Inhalt
Danksagung
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehen, Grundsätzliches und Schwierigkeiten
2. Due Diligence
2.1 Notwendigkeit einer Due Diligence
2.2 Arten einer Due Diligence
2.2.1 Legal Due Diligence
2.2.2 Financial Due Diligence
2.2.3 Tax Due Diligence
2.2.4 Commercial Due Diligence
2.2.5 Environmental Due Diligence
2.2.6 Technical Due Diligence
2.2.7 Human Resource Due Diligence
2.3 Bedeutsamkeit der Erfassung von weichen Faktoren
3. Mergers & Acquisitions
3.1 Ziele einer M&A-Transaktion
3.2 Ablauf des M&A-Prozesses
3.3 Emotionales Erleben und psychologische Folgen
3.4 Integrationsgrad und Integrationstypen
3.5 Grundlagen der Macht
3.6 Erfolgsaussichten von M&A-Transaktionen
3.6.1 Subjektive Erfolgskriterien
3.6.2 Objektive Erfolgskriterien
3.6.3 Gründe für das Scheitern
3.7 Kultur als Problemfaktor
3.8. Cultural Due Diligence-Prozess
3.9. Cultural Due Diligence-Konzeptionen
3.9.1 Kulturnetz von Clark
3.9.2 12 Faktoren von Carlton
3.9.3 Cultural Due Diligence-Ansatz von Weidinger/Mündemann
3.9.4 Cultural Due Diligence Ansatz von Ferrari/Rothgängel
4. Konzepte zur Kulturfindung
4.1 Corporate Identity
4.2 Die lernende Organisation
4.3 Das EFQM-Modell
5. Unternehmenskultur
5.1 Kulturintensität
5.2 Begriff der Organisation/Unternehmung
5.3 Veränderungsprozess in Unternehmen
5.4 Der Kulturbegriff
5.4.1 Kulturprinzipien
5.4.1.1 FOSI-Prinzip
5.4.1.2 Dualitätsprinzip – Duales Modell
5.4.1.3 Pathologieprinzip
5.4.1.4 Hierarchieprinzip
5.4.1.5 Stimmigkeitsprinzip
5.4.2 Die Kulturdimensionen nach Hofstede
5.5 Der Begriff der Unternehmenskultur
5.5.1 Abgrenzung verwandter Begriffe
5.5.1.1 Organisationsklima
5.5.1.2 Unternehmensphilosophie
5.5.1.3 Unternehmensethik
5.5.1.4 Corporate Identity
5.5.2 Funktionen der Unternehmenskultur
5.6 Methoden einer Unternehmenskulturanalyse
5.6.1 Dokumentenanalyse
5.6.2 Critical-Event-Analysis
5.6.3 Organisationsanalyse
5.6.4 Standardisierte Befragung
5.6.5 Interviews
5.6.6 Betriebsbesichtigungen
5.6.7 Gruppendiskussionen
5.6.8 Simulationen
5.6.9 Kennzahlen
5.7 Typologisierung statt Messung von Unternehmenskultur
5.8 Darstellung der existierenden Kulturmodelle
5.8.1 Drei-Ebenen-Modell nach Schein
5.8.2 Eisbergmodell nach Sackmann
5.8.3 Unternehmensorganismus nach Werner
5.8.4 Spiralmodell von Gagliardi zur Entstehung von Kultur
5.8.5 Das Schichtenmodell von Dülfer
5.8.6 Kulturtypologie nach Cameron/Freeman
5.8.7 Kulturtypen nach Deal/Kennedy173
5.8.8 Kulturtypen nach Goffee/Jones
5.8.9 7-S-Rahmenmodell von Peters/Waterman bzw. McKinsey
5.8.10 Kulturdimensionen nach Hülshoff
6. Eigener Ansatz: der Integrale Kulturwürfel
6.1 Integrale Theorie
6.2. Entwicklung des integralen Modells für die Unternehmenskultur
7. Handlungsempfehlungen für eine integrale Due Diligence
8. Fazit
Literaturverzeichnis
Register
Zu vielen Themen ist bereits viel geschrieben worden, so auch über das Phänomen Unternehmenskultur. Diese Erkenntnisse sind die Basis für die eigenen Überlegungen und Ausarbeitungen. Eine systematische Literatursuche, -auswahl, -beschaffung und -verarbeitung ist für mich eine lästige Pflicht, aber leider notwendig beim Durchdringen und Weiterentwickeln eines Sachgebiets.
Meinen besonderen Dank möchte ich an Frau Daniela Heinritz richten. Sie hat meine Gedanken in quergedachter Weise bekommen und viel Literaturrecherche dazu betrieben. Im Fokus standen insbesondere die diversen Ansätze, Begriffe und Modelle für Kultur. Gleiches gilt für Herrn Markus Berkemer. Er hat vor allem die Grundlagen von M&A-Transaktionen zusammengestellt. Ihr beiden habt mir erst ermöglicht, das Thema zu konkretisieren, eine Strukturierung vorzunehmen und einen sinnvollen Text zu verfassen. Danke!
Ebenso vielen Dank an Herrn Prof. Dr. Theo Hülshoff. Von ihm habe ich viel über die Bedeutung und Entwicklung von Unternehmenskultur gelernt. Er hat sich auch mit meinen Gedanken in diesem Buch auseinandersetzen müssen. Oder dürfen? Danke Ihnen auf jeden Fall vielmals!
Schließlich noch herzlichen Dank an Herrn Dr. Walter Döring. Ich durfte ihn als Menschen und nicht nur als Politiker kennenlernen. Als ich ihn um ein Vorwort bat, war seine Antwort: „Es ist mir eine Ehre.“ Mir ist es eine! Herzlichen Dank!
Christopher Wanzel geht in seinem zweiten Buch ein Thema an, von dem man vor dessen Lektüre meint, eigentlich doch alles im Zusammenhang damit mehrmals schon an anderen Stellen gelesen zu haben. Zu Recht befassen sich ja mehrere Autoren mit den Themen M&A und Due Diligence, aber Wanzel gelingt es auf eindrucksvolle Weise, die vermeintlich bekannten Themen nicht nur kundig aufzuarbeiten, sondern vor allem, sie um wesentliche Aspekte zu erweitern. Hier spricht der langjährig Erfahrene, dem es gelingt, seine theoretischen Kenntnisse um seine praktischen Erfahrungen zu ergänzen und somit das lang Gewünschte zu liefern: Theorie und Praxis werden anschaulich und nachvollziehbar zunächst scheinbar nacheinander, dann aber doch miteinander verknüpft dargestellt.
Es wird von Vorteil sein, die Anregungen Wanzels in der Praxis aufzugreifen: So sollte der Due Diligence-Prozess umfassender angelegt, um eine umfassende Eigenanalyse ergänzt werden.
Ganz wesentlich auch seine Hinweise zur notwendigen Einbindung von und Signalwirkung auf die Mitarbeiter, die durch Wanzels Vorschläge zur Vorgehensweise für die Unternehmensleitung erkennen werden, dass diese kulturelle Werte wichtig nehmen.
Nicht jeder Unternehmenslenker wird von sich behaupten können, Wanzels Mahnung schon immer ernst genommen zu haben, dass die oberste Unternehmensführung für die erfolgreiche Integration verantwortlich ist und beispielhaftes, vorbildliches Verhalten an den Tag zu legen hat; umso ernsthafter sollte er diese Maßregeln nun nehmen und auch – endlich – befolgen; denn dann ist dieses Buch auch für ihn ein Gewinn.
Wie man überhaupt konstatieren muss, dass Christopher Wanzel den Finger in die richtigen Wunden legt: Die M&A-Prozesse laufen nach scheinbar altbekannten Mustern ab, sie werden häufig oberflächlich angegangen, durchgeführt – und scheitern schließlich, weil kulturelle Aspekte vernachlässigt, Mitarbeiter nicht oder unzulänglich einbezogen werden, weshalb Wanzel richtigerweise fordert, das Thema Kultur als entscheidenden Erfolgsfaktor schon in der Vorbereitungsphase der Transaktion zu betrachten. Aber Wanzel differenziert auch: „Meines Erachtens ist die Unternehmenskultur nur für den Grad der Integrationstiefe entscheidend, aber nicht für die strategische pro oder contra Entscheidung.”
Wanzels Handlungsempfehlungen für eine „integrale Due Diligence” runden ein rundum gelungenes Buch mit einigem Erkenntnisgewinn ab, und seinem abschließenden Fazit, dass „der entwickelte Integrale Kulturwürfel das bisher umfassendste theoretische Konzept zur Erfassung von Unternehmenskultur ist”, kann man nur zustimmen – und auch deshalb diesem Buch viele Leser wünschen; in der Hoffnung, dass dann künftig die Erfolgsquote bei M&A-Prozessen zum Vorteil aller Beteiligten deutlich ansteigt.
Juni 2012
Dr. Walter Döring
Wirtschaftsminister a. D.
Abbildung 1: Phasen einer M&A-Transaktion, eigene Darstellung
Abbildung 2: Integrationsansatz nach Haspeslagh/Jemison, eigene Darstellung
Abbildung 3: FOSI-Prinzip, eigene Darstellung
Abbildung 4: Zwiebelschalenmodell der Elemente der Kultur nach Hofstede, eigene Darstellung
Abbildung 5: Die Dimensionen der Kultur nach Hofstede, eigene Darstellung
Abbildung 6: Drei-Ebenen-Modell nach Schein, eigene Darstellung
Abbildung 7: Kulturelles Eisbergmodell nach Sackmann, eigene Darstellung
Abbildung 8: Die vier Unternehmensglieder nach Werner, eigene Darstellung
Abbildung 9: Kulturtypologien nach Cameron/Freeman, eigene Darstellung
Abbildung 10: Die vier Kulturtypen nach Deal/Kennedy, eigene Darstellung
Abbildung 11: Kulturtypen nach Goffee und Jones, eigene Darstellung
Abbildung 12: 7-S-Modell nach Mc Kinsey, eigene Darstellung
Abbildung 13: Due Diligence-Prozesse im integralen Kontext, eigene Darstellung
Abbildung 14: Integraler Kulturwürfel, eigene Darstellung
Abbildung 15: Funktionsweise des Integralen Kulturwürfels, eigene Darstellung
Rezepte von Robert Bosch funktionieren immer noch
Robert Bosch hat um die Jahrhundertwende einen der ersten Global Player Deutschlands aufgebaut. Nach seinen Prinzipien wird der Konzern auch an seinem heutigen 150. Geburtstag geführt – mit erstaunlichem Erfolg.
Stuttgart „Der Vadder kommt, löscht die unnötigen Lichter aus!“ Wenn Robert Bosch durch seine Werkshallen ging, warnten sich die Mitarbeiter untereinander – ob Stift oder Prokurist. Stromverschwendung war dem Gründer zuwider. Wen er ertappte, der musste sich auf ein Donnerwetter gefasst machen.
Ein Mechaniker aus der Anfangszeit des Unternehmens formulierte es einst so: „Jeder wurde bei seiner Einstellung von Herrn Robert Bosch persönlich auf Leistung und saubere Arbeit geprüft. Murkser und Pfuscher wurden in der Bosch-Werkstätte nicht geduldet.“
Wer vor Boschs Augen bestand, dem vertraute er und gab ihm Freiheiten. Zeitlebens vertrat Bosch die Auffassung, dass unternehmerischer Erfolg auf der Qualität der Produkte und dem Vertrauen zu den Mitarbeitern und den Geschäftspartnern basiert.
Handelsblatt, 23.09.2011, M.-W. Buchenau
M&A-Transaktionen in Zeiten der ausklingenden Krise
Deal-Erfolg stark von HR-Themen beeinflusst. Bei lokalen Übernahmen höhere Wertzuwächse als bei internationalen Transaktionen
Frankfurt Weltweit haben sich M&A-Aktivitäten zu Beginn des laufenden Jahres intensiviert. Laut einer aktuellen Towers Watson-Analyse konnten Unternehmen dabei gerade in Zeiten der ausklingenden Krise einen hohen Wertzuwachs generieren. Auch erweisen sich regionale Merger als besonders erfolgversprechend. Eine weitere Towers Watson-Studie zeigt, dass Personalthemen wie auch die Rolle von HR-Management-Experten bei Unternehmensfusionen und -übernahmen signifikant an Bedeutung gewonnen haben. Sie tragen somit aktiv zum Erfolg von M&A-Transaktionen bei.
ddp direkt, 27.04.2010
Unternehmenskultur wird für wirtschaftlichen Erfolg wichtiger
Topmanager in jedem zweiten Unternehmen glauben, dass die Unternehmenskultur eine immer größere Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg haben wird. Das zeigt die Studie „Unternehmenskultur 2009/2010 – Rolle und Bedeutung“, durchgeführt von der Managementberatung Kienbaum in Kooperation mit dem Harvard Business Manager und dem Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen.
An der Studie beteiligten sich Vorstände, Geschäftsführer, das mittlere Management und Personalverantwortliche aus 157 Unternehmen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz. 24 Prozent der befragten Manager bewerten die Unternehmenskultur aktuell als sehr wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg. Mehr als doppelt so viele, nämlich 51 Prozent, urteilen, dass die Unternehmenskultur künftig und langfristig eine sehr hohe Bedeutung haben wird.
Der Unternehmer, 2/2010
… Hinsichtlich ihrer kulturellen Orientierung sind die Unternehmen in Deutschland aus Mitarbeitersicht am stärksten durch die Merkmale Kundenorientierung und Leistungsorientierung geprägt: 77 bzw. 70 Prozent der Befragten sehen die damit verbundenen Prinzipien und Verhaltensweisen in ihrem Unternehmen eindeutig positiv ausgeprägt. Nur etwa 60 Prozent der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen erleben eine insgesamt prägnante und homogene Unternehmenskultur, in der beispielsweise klare Grundsätze die Arbeit bestimmen. Die verschiedenen Dimensionen der Arbeitsqualität, von der Führungskompetenz über die Entwicklungsorientierung, Teamorientierung, Fairness im Austausch bis hin zur Kommunikationskultur werden nur von gut der Hälfte der Beschäftigten positiv bewertet. Auch die angesichts der steigenden Wettbewerbsintensität immer wichtiger werdende Fähigkeit zur Innovation und Veränderung sieht nur jeder zweite Mitarbeiter in seinem Unternehmen als ausreichend vorhanden an.
…
Auf Basis dieses Erfolgsindexes zeigt sich zunächst ein bedeutsamer und signifikanter Zusammenhang zwischen dem Mitarbeiterengagement und dem Unternehmenserfolg. Die Korrelationsstärke beträgt r = 0,32 (p<0,01). Zur sich daraus ergebenden Frage, wie das Engagement der Beschäftigten positiv beeinflusst werden kann, zeigt die Untersuchung, dass die erlebte Unternehmenskultur einen außerordentlich hohen Einfluss auf das Engagement hat (r = 0,87; p<0,01). Den größten Einfluss auf das Engagement haben hier Aspekte der Mitarbeiterorientierung. Über eine Regressionsanalyse konnte dann gezeigt werden, dass die einzelnen Aspekte der Unternehmenskultur in Kombination bis zu 31 Prozent des finanziellen Unternehmenserfolgs erklären können.
Auszüge aus dem Abschlussbericht des Forschungsprojektes Nr. 18/05 „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland“ im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales
Chinesen sind Profis am Verhandlungstisch
Dass Chinas Geschäftsleute lernwillig sind, gilt als Teil ihres Erfolgsrezepts. Wer sie in jüngster Zeit beim Aushandeln von Firmenübernahmen erlebt hat, kann das eindrucksvoll bestätigt finden.
Frankfurt China ist nach Ansicht von Experten dabei, den Makel als komplizierter Gesprächspartner bei Fusionen abzuschütteln. Bei allen kulturellen Unterschieden: Die Entscheidungsträger sind demnach schneller und weniger bürokratisch geworden. Und das Land verfolgt eine langfristig angelegte Strategie der stufenweisen internationalen Expansion.
Financial Times Deutschland, 15.06.2011, K. Smolka
Der Firmenkauf bietet Mittelständlern Chancen
Strategische Zukäufe sind für Mittelständler oft unverzichtbar, um weiter zu wachsen. Für erfolgreiche Abschlüsse stehen die Chancen derzeit gut – vorausgesetzt die Übernahme ist auch gut vorbereitet.
Köln … Für viele Mittelständler lässt sich das rasante Wachstumstempo nur noch durch Fusionen und Übernahmen – neudeutsch M&A – aufrechterhalten. Nach Ansicht von Experten finden sie derzeit gute Bedingungen vor, um mit strategischen Investitionen neue Märkte schneller zu erschließen. Dank voller Auftragsbücher verfügen sie über ausreichend Liquidität und können von den derzeit niedrigen Unternehmensbewertungen profitieren.
Handelsblatt, 11.11.2011, M. Peer
„Kultur ist der Weg des Menschen zu sich selbst!“
Georg Simmel
Die obigen Auszüge aus der Wirtschaftspresse sind nur einige wenige Beispiele der letzten Zeit. Über die Jahre hinweg war – mal mehr, mal weniger – eine große Anzahl an Zusammenschlüssen von Unternehmen aller Größen und Branchen zu beobachten. Der geografische Fokus verschiebt sich von national zu international und wieder zurück, neue Player wie die Chinesen drängen in den Markt, der Zugang zu Fremdkapital spielt eine entscheidende Rolle: Aber Fusionen und Übernahmen sind stets aktuell.
Die größte Fusion aller Zeiten fand 1999 statt, als Vodafone die Mannesmann AG für rund 190 Milliarden Euro übernahm. Auf dem vorletzten Höhepunkt der Fusionswelle im Jahr 2000 wurden weltweit über 40.000 Mergers & Acquisitions mit einem Wert von knapp 4.000 Milliarden US-Dollar gemeldet.1 Sieben Jahre später gab es bereits über 46.000 Transaktionen mit mehr als 5,5 Billionen US-Dollar, beispielsweise haben die drei Banken Royal Bank of Scotland, Banco Santander und die Fortis gemeinsam die ABN Amro für über 90 Milliarden US-Dollar übernommen. Damit war auch der letzte Höhepunkt der Fusionswelle erreicht.
Seitdem ist die Anzahl der Transaktionen kontinuierlich auf einem hohen Niveau geblieben, aber der Gegenwert in US-Dollar hat sich fast halbiert. Ein entscheidender Faktor hierfür sind meines Erachtens die Verwerfungen im Finanzsystem. Durch die Finanzkrisen ist ein Rückgang der Vermögenswerte und auch die Zahlungsunfähigkeit zahlreicher Unternehmen zu beobachten. Ebenso wird der Zugang zu Fremdkapital, beispielsweise durch die Beschlüsse von Basel III, erschwert und verteuert.
Trotzdem werden sowohl die absolute Anzahl als auch die Transaktionsvolumina in Zukunft wieder steigen. Unternehmen unterliegen einem Wachstumsparadigma und streben so aus verschiedensten Gründen nach Wachstum: Globalisierung und damit internationaler Wettbewerbsdruck, Realisierung von Synergieeffekten, Öffnung von neuen Märkten durch zunehmende Liberalisierung oder Risikoreduktion durch Diversifikation. Der Wertschöpfungsprozess soll horizontal und vertikal erweitert werden. Neben dem organischen Wachstum stehen dafür, als externe Strategie, hauptsächlich Fusionen und Übernahmen zur Verfügung.
Bei jeder M&A-Transaktion und damit bei jedem nachfolgenden Integrationsprozess geht es dann auch immer darum, aus zwei bisher getrennten Unternehmen eine neue, funktionierende organisatorische Einheit zu formen. Dabei kommt es zwangsläufig zu einem intensiven Aufeinandertreffen von unterschiedlichen Unternehmenskulturen, international, aber auch national. Die Basis für funktionierende Unternehmen und Träger der Unternehmenskultur sind die darin handelnden Menschen. Je ausdifferenzierter und komplexer ein Unternehmen ist, desto wichtiger sind sie. Daher sind neben juristischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten insbesondere auch soziologische und psychologische Faktoren bei M&A Transaktionen zu berücksichtigen. Aufgrund einer größeren Heterogenität der Mitarbeiter entsteht neben einem Mehr an Koordinationsaufwand, um einen kooperativen Prozess zu ermöglichen, und damit verbundenem Integrationsbedarf, auch ein erhöhtes Konfliktpotenzial.
Tatsächlich entsteht nicht nur ein erhöhtes Konfliktpotenzial, sondern es entstehen daraus viel zu viele ernsthafte intraund interpersonale Konflikte, die zu einem Scheitern der ursprünglichen Übernahme führen. Diese Konflikte, sowohl von einzelnen Personen als auch von Gruppen, sind mit unübersehbaren Kosten für das Unternehmen verbunden. Die Ursache sind fast immer divergierende Ziele, Interessen und Wertvorstellungen und in deren Folge auftretende inkompatible Verhaltensmuster. Es wird aktiv und/oder passiv Widerstand geleistet. Strähle2 identifiziert in einer Metastudie das Cultural-Fit als maßgebliche Ursache für das Scheitern von M&A-Transaktionen.
Dabei sind viele als Konflikt erscheinende Situationen keine wirklichen Konflikte, sondern lediglich Missverständnisse aufgrund fehlender, falscher oder falsch verstandener Informationen.
Das Interesse dieses Buches richtet sich auf die hohe Misserfolgsquote dieser Transaktionen, obwohl vorher regelmäßig umfassende Prüfungen, so genannte Due Diligence-Prozesse, durchgeführt werden. Natürlich sind Misserfolge in komplexen Systemen wie es Unternehmen nun mal sind, nie völlig auszuschließen. Aber kritische Faktoren können analysiert und darauf aufbauend passende Fusions- und Integrationsstrategien entwickelt werden. Als kritischer Faktor von M&A-Transaktionen gilt, wenn auch nicht unbestritten, die kulturelle Kompatibilität: die Passung der differierenden Unternehmenskulturen. Gerade diese aber findet im Due Diligence-Prozess keine oder nur geringe Berücksichtigung, obwohl beispielsweise auch die Verhaltensökonomie klar zeigt, dass Menschen im Wirtschaftsleben oft intuitiv und gefühlsbetont handeln. Der homo oeconomicus3 und mit ihm einhergehende rationale Entscheidungen haben schon lange ausgedient.
Es ist festzustellen, dass bisherige Due Diligence-Prozesse nicht alle erfolgsrelevante Faktoren für eine M&A-Transaktion berücksichtigen. In den letzten Jahren wird daher immer wieder eine ex ante-Kulturanalyse, eine so genannte Cultural Due Diligence, angeregt, da bisher hauptsächlich Post-Merger Integrationsmaßnahmen Untersuchungsgegenstand waren. Es wurde in einer retrospektiven Betrachtung von Führungskräften festgestellt, dass eine zu geringe Beachtung von unternehmenskulturellen Aspekten als einer der zentralen Fehler bei der Integration gesehen wird.4 Meines Erachtens sollte der Fokus daher auf einen umfassenderen Due Diligence-Prozess gelegt werden, insbesondere auch auf eine Eigenanalyse, eine so genannte Vendor Due Diligence. Diese erhöht, auch unabhängig von M&A-Plänen, das Bewusstsein für die Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und damit auch für die eigene Unternehmenskultur im Sinne einer lernenden Organisation. Nur das Unternehmen, das seine eigene Unternehmenskultur kennt und versteht, kann versuchen, diese mit geeigneten Instrumenten zielgerichtet zu verändern. Im Anschluss kann dann auf dieser Basis bei M&A-Transaktionen der Grad der möglichen Integration des Zielunternehmens in die Organisation des Käufers bestimmt werden. Bei einer Vendor Cultural Due Diligence sollte es auch zu einer positiven Signalwirkung kommen: Die Mitarbeiter sehen, dass für die Unternehmensleitung kulturelle Aspekte wie Werte, Normen und Rituale wichtig sind.
Die Faktoren Kultur und Mitarbeiter sind auf das Engste miteinander verflochten: Interagierende Mitarbeiter sind die Träger der Unternehmenskultur. Und nur der Mitarbeiter, der das Gefühl hat, einen sinnvollen und auch seinen eigenen Wertvorstellungen entsprechenden Beitrag im Unternehmen zu leisten, wird sich langfristig engagieren und sich motiviert für die strategischen Ziele des Unternehmens einsetzen.
Dieses Buch gibt einen neuen, umfassenderen theoretischen Rahmen für das Modell einer integralen Due Diligence, im Kontext von M&A-Transaktionen und unter besonderer Berücksichtigung der Unternehmenskultur im weitesten Sinne. Bestehende Due Diligence-Prozesse werden auf Lücken untersucht und dazu in einem integralen Zusammenhang dargestellt.
Ziel ist, einerseits auf die Bedeutung einer Vendor Due Diligence hinzuweisen, welche die Sensibilität5 und Sensitivität6 der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter für die eigene Unternehmenskultur im Sinne einer lernenden Organisation erhöht.
Andererseits soll ein neuer theoretischer Rahmen für M&A-Transaktionen geschaffen werden, der im Rahmen der strategischen Zielsetzung des Käufers über eine Typologisierung den Grad der Integrationstiefe des Zielunternehmens bestimmen kann. Dadurch wird die Erfolgswahrscheinlichkeit der Transaktion erhöht bzw. das Risiko eines kulturell bedingten Scheiterns vermindert.
Für die oben genannten Zielsetzungen wird der „Integrale Kulturwürfel“ entwickelt.
Pragmatisches Vorgehen kann nur sein, über die integrale Due Diligence in M&A-Transaktionen die unterschiedlichen Unternehmenskulturen zu typologisieren und auf Minimierung von Konfliktpotenzialen einerseits und auf die Erfassung von Erfolgspotenzialen andererseits zu untersuchen. Gerade bei einer niedrigen Integrationstiefe kann der Erwerb eines Zielunternehmens (Targets) mit einer stark differierenden Kultur durchaus Wertschöpfungspotenzial in Form von Synergieeffekten bringen. So oder so: Eine möglichst genaue Zustandsanalyse der eigenen und der fremden Unternehmenskultur hilft, das Risiko eines Misserfolges zu reduzieren. Die integrale Due Diligence kann komplementär zu den bisherigen bereits durchgeführten Due Diligence-Arten erfolgen oder auch als Stand-Alone-Ansatz.
Leider ist es nicht so einfach, nur die Ähnlichkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten. Die Integration bei technisch ähnlichen Computersystemen ist einfach – auch wenn viele IT-Spezialisten das Gegenteil behaupten. Unternehmen jedoch sind offene soziale Systeme: Je nach Einstellung, Potenzialen