IMPRESSUM // EDITORIAL NOTICE

Mit freundlicher Unterstützung der MUNICH FABRIC START. //
With compliments from MUNICH FABRIC START.

Bibliografische Angaben der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Projektleitung Buch // Project Management
Caroline Schauwienold, dfv, Frankurt / Main

Gestaltung und Titel // Layout and Cover
die basis, Wiesbaden

Lektorat // Copy Editing
Michael Köhler, Frankurt / Main

Übersetzungen // Translations
Nikolas Bertheau, Hamburg

Produktion // Production
Medienproduktion + Logistik dfv, Frankurt / Main

Druck und Bindung // Printing and Binding
Kösel GmbH & Co. KG, Altusried-Krugzell

BILDNACHWEIS // PHOTO CREDITS

»Warum ist Nachhaltigkeit keine integrierte Qualitätsdimension? Warum ist sie vermeintlich etwas, was on top gesetzt werden muss? Nein! Human-, Sozial- und Naturverträglichkeit sind Qualitätsdimensionen! Damit ist Nachhaltigkeit integraler Bestandteil des Wirtschaftens.« Prof. Dr. Ralf Isenmann

»How come sustainability is not an integrated quality dimension? Why is it supposed to be something that has to be added »on top«? No! Humane, social and environmental compatibility are quality dimensions! Sustainability thus becomes an integral part of doing business.« Prof. Dr. Ralf Isenmann

Illustrationen auf S. // Figures on pp.
29, 47, 69, 89, 111, 131, 155: © David Davidopoulus/Rilke Design Studio

Fotos Umschlag // Cover Photos
U1: © fotolia, loreanto, U4: © Spiber Inc. | © Project Jacquard / Google ATAP Group | © aktiebolaget duo blau / Sharewear

Fotos auf S. // Photos on pp.
U1: © fotolia, loreanto | 10: © fotolia, Eugenio Marongiu | 30: © fotolia, Eugenio Marongiu | 36: © CN2P | 40: © Adam Harvey | 48: © fotolia, Eugenio Marongiu | 53: © fotolia, nito | 53: © fotolia, Eugenio Marongiu | 58 l.: © Tele2 / Ida Klamborn | 58 r.: © Tommy Hilfiger | 61: © Björn Borg | 70: © Project Jacquard / Google ATAP Group | 78: © Adidas Futurecraft 3D | 79: © Sponge Suit / Eray Carbajo | 80: © See The Unseen | 81 : © Spiber Inc. | 82: © Adidas Futurecraft 3D | 86: © Project Jacquard / Google ATAP Group | 87: © Project Jacquard / Google ATAP Group | 90: © fotolia, Eugenio Marongiu | 95: © fotolia, Rawpixel.com | 95: © fotolia, Eugenio Marongiu | 100: © Erin Feinblatt | 110: © Urte Kundrotaite / MUD Jeans | 112: © fotolia, Eugenio Marongiu | 121: ©Aquafil/ECONYL®brand | 121: © Rafa Gallar | 121: © Thomas Lohnes/gettyimages for Messe Frankfurt | 125: © Philipp Koll / DeNAture | 125 : © aktiebolaget duo blau / Sharewear | 126: © Aquafil/ECONYL®brand | 132: © fotolia, bananna | 137: © fotolia, shirophoto | 137: © fotolia, Eugenio Marongiu | 156: © aktiebolaget duo blau / Sharewear | 157: © Philipp Koll / DeNAture | 158: © MFA Dress / Cute Circuit | 159: © Aquafil/ECONYL®brand | 160: © Rafa Gallar | 161: © Christopher Ræburn / catwalking | 162: © Matthieu Spohn | 163: © Sponge Suit / Eray Carbajo | 164: © Nudie Jeans | 165: © Erin Feinblatt | 204: © fotolia, Eugenio Marongiu | 208: © Kern Kommunikation

INHALT // CONTENTS

EINLEITUNG INTRO

FUTURE SCENARIOS

I.ECONOMIC EVOLUTION

Interview: Said E. Dawlabani

II.CONTRADICTIVE CONSUMERS

Interview: Tomas Pfänder

III.FUTURE COMMUNICATION

Interview: Peter Vesco

IV.MATERIAL INDIVIDUALLIGENCE

Interview: Dr. Ivan Poupyrev

V.THE SHARING SOCIETY

Interview: Bert van Son

VI.IN CIRCLES

Interview: Prof. Dr. Michael Braungart

VII.THRIVABILITY

Interview: Prof. Dr. Ralf Isenmann

FOTOSTRECKE // PHOTO GALLERY: FUTURE. FASHION. ECONOMICS.

DOSSIERS

I.FASERN FIBRES

II.SUPPLY CHAIN

III.DESIGN

IV.HANDEL RETAIL

V.COMMUNICATION

VI.WERTE VALUES

RESÜMEE CONCLUSION

AUTOREN AUTHORS

EINLEITUNG INTRO

Mode lebt davon, sich immer wieder selbst neu zu erfinden. Genauso wie unsere Begeisterung für Mode jede Saison aufs Neue entsteht: beim Designprozess, beim Sourcing, bei der Kollektionsplanung oder beim Verkauf.

Mode begeistert und macht verdammt viel Spaß – ganz nebenbei lässt sich mit ihr auch richtig viel Geld verdienen. Dennoch gibt es Symptome, die darauf hindeuten, dass etwas Grundlegendes nicht stimmt mit unserer Branche. Zwar steigt der Textilumsatz global von Jahr zu Jahr an, gleichzeitig findet aber eine Konzentration auf immer weniger Marktteilnehmer statt. In ihrem Wettbewerb scheint es mehr um Konzepte als um Produkte zu gehen.

Viel wurde in den vergangenen Jahren über Fast Fashion und die Demokratisierung von Mode gesprochen. Ursprung dieser beiden Disruptionen sind die vertikal integrierten und dadurch superschnell und äußerst flexibel agierenden, gleichzeitig hochprofitabel wirtschaftenden Retail Labels. Sie haben einerseits den Markt durcheinandergewirbelt, andererseits die Verbraucher in einer Art und Weise für Mode begeistert und zu einem exzessiven Konsum angeregt, wie das vor ihrem Aufkommen unvorstellbar gewesen ist.

Ihren Erfolg ziehen sie aus der Vergrößerung des eigenen Marktanteils, der Erhöhung ihrer Absatzmengen und der Ausweitung von Margen. Up or out: Wer nach oben kommt, dem winken exorbitante Gewinne, der Rest fliegt herunter vom sich immer schneller drehenden Karussell. Es ist mit unserer Faszination für die Modebranche ein bisschen wie beim Stockholm-Syndrom; oder, um es angelehnt an Adorno zu sagen: Wir sind Gefangene, die ihre Zelle lieben.

Aber die Wände dieser Zelle kommen immer näher, und das liegt nicht nur am scharfen Wettbewerb. Stichworte wie Planetary Boundaries, Peak Everything oder wertebewusste Millennials deuten auf dieselbe Entwicklung hin: Kurzfristige ökonomische Ziele sind zwar noch erreichbar, die langfristige Performance aber schon längst nicht mehr planbar. Es ist die überfordernde Komplexität der Globalisierung, die unserer Branche zu schaffen macht. Am offensichtlichsten sind die ökologischen und sozialen Probleme. Es wäre allerdings vermessen zu behaupten, dass Unternehmen und ihre Manager sich dessen nicht bewusst sind. Corporate Responsibility ist bei erfolgreichen Firmen Chefsache, der Nachhaltigkeitsbericht ist Usus. Und doch scheinen viele Anstrengungen nur Potemkin-sche Dörfer zu produzieren: selbstreferenziell, die Gewinnverwendung beweihräuchernd, anstatt das Kerngeschäft ernsthaft zu überdenken.

Der Anstoß für einen Wandel wird wohl von außen kommen. Das müssen noch nicht einmal der Ökokollaps oder der Wertewandel sein, auch so etwas Profanes wie der technische Fortschritt ist dazu in der Lage, die Modebranche um 180 Grad zu drehen: Der Megatrend der kommenden Jahre ist die Digitalisierung. Aber auch 3-D-Druck, Konzepte wie Cradle to Cradle und Manufacturing on Demand oder intelligente Fasern und vollkommen neue Faserrohstoffe werden die heute bekannten textilen Wertschöpfungsprozesse umkrempeln.

Welche Auswirkungen diese Veränderungen haben werden und wie die Situation im Jahr 2025 sein könnte, beschreiben die Future Scenarios im ersten Teil dieses Buchs. Ein neues Verhältnis von Innovationen, neuen Technologien, einem veränderten Werteverständnis und der Konzeption von »Thrivability« statt Sustainability stehen dabei im Zentrum. Experteninterviews, die Vorstellung von Best Practices und, im zweiten Teil, Dossiers zeigen außerdem neue Entwicklungen auf und geben Handlungsempfehlungen für zukunftsorientiertes und verantwortungsbewusstes Wirtschaften in der Modebranche.

Dabei geht es vor allem um eins: konsequente Zukunftsorientierung. Nur mit ihr wird es Modeunternehmen gelingen, Innovation von inkrementeller Verbesserung abzugrenzen, holistische Ansätze in die Praxis umzusetzen, die Linearität ihrer Wertschöpfung zu überwinden, einen Net Positive Impact zu erzielen – allgemein gesprochen: Prozesse zu dekonstruieren und neu zu denken.

Vielleicht klingt es paradox, aber es gibt viele Gründe, optimistisch zu sein. Den bevorstehenden Paradigmenwechsel werden zwar viele Unternehmen nicht überstehen. Aber die durch die technologische Revolution entstehenden neuen Sachzwänge werden dafür sorgen, dass diejenigen Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sind, biophiler ausgerichtet sein werden. Future.Fashion.Economics. ist in diesem Sinne ein optimistischer Guide, der zum Ziel hat, Sie auf diesen anstehenden Paradigmenwechsel vorzubereiten, und sicherstellen möchte, dass die Faszination von Mode in Zukunft noch größer wird als dies heute schon der Fall ist.

One essential part of fashion is that it continuously reinvents itself. That is what inspires fashion makers season after season as they design, source, plan, and sell their collections.

Fashion wows. Fashion is fun. And, incidentally, it is an opportunity to earn big money. There are symptoms, however, indicating that there is something fundamentally wrong with fashion. Global textile turnover may be rising year after year, but, at the same time, we see a concentration process that leaves the market with fewer and fewer participants. Competition appears to be more about concepts than about products.

Much has been said about fast fashion and the democratizing of fashion in recent years. Both are disruptive processes driven by vertically integrated retail labels, the verticality of which makes them ultrafast and extremely flexible. Dramatically stirring up the market, these labels have kindled customers’ fascination with fashion and engendered behaviours of excessive consumption unimag inable in former times.

These labels are so effective thanks to the increasing of market shares and sales volumes, and the expanding of brands. It’s a case of up or out: whilst potentially exorbitant profits await those who »make it«, everybody else is mercilessly thrown off the ever faster revolving carousel. In a way, our fascination with the fashion industry is reminiscent of Stockholm syndrome; or, to paraphrase Adorno: we are like prisoners who love their cells.

But the walls of these cells are increasingly closing in on us, and not only because of competition. Catchwords such as »planetary boundaries«, »peak everything«, and »value-conscious millennials« relate to the same development: whilst short-term economic objectives may still be achievable, long-term performance can no longer be planned for. Given the overwhelming complexity of globalization, our industry is faced with a tough battle, with the most obvious challenges being the ecological and social ones.

It would be presumptuous to suggest that businesses and their managers weren’t aware of this. For successful businesses, corporate responsibility is a top-level priority, and sustainability reports are a matter of course. Many efforts, however, seem to produce little more than Potemkin villages: they appear self-referential, boasting about responsible use of profits rather than seriously rethinking the actual core business.

It seems that change must be initiated by outside forces. Aside from the collapsing of the ecosystem or the shifting of values, even something as pragmatic as technological advancements may turn the fashion industry inside out: the megatrend of the coming years will be digitalization, 3D printing, concepts like Cradle to Cradle and manufacturing on demand. Additionally, smart fibres and totally new raw materials for fibres will shake up today’s textile value-creation processes.

The first part of this book contains future scenarios describing the projected potential impact of these developments by 2025. They centre on a new relationship between innovation, new technologies, a changed understanding of values, and »thrivability« as a replacement for the familiar concept of sustainability. Additionally, interviews with industry experts, best practices, and – in the second part – dossiers illustrate new developments and make recommendations for future-oriented and responsible action in the fashion industry.

What it ultimately comes down to is consistent future-orientation. Only fashion businesses with a strong future perspective will be able to distinguish innovation from incremental improvement, implement holistic approaches, overcome the linearity of their value creation processes and achieve a net positive impact – in short, be able to deconstruct and rethink whatever they are doing.

Paradoxically, perhaps, there are many reasons for being optimistic. Many businesses may not survive the forthcoming paradigm shift. But the new practical constraints imposed by the technological revolution will make sure that the surviving businesses will be more biophile. In this sense, Future.Fashion.Economics. is an optimistic guide aiming to prepare you for the upcoming paradigm shift, and to make sure that the fascination of fashion will be even greater in the future than it already is today.

FUTURE SCENARIOS
I–VII

FUTURE SCENARIO I

ECONOMIC EVOLUTION

Globalisierung, Digitalisierung, Wandel der Arbeitswelt – in der Ökonomie haben sich gewaltige Umbrüche vollzogen. Angekommen im Jahr 2025, müssen sich Unternehmen nun auf tiefgreifende Veränderungen in Gesellschaft, Politik, Religion und an den Märkten einstellen. Wer dabei an hergebrachten Strukturen festhält, kann bald mit dem immer schnelleren Wandel nicht mehr mithalten. Geschäftspraktiken, die in vergangenen Jahrzehnten noch funktioniert haben, sind längst nicht mehr zeitgemäß; ganz gleich wie prägend und einflussreich sie einmal waren.

NEUE DENKMUSTER UND WERTESYSTEME

In der Welt des Jahres 2025 prägen komplexe adaptive Systeme und kollektive Intelligenz die Wirtschaftsstrukturen. Neue Denkmuster entstehen. Sie bewirken eine größere Offenheit für eine neue Weltsicht, neue Werte und Lebensmodelle.

Hatten einst Strategie, Technologie und Wettbewerb, Risikofreude, Egozentrismus, Macht und Kontrolle über Erfolg oder Misserfolg entschieden, haben sich jetzt neue Sichtweisen durchgesetzt: Sinn und ein erfülltes Leben sind wichtiger als materieller Besitz. Veränderungen gelten nicht mehr als bedrohlich, sondern werden als Triebfedern der Weiterentwicklung betrachtet. Das Leben ist im Fluss. Flexibilität und Spontaneität, in Verbindung mit einem ausgeprägten Sinn für Praktikabilität und Effektivität, sind die neuen Impulsgeber.

Dabei agieren evolutionäre Unternehmen weiterhin durchaus profitorientiert. Wirtschaftliche Aspekte betrachten sie jedoch nicht mehr isoliert, sondern so, dass sie mit Ökologie und Sozialem eine Einheit bilden: Daraus entwickeln sie eine Philosophie, die nicht durch eine von außen gesetzte Moral, sondern aus einem inneren Selbstverständnis heraus geleitet wird, verbunden mit einer übergeordneten Aufgabe.

»Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung beigetragen haben.« Albert Einstein

»We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.« Albert Einstein

FÜHREN OHNE MACHT UND EGO

Hierarchische Strukturen existieren noch, sie wirken für die neue Unternehmer- und Mitarbeitergeneration jedoch veraltet und eingefahren. Das heißt nicht, dass die Rolle des Firmenchefs in evolutionären Unternehmen hinfällig geworden wäre, und auch nicht, dass alle Entscheidungen demokratisch getroffen würden. Im Gegenteil: Dem Einzelnen kommt eine größere Verantwortung zu. Das bedeutet dann beispielsweise bei einem großen Automobilhersteller, dass auch ein Mechaniker beschließen kann, eine neue vollautomatische Spritzgussmaschine anzuschaffen. Er trifft diese Entscheidung selbstverantwortlich, muss allerdings zuvor die Meinungen anderer einholen, zum Beispiel die des Controllings und des Einkaufs. Welchen Schluss er aus ihren Empfehlungen zieht, bleibt ihm überlassen – vorausgesetzt, sein Handeln ist im Sinne des Unternehmens.

Entscheidungen werden somit nicht nur auf Basis des Know-hows eines Einzelnen getroffen, aber auch nicht demokratisch im Kollektiv. Sie sind vielmehr das Ergebnis eines Entscheidungsfindungsprozesses, der die Meinung der relevanten Wissensträger mit einbezieht. Entscheidungsgrundlage sind Zahlen, Daten, Fakten – genauso wie die Bedürfnisse der Stakeholder.

Führungskräften eines evolutionären Unternehmens kommt eine neue Rolle zu. Sie sind diejenigen, die durch ihr permanentes »Hineinhören« in die Firma im Blick haben, was das übergeordnete Unternehmensziel ist. Sie verstehen sich stärker als Kommunikatoren, Vermittler und Lenker, und weniger als Wissens- und Entscheidungsträger. Sie sind wichtige Impulsgeber und beeindrucken durch ihre persönlichen Charaktereigenschaften. Sie zeichnen sich insbesondere durch ihren vertrauensvollen Umgang mit anderen, ihre Gelassenheit und ihr Empathie- und Einfühlungsvermögen aus. Ego und Macht allerdings spielen für sie längst keine Rolle mehr.

INTEGRALITÄT, OFFENHEIT UND AUSTAUSCH

Das evolutionäre oder auch »integrale« Unternehmen als adaptives, komplexes System ist äußerst flexibel, erfinderisch und schnell. Seine Strukturen und Prozesse sind einfach und unkompliziert. Die Komplexität der Welt bedeutet für ein solches Unternehmen keine Überforderung mehr, sondern Ansporn zu Neuem. Seine Inspiration und seine Anregungen zur Kreation von neuen Dienstleistungen und Tätigkeitsfeldern bezieht es aus permanent wechselnden Wettbewerbssituationen. Die Folgen sind stetiger Wandel, Innovation, technischer Fortschritt und unternehmerisches Handeln, die in eine Kultur der Eigenverantwortung, der Offenheit, des Austauschs, des Zusammenhalts und des gemeinsamen Eintretens für eine sinnstiftende Aufgabe eingebettet sind.

Globalization, digitalization, a changing world of work – the economy has gone through tremendous upheavals. Let’s fast-forward to the year 2025, when organizations will face dramatic societal, political, religious and market transformations. Those clinging to traditional structures will be unable to keep pace. Business practices that worked for decades won’t work any more, regardless of how formative and influential they once were.

NEW THINKING PATTERNS AND VALUE SYSTEMS

In the world of 2025, economic structures are characterized by complex adaptive systems and collective intelligence. New thinking patterns emerge, leading to greater openness to new worldviews, values and ways of life.

Whereas, in the past, businesses would succeed or fail based on strategy, technology, competition, risk-taking, selfishness, power and capacity for control, new perceptions have now taken root: fulfilment and a sense of purpose in life are more important than material possession. Change is no longer seen as a threat, but as the driving force behind development. Life is on the move. Flexibility and spontaneity, combined with a strong sense of practicability and effectiveness, are the new pacesetters.

Evolutionary organizations are still profit-driven. However, they no longer view economic aspects in isolation, but rather in an economic and social context: from this view, they develop a philosophy that is not based on external moral laws, but on an internal self-conception, in conjunction with an overarching mission.

LEADERSHIP WITHOUT POWER AND EGO

Hierarchical structures still exist; however, in the eyes of the new generation of leaders and people, they are outdated and outworn. That doesn’t mean that, in evolutionary organizations, executives have become obsolete, or that all decisions are made democratically. On the contrary: each individual bears greater responsibility. In the case of a major car manufacturer, for instance, this means that even a mechanic can decide to buy a new fully automated injection moulding machine. After consulting with others – e. g., the controlling and purchase department – he or she makes the final decision independently, provided it is in the best interest of the organization.

Thus, decisions are not arrived at entirely based on the knowledge of an individual, or democratically in the collective. Instead, they are the result of a decision-making process that takes into consideration the opinions of relevant bearers of knowledge. Decisions are based on numbers, information and data – as well as stakeholders’ needs.

The new role of the leaders of an evolutionary organization consists in looking out for the overarching goals of the company and constantly »listening in« to it. Leaders consider themselves communicators, mediators and guiders rather than knowledge-bearers and decision-takers. They are important motivators, impressing others with their personal character traits. They stand out due to their trusting interactions with others, their equanimity, and their ability to empathize. Ego and power have long since lost their grip on them.

INTEGRITY, OPENNESS AND EXCHANGE

As an adaptive, complex system, the evolutionary or »integral« organization is extremely flexible, inventive and fast. Its structures and processes are simple and straightforward. Such an organization perceives the complexity of the world no longer as an insurmountable challenge, but as a motivator to embark on new endeavours. When creating new services and fields of activity, it draws its inspiration from a permanently changing competitive environment. All of these factors lead to constant change, innovation, technological progress and entrepreneurship, embedded in a culture of personal responsibility, openness, exchange, team spirit, and joint commitment to a meaningful goal.

HERAUSFORDUNGEN

CHALLENGES

FOKUS: INTEGRALE WIRTSCHAFT

FOCUS: AN INTEGRATED ECONOMY

DIE MENSCHHEIT IM STETIGEN WANDEL

Je größer die neuen Aufgaben in einer von Krisen gekennzeichneten Welt, desto schneller vollziehen sich Wandlungsprozesse. Weitet man für einen Moment den Blick und betrachtet die gesamte Menschheitsgeschichte, ist der evolutionäre Bewusstseinssprung, der sich gerade vollzieht, nur einer von vielen. Manche dieser Sprünge sind laut und ruckartig, dieses Mal scheint er sich still und leise zu vollziehen. Waren frühere Generationen durch offene Rebellion geprägt, lassen sich die letzten Jahrgänge der jungen Schul- und Universitätsabsolventen und Berufsanfänger eher als heimliche Revolutionäre charakterisieren. Sie sagen sich los von alten Denkweisen und festgefahrenen Verhaltensmustern, ohne dafür gleich auf die Straße zu gehen. Nachhaltigkeit, Antimaterialismus, die Aufhebung der Trennung von Arbeit und Freizeit, die Bevorzugung flacher Hierarchien, Selbstbestimmung, die Öffnung von Gestaltungsfreiräumen und die Frage nach dem Sinn – das sind ihre Triebfedern (siehe das Dossier »Werte« S. 199 ff.).

Wenn sich Werte und Bedürfnisse verschieben, bedeutet dies auch häufig, dass neue Geschäftsmodelle und Formen der Zusammenarbeit entstehen, die ganze Wirtschaftssysteme revolutionieren können. Wissenschaftler, Psychologen, Philosophen und Anthropologen haben immer wieder den Einfluss von solchen Veränderungen auf die Lebensumstände von Menschen und die daraus resultierenden kulturellen Werteverschiebungen untersucht. Zu ihrer Erklärung kann noch heute ein Modell dienen, das der US-amerikanische Psychologe Abraham Harold Maslow in den 1930er Jahren entwickelt hat: die sogenannte Bedürfnispyramide (siehe Abb. FS1). Die Evolution der Menschheit und die Entwicklung ihrer Werte bis hin zum Bedürfnis nach Selbstverwirklichung sind – dies zeigt Maslows Modell – keineswegs getrennt von den Wandlungsprozessen in der Wirtschaft zu betrachten. Vier moderne, zwar unterschiedliche, aber doch nahe beieinander liegende Modelle schließlich, die die enge Verzahnung von Bewusstseinsentwicklung und wirtschaftlichem Wandel verdeutlichen, sind die Theorie U, der MEMEnomics-Ansatz, das Bild von den Teal Organizations und der Trend zur »Blauen Ökologie«. Alle vier Denkansätze werden im Folgenden ausführlicher vorgestellt.

Abb. | Fig. FS1 Bedürfnispyramide nach Maslow // Hierarchy of Needs according to Maslow

Quelle: Eigene Darstellung nach »Gabler Wirtschaftslexikon« // Source: Diagram based on »Gabler Wirtschaftslexikon«

Diese vier Modelle einer integralen Wirtschaft vereinen in ihrem Denken Wertewandel, Bewusstseinsentwicklung, Ökologie und Ökonomie. Ihre gemeinsame Perspektive: ein systemischer Wandel und die nächste Stufe der menschlichen Evolution.

1. THEORIE U

»Theorie U. Von der Zukunft her führen«, so lautet das 2014 erschienene Buch des zum Stab des US-amerikanischen Massachusetts Institute of Technology (MIT) zählenden Wirtschaftswissenschaftlers C. Otto Scharmer. Der deutsche Forscher und Berater beschreibt darin eine neue Führungsmethode, die aus der ökologischen und sozialen Verantwortung des Managements in Unternehmen erwächst. Im Zentrum seiner Theorie steht der Ansatz, »von der Zukunft her zu führen«. Einher geht sein Modell mit einem Perspektivwechsel: vom »Egosystem-Bewusstsein« hin zum »Ökosystem-Bewusstsein«.

Scharmer setzt jede Phase der evolutionären Entwicklung von Gesellschaft und Wirtschaft in direkte Beziehung zum Erreichen einer neuen Stufe der Bewusstseinsentwicklung. Systemische Veränderungen finden laut seinen Worten statt, wenn externe Veränderungen (Push-Faktoren) und Bewusstseinsentwicklung (als Pull-Faktor) aufeinandertreffen: Daraus entsteht soziale Evolution. »Wenn diese zwei Kräfte kollidieren, können Berge versetzt werden. Das haben wir 1989 mit dem Fall der Berliner Mauer gesehen; 1991 mit dem Fall der Sowjetunion; 1994 mit dem Ende der Apartheid in Südafrika; 2011 mit dem Zusammenbruch des Mubarak-Regimes in Ägypten und des Gaddafi-Regimes in Libyen«, schreibt er. Scharmer geht davon aus, dass in den 2010er Jahren noch viele Mauern fallen werden. Dafür müssten grundlegende Strukturen überdacht, neu erfunden und anschließend transformiert werden. Der Welt stehe ein grundlegender systemischer Umbruch bevor: »Es geht nicht darum, eine weitere Finanzkrise in den Griff zu bekommen, und dann haben wir es geschafft. Es geht vielmehr darum, die systemischen Grenzen grundsätzlich zu überwinden.«

»Es geht nicht darum, eine weitere Finanzkrise in den Griff zu bekommen, und dann haben wir es geschafft. Es geht vielmehr darum, die systemischen Grenzen grundsätzlich zu überwinden.« C. Otto Scharmer

»It’s not a matter of dealing with one more financial crisis and then we’re done. It’s a matter of addressing the systemic limits at their root.« C. Otto Scharmer

In seiner »Matrix der Ökonomischen Evolution« beschreibt Scharmer fünf Entwicklungsstufen der Wirtschaft: die kommunale Wirtschaft (0.0), die staatliche Regulierung (1.0), den freien Markt (2.0), den sozialen Markt (3.0) und die bevorstehende Phase der ko-kreativen Wirtschaft (4.0). Für die »Ökonomie 4.0«, das neue Wirtschaften des 21. Jahrhunderts, müssen seinen Worten zufolge die Faktoren Umwelt, Arbeit, Kapital, Führungsstile, Technologie, Konsum, Koordination und Eigentum neu gedacht und in einen neuen Kontext gestellt werden. Der Versuch, jeden Faktor für sich allein anzugehen, ende nur in einem Flaschenhals. Bringe man die Ansätze zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks, die Kraft der neuen Entrepreneure, die Neuausrichtung globaler Kapitalströme, Führung unter Einbeziehung von Einfühlungsvermögen und Zukunftsorientierung, den technologischen Fortschritt hin zu einer dritten industriellen Revolution, bewussten, gemeinschaftlichen Konsum, kollektives Handeln und Gemeineigentum jedoch zusammen, entstehe eine spiral- oder U-förmige evolutionäre Form, die die vorherigen linearen und pyramidenförmigen Systeme miteinander kombiniere. Die Transformation hin zur Economy 4.0 könne beginnen.

2. MEMENOMICS

»MEMEnomics« heißt der systemische Ansatz des Kulturökonomen, Beraters und Autors Said E. Dawlabani. In seinem Buch »MEMEnomics. The Next Generation Economic System« aus dem Jahr 2013 wendet er die Ebenentheorie über die Persönlichkeitsentwicklung des Psychologen Clare W. Graves und das »Spiral Dynamics«-Konzept der Wertesysteme von Don Edward Beck und Christopher Cowan auf die Ökonomie an. Er führt das Verständnis kultureller Werte zusammen mit dem Verständnis von Wirtschaft und kommt zu erstaunlichen Ergebnissen. Dawlabani vertritt dabei die These, dass lineare Wirtschaftsmodelle, die ausschließlich auf einem traditionellen Verständnis menschlicher Produktivität beruhen, nur noch teilweise eine Antwort auf die Herausforderungen einer immer komplexeren Zukunft sind. Er nimmt an, dass sich Kultur stufenweise entwickelt (siehe Abb. FS2) und dass man wirtschaftliche Vorgänge nicht getrennt von der gesellschaftlichen Entwicklung betrachten kann.

Laut Dawlabani werden etwa 55 bis 60 Prozent des Welt-Bruttoinlandsprodukts gegenwärtig immer noch auf einer Stufe generiert, auf der allein Strategien und Interessen von Unternehmen im Mittelpunkt stehen. Ein kleiner Teil von circa 7 bis 10 Prozent stehe jedoch bereits auf der siebten Ebene oder »integralen Stufe«, die die Fähigkeit zu systemischem Denken und globalen Werten mit einbeziehe. Die Prinzipien, die diese Stufe bestimmen, sind bereits Teil unserer heutigen Gesellschaft; in Zukunft würden sie die derzeit dominanten Gesellschafts- und Wirtschaftsformen vollkommen auf den Kopf stellen (siehe das Interview mit Said Dawlabani, S. 22 ff.).

3. TEAL ORGANIZATIONS

Wie Unternehmen aussehen, die nach einem integralen Werte- und Wirtschaftsverständnis agieren, hat auch Frederic Laloux in seinem 2015 auf Deutsch erschienenen Buch »Reinventing Organizations« detailliert beschrieben. Der ehemalige Associate Partner von McKinsey & Company begleitet heute als gefragter Berater Führungskräfte bei der grundlegenden Neuausrichtung von Unternehmen auf Basis neuester Erkenntnisse zur Bewusstseinsentwicklung. Nach intensiver Forschung und zahlreichen Interviews mit Wirtschaftsmanagern kam er zu dem Ergebnis: Es gibt sie bereits, die integralen Unternehmen. Und zwar in den unterschiedlichsten Branchen, egal ob profitorientiert oder gemeinnützig, mittelständisch und inhabergeführt oder in Konzernstrukturen.

Abb. | Fig. FS2 MEMEnomics: Die psychosoziale DNA des Kapitalismus // MEMEnomics: The Psychosocial DNA of Capitalism

Quelle: Eigene Darstellung nach Said E. Dawlabani/MEMEnomics Group. // Source: Diagram based on Said E. Dawlabani/MEMEnomics Group.

Laloux bezeichnet diese Unternehmen als »Teal Organizations«. Teal, der englische Name für eine auch als Petrol bezeichnete, grünblaue Farbe, ist demnach die höchste Stufe, die Unternehmen heute erreicht haben. Genau sie hat Laloux als Basis für sein Buch untersucht. Dabei bezog er ausschließlich Firmen mit ein, die mehr als 100 Mitarbeiter beschäftigen und mindestens seit fünf Jahren nach einem integralen Wertesystem arbeiten. Zu diesen Unternehmen zählten unter anderem der Tomatenverarbeiter Morning Star, der Outdoor-Bekleidungshersteller Patagonia, Buurtz.org, ein niederländisches im Gesundheitswesen tätiges Unternehmen, oder Sun Hydraulics, ein Anbieter von Hydraulik-Lösungen.

Bei seinen Analysen hat Laloux drei wesentliche Merkmale für eine Teal Organization identifiziert: Selbstmanagement, Ganzheit und evolutionären Sinn.

• Durch ihr Selbstmanagement arbeiten integrale Organisationen höchst effektiv. Informationen sind für alle zugänglich. Im Team gefundene Ergebnisse sind wichtiger als Einzelleistungen. Jeder Mitarbeiter ist befugt, unternehmerische Entscheidungen zu treffen, wenn er der Meinung ist, dass sie für das Unternehmen notwendig sind. Allerdings muss er dafür zuvor Informationen von betroffenen Personen und von Experten für das jeweilige Fachgebiet einholen. Das bedeutet mehr Verantwortung für den Einzelnen, aber auch größere Freiheit. Unternehmen agieren dadurch in der Regel schneller, da Entscheidungen nicht in langwierigen Konsensfindungsprozessen gefällt werden, aber eben auch nicht innerhalb eines hierarchischen Systems durch den Firmenchef.

• Das Streben nach Ganzheit spiegelt sich vor allem darin wider, dass der Mitarbeiter nicht auf sein »berufliches Selbst« reduziert, sondern in seiner Gesamtheit gesehen wird. Menschen sollen sich nicht hinter einer professionellen Maske verstecken müssen, sondern sich voll einbringen können, mit all ihrer Energie, Leidenschaft und Kreativität. Für eine Teal Organization ist es besonders wichtig, dass die für sie gültigen Werte aktiv gelebt werden. Dafür müssen keine werbewirksamen Slogans oder eine Corporate Identity erfunden werden, sondern sie entstehen selbstbestimmt durch die unternehmenseigene Ausrichtung und den übergeordneten Sinn des Unternehmens. Achtsamkeit, Teamorientierung, die Möglichkeit zur Persönlichkeitsentwicklung, Konfliktlösungsbereitschaft, eine gemeinsame Kultur und ein ausgeprägtes Engagement für die Erhaltung der Umwelt sind häufig kennzeichnend für ihre integrale Organisationsform.

• Das dritte Hauptmerkmal einer Teal Organization ist ihr evolutionärer Sinn. Er steht über allem. Es geht für ein solches Unternehmen nicht um das Erreichen wirtschaftlicher Kennzahlen, sondern um die Erfüllung einer übergeordneten, sinnstiftenden Aufgabe. Sie beeinflusst die Ausrichtung des Unternehmens bei der Art und Weise, wie es seine Dienstleistungen anbietet oder Güter produziert, genauso wie das Verhalten der Mitarbeiter untereinander. Wettbewerb, von Streben nach Dominanz und Egozentrismus geprägte Strukturen treten in den Hintergrund. Ein integrales Unternehmen ist weder ausschließlich nach außen noch zwanghaft nach innen orientiert, sondern verbindet beide Ausrichtungen. Es wird als eine Art lebendiger Organismus gesehen. Für ein solches Unternehmen geht es weniger darum, zu planen und zu kontrollieren, sondern vielmehr darum, herauszufinden, was für die eigene Organisation richtig ist, um ihren evolutionären Sinn zu erfüllen.

4. DIE BLAUE ÖKOLOGIE

Die Evolution der Wertesysteme wirkt sich auch auf das Verständnis von Ökologie aus. Einer von neun Zukunftstrends im Zukunftsreport 2016 des Frankfurter Zukunftsinstituts heißt »Die Blaue Ökologie«. Er basiert auf dem Konzept der Blue Economy, das von dem belgischen Unternehmer und Designer Gunter Pauli entwickelt wurde. Die Natur befindet sich demnach im konstanten Wandel. Zu jeder Zeit finden Innovationen statt. Negatives wandelt sich zu Positivem. Probleme werden als Möglichkeiten verstanden. Im Zukunftsreport 2016 hat der Leiter des Zukunftsinstituts, Matthias Horx, fünf Kernaussagen der Blauen Ökologie herausgearbeitet und stellt sie der alten »grünen« Ökologie gegenüber (siehe Abb. FS3). Die Blaue Ökologie beschreibt er als einen neuen Öko-Modernismus, der den »Abschied von der grünen Logik der Knappheitsschuld« und »den Beginn eines neuen, zukunftsweisenden Ökologie-Verständnisses« markiert (siehe Future Scenario »Thrivability«, S. 133 ff.).

HUMANKIND IS CONSTANTLY CHANGING

The greater the challenges a crisis-stricken world faces, the faster it changes. If we take a look at the history of humankind, we realize that the evolutionary leap of consciousness happening now is just one among many others. Whilst some of these leaps were noisy and disruptive, the current one seems to be taking place quietly. Whereas earlier generations expressed themselves in open rebellion, recent groups of school and university graduates could better be described as clandestine revolutionaries. They disavow old thinking patterns and crusty behavioural norms without feeling inclined to turn out in the streets en masse. Their driving forces are sustainability, anti-materialism, the breaking down of the distinction between work and leisure time, a preference for flat hierarchies, self-determination, creative freedom, and the quest for purpose (see the »Values« dossier on pp. 199 ff.).

Shifting values and needs also frequently lead to the emergence of new business models and forms of collaboration that have the potential to revolutionize whole economic systems. Scientists, psychologists, philosophers and anthropologists have repeatedly examined the impact of such changes on people’s living conditions and the resulting cultural value shifts. The hierarchy of needs, a model once developed by the American psychologist Abraham Harold Maslow (see fig. FS1), may help to illustrate this: the evolution of humankind and the development of people’s values, all the way up to the need for self-realization, are by no means to be viewed as separate from the processes of change in the economy.

Four slightly different contemporary models showing the interlinking between consciousness development and economic change are Theory U, the MEMEnomics approach, the metaphor of »teal organizations« and the trend towards a »blue ecology«. In the following, each of them will be described in further detail.

These four models describe an integrated economy, all of which identify value change, consciousness development, and environmental and economic trends as the drivers of systemic change towards the next step of human evolution.

1. THEORY U

»Theory U: Leading from the Future as It Emerges« is the title of a book published by MIT economist C. Otto Scharmer in 2014. In this book, Scharmer, a German researcher and consultant, describes a new method of leadership, which he views as the natural consequence of the environmental and social responsibility of corporate management. Theory U is centred on the idea of »leading from the future«. It proposes a shift of paradigm: from »ego-system consciousness« to »eco-system consciousness«.

According to Scharmer, each phase of societal and economic evolution relates directly to achieving a new level of consciousness. Systemic change results from a combination of external change (push factor) and consciousness development (pull factor), leading to social evolution: »Wherever these two forces collide, we see mountains move, as they did in 1989 with the collapse of the Berlin Wall; in 1991 with the collapse of the Soviet Union; in 1994 with the collapse of the apartheid system in South Africa; in 2011 with the collapse of the Mubarak regime in Egypt and with the collapse of the Ghaddafi regime in Libya«, Scharmer writes. He believes that there are many more walls to fall during the 2010s. If this is to be accomplished, basic structures have to be reconsidered, reinvented and transformed accordingly. The world is faced with a tremendous need for change: »It’s not a matter of dealing with one more financial crisis and then we’re done. It’s a matter of addressing the systemic limits at their root.«

In his »economic evolution matrix«, Scharmer identifies five stages of economic development: communal economy (0.0), state-centric regulation: mercantilism, state capitalism (1.0), free market (2.0), social market (3.0), and a future stage: co-creative economy (4.0). To create an »economy 4.0« for the twenty-first century, says Scharmer, factors such as nature, labour, capital, leadership, technology, consumption, co-ordination, and ownership have to be rethought and put into a new context. Attempting to deal with each factor individually will lead us to a dead end. However, if we reduce the ecological footprint, leverage the power of new entrepreneurs, re-channel global capital flows, and lead with empathy and a focus on the future, making technological progress, acting collectively, and innovating by common-based property rights, a spiral or U-shaped evolutionary curve emerges that combines the linear and pyramidal systems of the past. The transformation towards economy 4.0 can begin.

2. MEMENOMICS

»MEMEnomics« is the name that the cultural economist, consultant and author Said E. Dawlabani gives to his approach. In his 2013 book »MEMEnomics: The Next Generation Economic System«, he applies psychologist Clare E. Graves’ »theory of levels of human existence« and Don Edward Beck and Christopher Cowan’s »spiral dynamics« concept to the economy, with astonishing results. Dawlabani argues that linear economic models that are exclusively based on a traditional notion of human productivity provide only a partial answer to the challenges of an ever more complex future. He assumes that culture develops in stages (see fig. FS2) and that economic processes should not be viewed in isolation from the development of society.

According to Dawlabani, between 55 and 60 percent of global gross domestic product is still being produced on levels that are dominated by corporate strategies and interests. A small proportion of about 7 to 10 percent, however, occurs on the seventh or »integral« level, at which global values and the ability to think systemically also play a role. The characteristic principles of this stage are already part of today’s society; in the future, they are going to turn our existing societal and economic system upside down (see the interview with Said Dawlabani on pp. 22 ff.).

3. TEAL ORGANIZATIONS

Likewise, in his 2014 book »Reinventing Organizations«, Frederic Laloux describes in detail what an organization looks like that acts on an integral understanding of values and the economy. Laloux is a sought-after consultant and former associate partner with McKinsey & Company. He works with corporate executives, helping them to fundamentally reorient their organizations based on cutting-edge insights into consciousness development. Based on intensive research and numerous interviews with corporate managers, he learned that integral organizations already exist in a broad range of industries: profit-oriented or non-profit, medium-sized and owner-managed or larger-scale.

Laloux’ book is a portrait of these companies he calls »teal organizations«. Teal, the green-blue colour, stands for the highest stage that organizations have reached so far. Here, Laloux refers only to organizations with more than one hundred people that have been working on the basis of an integral value system for at least five years. They include the tomato processor Morning Star, the outdoor clothing manufacturer Patagonia, the health company Buurtz.org, and Sun Hydraulics, a provider of hydraulics solutions.

In his analyses, Laloux has identified three key characteristics of a teal organization: self-management, wholeness, and an evolutionary purpose.

• Self-management enables an integral organization to be extremely effective. Information is accessible to everybody. Team achievement is more important than individual achievement. Each employee is authorized to take entrepreneurial decisions he or she deems necessary for the organization – after consulting those affected by the decision, and taking advice from experts in the field. This means more responsibility for each individual, but also more freedom. As a rule, organizations act faster, as decisions do not involve lengthy consensus-building processes, nor are they the corporate leader’s exclusive domain within a hierarchical system.

• The pursuit of wholeness is primarily reflected by the fact that employees are not reduced to their »professional selves«, but are instead seen in their wholeness. Instead of hiding behind a professional mask, people should be able to fully commit themselves and to contribute a maximum of energy, passion and creativity. A teal organization strives to actively live the values it holds dear. To achieve this, no catchy slogans and no corporate identity need be invented, as these values emerge by themselves from the corporate identity and the overarching purpose of the organization. Mindfulness, team orientation, the possibility of developing one’s own personality, a willingness to solve conflicts, a joint culture and a clear commitment to preserving the environment are frequent markers of integral organizations.

• The third key characteristic of a teal organization is its evolutionary purpose. It is more important than anything else. A teal organization doesn’t care as much about achieving economic targets, as it cares about fulfilling an overarching mission. This mission impacts the way the organization provides services and produces goods, as well as the behaviour of its people among themselves. Competition and the quest for dominance and egocentricity move to the background. An integral organization is neither exclusively outward-oriented, nor is it obsessed with itself. Instead, it combines outward and inward orientation. It appears to be like a living organism. Rather than planning and controlling, a teal organization strives to explore the things that will help it to fulfil its evolutionary mission.

4. BLUE ECOLOGY

The evolution of value systems also impacts the understanding of ecology. One of the nine future trends identified by the Frankfurter Zukunftsinstitut (lit. Frankfurt Institute of Future Studies) in its 2016 Future Report is »blue ecology«. It is based on the »blue economy« concept developed by the Belgian entrepreneur and designer Gunter Pauli. According to this concept, Nature is constantly changing. Innovations may take place at any moment. Negatives can turn into positives. Problems are suddenly seen as opportunities. In the 2016 Future Report, Matthias Horx, Head of the Zukunftsinstitut, proposes five key statements of the blue ecology and contrasts them with the old »green ecology« (see fig. FS3). He describes the »blue ecology« as a new eco-modernism that marks the »end of the green logic of scarcity-driven remorse« and the »beginning of a new forward-looking notion of ecology (see the »Thrivability« future scenario on pp. 133 ff.).

Abb. | Fig. FS3 Von der »Grünen Ökologie« zur »Blauen Ökologie« // From »Green Ecology« to »Blue Ecology«

Quelle: Eigene Darstellung nach »Zukunftsreport 2016« // Source: Diagram based on »Zukunftsreport 2016«

TO DO’S

»Evolutionäre Konzepte, die von der gegenwärtigen Denkweise abweichen, werden häufig als Hokuspokus abgetan.«

Said E. Dawlabani im Interview über evolutionäre Wertesysteme in der Ökonomie, den Blick auf das Große Ganze, umwälzende Innovationen und den Kreislauf von Entstehung und Zerstörung als Grundlage für die Weiterentwicklung von Unternehmen und Wirtschaftssystemen. // Said E. Dawlabani on evolutionary economic value systems, the Big Picture, disruptive innovations and the cycle of emergence and disappearance as the basis for growth and development in organizations and economic systems.

Sie waren 25 Jahre lang Immobilienentwickler. Jetzt sind Sie Berater und Buchautor und revolutionieren die Wirtschaftswelt mit ihrem systemischen Ansatz der Evolutionsökonomik. Wie kam es zu diesem Wandel?

Ich habe mit Dr. Don Edward Beck, dem Mitentwickler der Spiral-Dynamics-Theorie, zusammengearbeitet. Ich war überwältigt von seinem Modell. Es steigert die eigenen Fähigkeiten bei der Herausbildung eines evolutionären Denkprozesses. 2006/2007 hatten wir dann die Immobilienkrise in den Vereinigten Staaten, das war meine Chance, meiner Karriere eine neue Richtung zu geben …