfekt“? Meine Antwort: Wenn wir herausfinden, wo der maximal mögliche Preis liegt, wir zu diesem Preis abschließen können und die Beziehung nach der Verhandlung besser ist als vorher.
Wie kommen wir dahin?
Im ersten Schritt müssen wir uns zunächst einige „Wahrheiten“ über Preisverhandlungen genauer anschauen. Das mag Ihnen einiges abverlangen. Aber es lohnt sich! Auch auf die Gefahr hin, dass Sie mich auf den nächsten Seiten vielleicht für verrückt erklären: Alles, worum ich Sie bitte, ist, dass Sie weiterlesen.
Sie lassen im Preis nach, obwohl das oft nicht sein müsste. Und wenn doch, dann geben sie meist mehr nach als nötig (s. Seite →–→).
Die meisten Menschen gehen ab dem zweiten Punkt bereits in Widerstand – weil ihre erlebte Realität, so wie sie sie wahrnehmen, anders erscheint. Und das ist auch absolut verständlich.
Deshalb werde ich diese vier Thesen jetzt Stück für Stück für Sie herleiten. Sie werden erkennen, warum jeder Verhandler auf Anbieterseite denken musste, dass der Preis entscheidend sei. Wir werden zeigen, wie es zu all dem kam, was die Konsequenzen sind und wie Sie aus diesem Spiel aussteigen können. Schon bald werden Sie die Logik der vier Thesen nachvollziehen können – und welche Konsequenzen das hat.
Praxis-Beispiel
Gehen wir wieder in die Praxis. Versetzen Sie sich bitte jetzt selbst in die Situation des Anbieters: Ein Kunde hat bei Ihnen angefragt, vielleicht ist es sogar ein interessantes, großes Projekt. Nachdem Sie ihm ein individuelles Angebot erstellt haben, hat er Sie zur Angebotsdurchsprache eingeladen. Nun sitzen Sie gemeinsam am Tisch. Während Sie gerade den ersten Schluck Kaffee trinken, hören Sie ihn sagen:
„Danke für Ihr Angebot. Inhaltlich war es durchaus das, was wir uns vorgestellt hatten. Allerdings liegen mir noch zwei weitere Angebote Ihres Wettbewerbs vor. Und nach Durchsicht aller Angebote muss ich Ihnen leider sagen: Sie sind deutlich zu teuer. Wenn Sie heute kein günstigeres Angebot mitgebracht haben, dann geht der Auftrag an Ihre Konkurrenz. Also: Was ist Ihr neuer Preis?“
Was passiert jetzt?
Innerlich zucken wir zusammen und Gedanken schießen uns durch den Kopf: „Lieber geb ich jetzt nach, als den Auftrag zu verlieren.“ Dann reagieren wir oft so, dass der Kunde erkennt, dass er leichtes Spiel mit uns hat.
Als Folge unserer Unsicherheit signalisieren wir: „Bei mir geht was!“, und die Preise purzeln. Nur: Das haben wir selbst mitverursacht! Warum?
Wer nur einen Hammer hat, sieht auch in Schrauben Nägel. Diesen Gedanken können Sie 1:1 auf die Situation in der Preisverhandlung anwenden. Bitte reflektieren Sie, ob vom Folgenden auch etwas auf Sie zutrifft.
Nur mit Entscheidern verhandeln, denn dann richtet sich das Budget nach dessen Entscheidung!
Ja! Schon bei der Angebotserstellung handeln wir ja oft nach der Devise „Ah, neuer Kunde, da müssen wir tief rein“. Aber egal, wie tief wir auch anbieten, die meisten Kunden werden die 3-D-Verhandlungstechnik einsetzen: druff-, druff-, druffhauen auf unseren Preis und behaupten, wir seien deutlich zu teuer …
Das führt dazu, dass die Entscheidungsmacht unseres Verhandlungspartners beschränkt ist. Zum Beispiel in Form von Budgetgrenzen. Denn: Wenn Sie mit Nicht-Entscheidern verhandeln, dann richtet sich die Entscheidung nach dem Budget. Wenn Sie mit Entscheidern verhandeln, dann richtet sich das Budget nach der Entscheidung!
und aus Unwissen bieten wir entweder nicht 100-prozentig passgenau an bzw. sind nicht optimal für die gewünschte Lösung aufgestellt oder wir stehen nicht voll hinter unserem Produkt – und all das spürt der Kunde. Er ist sich dann selbst nicht zu 100% sicher. Und falls er keinen Alternativ-Partner hat, will er sein mangelndes Sicherheitsgefühl über einen tiefen Preis kompensieren – und entsprechend unnachgiebig verhandelt er dann.
Auf die Frage: „Was kostet das?“, zögern wir, kommen nicht zum Punkt oder an unserem Tonfall bemerkt der Kunde unsere Unsicherheit und weiß aus Erfahrung „Ah, das ist nicht sein letzter Preis, da geht noch was!“, und es wird wieder hart für uns.
Auf die Frage: „Was können Sie am Preis noch machen?“ antworten wir: „Wir möchten dieses Projekt unbedingt gewinnen, aber mehr als 10% gehen wirklich nicht.“
Ungut, denn wir wissen ja zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht: Muss das überhaupt sein? Und selbst wenn: Vielleicht hätten ja 3% gereicht! Nur: Dabei bleibt’s ja nicht, denn der Kunde weiß: Wer sofort einen Rabatt gibt, bei dem geht noch mehr …
Oft preisen wir deshalb vorher einen „Verhandlungsrabatt“ ein und geben in der Verhandlung früh nach. Doch das ist fatal, denn der Kunde erkennt: „Der knickt ein!“ und fordert auch dann noch hartnäckig weiter, wenn es unter unseren eingepreisten Rabatt geht.
Uns fehlen passende Verhandlungsstrategien, um in Preisverhandlungen auf die Kundenforderung so zu reagieren, dass wir nur dann Rabatt geben, wenn das wirklich nötig ist. Dies führt in der Praxis zu folgendem Verhalten:
„Was haben Sie sich denn vorgestellt?“ oder „Zu welchem Preis bietet denn der Wettbewerb an?“ bzw. „Wo müssten wir hin?“
Schon Geld verloren! Denn: Was zeigen wir mit diesen Fragen? Dass wir bereit sind, den Preis in die Hand zu nehmen! Der Kunde erkennt das und fordert umso konsequenter nach.
Das heißt zusammengefasst: Wir selbst provozieren bzw. forcieren das Preisnach-unten-Spiel, weil wir häufig signalisieren: „Bei mir geht was!“ Wir selbst machen also oft genau das, was dann zu dem führt, was wir selbst am meisten fürchten: hartnäckige Rabatt-Forderungen des Kunden und letztlich Zugeständnisse im Preis.
Mentaltipp: Machen Sie sich klar, dass Sie oft selbst das „Preis-nach-unten-Spiel“ forcieren – und dass Sie das Spiel darum auch umdrehen können!
Die gute Nachricht ist: So was können und werden Sie sich künftig sparen! Das tun Sie sich bald nicht mehr an.
So, und deshalb jetzt: Auf in eine neue Verhandlungswelt! Kommen Sie mit?
Kein Irrglaube hält sich seit Äonen von Vertriebsgenerationen hartnäckiger als die Annahme, dass primär der Preis entscheidend sei. Dass also der Preis bestimme, welcher Anbieter den Auftrag erhält. So denken zunächst alle Menschen, die ich treffe. Sagen auch Sie „Das ist kein Irrglaube, das ist in unserem Markt wirklich so“? Dann versteh ich Sie und bitte Sie: Lesen Sie gerade deshalb dieses Kapitel ganz bis zum Ende.
Lassen Sie uns gedanklich für einen Moment vom leidigen Thema „Preis“ zu angenehmeren Aspekten des Lebens wechseln: zu den kulinarischen Genüssen! Falls Sie ein Lieblingsrestaurant haben: Wie heißt es? Was essen Sie da am liebsten? Warum ist es Ihr Lieblingsrestaurant?
Wenn ich bei Vorträgen spontan ins Publikum gehe und diese Fragen einer beliebigen Person stelle, dann kommen Antworten wie: „Tolle Atmosphäre, mag den Besitzer, super Essen, Spitzen-Service, erfüllt mir meine Extra-Wünsche“ usw.
Keiner hat jemals gesagt: „Es ist das billigste Restaurant“ oder gar „… und dort bestelle ich immer nur das günstigste Gericht“. Ist es bei Ihnen anders? Gehen Sie immer in das billigste Restaurant?
Okay, Sie sagen: „In diesem Beispiel mag es ja gelten, dass der Preis nicht entscheidet. Aber sonst!?“
Wenn Sie jetzt gerade nicht nackt in der Sauna liegen: Schauen Sie bitte mal an sich herunter … auf Ihre Hose, vielleicht den Gürtel und die Schuhe, Ihre Uhr oder Ihren Schmuck …