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Wie aus Entwicklern und Techies
erfolgreiche Manager werden
Camille Fournier
Lektorat: Ariane Hesse
Korrektorat: Sibylle Feldmann, www.richtiger-text.de
Herstellung: Susanne Bröckelmann
Umschlaggestaltung: Michael Oréal, www.oreal.de
Satz: III-satz, www.drei-satz.de
Druck und Bindung: M.P. Media-Print Informationstechnologie GmbH, mediaprint-druckerei.de
Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Datensind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN
Print:978-3-96009-064-9
PDF:978-3-96010-132-1
ePub:978-3-96010-133-8
mobi:978-3-96010-134-5
1. Auflage 2018
Dieses Buch erscheint in Kooperation mit O’Reilly Media, Inc. unter dem Imprint »O’REILLY«. O’REILLY ist ein Markenzeichen und eine eingetragene Marke von O’Reilly Media, Inc. und wird mit Einwilligung des Eigentümers verwendet.
Copyright © 2018 dpunkt.verlag GmbH
Wieblinger Weg 17
69123 Heidelberg
Authorized German translation of the English edition »The Manager’s Path«, ISBN 9781491973899
© 2017 Camille Fournier
This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same.
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Für CK
Stimmen zu »Karriereweg IT-Management«
Danksagung
Einleitung
1Grundlagen des Managements
2Mentoring
3Technische Projektleitung
4Personalführung
5Teamführung
6Mehrere Teams managen
7Manager managen
8Die erste Liga
9Eine Kultur begründen
10Zusammenfassung
Index
Karriereweg IT-Management gibt Ihnen einen Überblick darüber, wie eine Karriere im IT-Management aussieht. Camille bietet für jeden Karriereschritt sehr gute taktische Ratschläge an. Und weil Entwicklungsmanager gegenüber ihren Vorgesetzten dafür verantwortlich sind, zu lernen, wie ein guter Manager arbeitet, sollten Sie dieses Buch lesen und erfahren, wie das geht.
Dieses Buch ist ein Praxisleitfaden, um eine Karriere im Entwicklungsmanagement zu verstehen und erfolgreich zu verfolgen.
– Liz Crawford, Entrepreneur-in-Residence, Genacast Ventures, ehemalige CTO von Birchbox
Camille selbst schreibt in Kapitel 5: »Dieses Buch ist für Entwicklungsmanager geschrieben, es handelt sich nicht um ein allgemeines Managementbuch.« Ich empfehle es guten Gewissens wirklich jedem, der in der Softwareentwicklung oder in angrenzenden Bereichen arbeitet – auf welcher Ebene auch immer und egal, ob Sie der Meinung sind, dass Management etwas für Sie ist oder nicht.
In der Softwareentwicklung betrachten wir das Management häufig als Schicksal, das es zu vermeiden gilt, als Hindernis oder als Belohnung für denjenigen, der am lautesten schreit. Ist es da eine Überraschung, dass die meisten von uns Erfahrungen mit schlechtem Management gemacht haben und wir es in der ganzen Branche nicht schaffen, Manager so weit aufzubauen, dass sie wenigstens nicht ganz nutzlos sind? Camilles Buch zeigt uns, wie wir dieses Niveau deutlich steigern können. Sie beginnt dort, wo wir alle angefangen haben: als Mensch, der gemanagt wird. Dann arbeitet sie sich langsam vorwärts. Sie ist eine der wirklich guten technisch orientierten Führungspersönlichkeiten in unserer Branche. Ihr Rat ist sowohl praxisnah als auch profund. Ich hätte dieses Buch in meiner Karriere sehr gut früher gebrauchen können, bin aber froh, es jetzt zu haben.
– Kellan Ellion-McCrea, SVP Engineering,
Blink Health, ehemaliger CTO von Etsy
Ich habe von Camille mehr über Entwicklungsmanagement gelernt als von jedem anderen. Ihre Texte sind eine fantastische Hilfe sowohl für neue wie auch für erfahrene Manager. Dabei geht es nicht nur darum, wie man die Arbeit erledigt bekommt, sondern auch, wie man den besten Ansatz für das Unternehmen und die Menschen findet. Dies wird ein Buch sein, das ich viele Jahre lang allen Managern ans Herz legen werde.
– Marc Hedlung, CEO von Skyliner, ehemaliger VP Engineering bei Stripe und Etsy
Ein besonderer Dank geht an meine Lektorinnen Laurel Ruma und Ashley Brown, die mir als Autorinnen-Frischling dabei geholfen haben, mein Buch ohne allzu viele Tränen abzuschließen.
Vielen Dank an Michael Marçal, Caitie McCaffrey, James Turnbull, Cate Huston, Marc Hedlund, Pete Miron, bethanye Blount und Lara Hogan für ihre Managementanekdoten, die ich mit meinen Lesern teilen darf.
Vielen Dank an alle, die mir während des Schreibens wertvolles Feedback gaben – unter anderem Timothy Danford, Rod Begbie, Liz Crawford, Cate Huston, James Turnbull, Julie Steele, Marilyn Cole, Katherine Styer und Adrian Howard.
Ein besonderer Dank geht auch an meinen Kollegen Kellan Elliott-McCrea für seine vielen Management-Einsichten und an all meine Freunde beim CTO Dinner, die mir im Laufe der Jahre mit Rat zur Seite standen, der es häufig auch in dieses Buch geschafft hat.
Meinem langjährigen Coach Dani Rukin danke ich dafür, mir dabei geholfen zu haben, gewohnte Denkweisen zu verlassen und immer neugierig zu bleiben.
Und schließlich bedanke ich mich bei meinem Mann Chris für die vielen Gespräche am Küchentisch, die einige der kniffligsten Stellen in diesem Buch in Form brachten. Seine Einsichten und Hinweise haben mir dabei geholfen, die Autorin zu werden, die ich heute bin.
2011 wechselte ich zu einem kleinen Start-up namens Rent the Runway. Das war ein ziemlich radikaler Schritt, hatte ich doch zuvor in einer großen Firma gearbeitet und führte nun ein kleines Entwicklungsteam, dessen Fokus darauf lag, eine tolle Customer Experience zu bieten. Ich tat das, weil ich die Geschäftsidee brillant fand und eine Chance haben wollte, dabei eine Führungsrolle einzunehmen. Ich glaubte, dass ich mit ein bisschen Glück und harter Arbeit die Führungserfahrung bekommen würde, die ich mir so wünschte.
Ich ahnte nicht, was mich erwarten würde. Ich begann bei Rent the Runway als Managerin ohne Team – dem Titel nach als Director of Engineering, praktisch aber als technische Projektleiterin. Wie es oft bei Start-ups der Fall ist, war ich eingestellt worden, um Großes zu bewegen, und musste selbst herausfinden, wie das funktionieren könnte.
In den nächsten vier Jahren wandelte sich meine Rolle von der Managerin eines kleinen Teams zur Leiterin aller technischen Mitarbeiter als CTO. Mit dem Wachsen des Unternehmens wuchs auch ich. Ich hatte Mentoren, Coaches und Freunde, die mir wertvolle Tipps gaben, aber keiner konnte mir genau sagen, was zu tun war. Es gab kein Sicherheitsnetz, und die Lernkurve war brutal.
Als ich die Firma verließ, sprudelte ich über vor lauter Ratschlägen. Ich brauchte ein kreatives Ventil, daher entschied ich mich, am »National Novel Writing Month« teilzunehmen, einem Wettbewerb, bei dem man in 30 Tagen 50.000 Wörter schreiben soll. Ich versuchte, alles aufzuschreiben, was ich in den letzten vier Jahren gelernt hatte – meine Erfahrungen, aber auch meine Beobachtungen zum Erfolg und Misserfolg anderer. Dieses Projekt wurde schließlich zu dem Buch, das Sie gerade vor sich haben.
Dieses Buch ist so aufgebaut, dass es einem typischen Karriereverlauf eines Entwicklers folgt, der zu einem Manager wird. Von den ersten Schritten als Mentor bis hin zu den Herausforderungen eines leitenden Managers habe ich versucht, die wichtigsten Aspekte und Lektionen hervorzuheben, die Ihnen auf diesem Weg begegnen. Kein Buch kann jedes Detail abdecken, daher besteht mein Ziel darin, Ihnen dabei zu helfen, sich individuell auf jede Stufe zu konzentrieren, statt Sie mit Details zu Herausforderungen zu überschütten, die in Ihrer aktuellen Situation unwichtig sind.
Meiner Erfahrung nach ist die große Herausforderung des Entwicklungsmanagements gerade die Verbindung von »Entwicklung« und »Management«. Die menschliche Seite ist anspruchsvoll, und ich will die Herausforderungen solcher zwischenmenschlichen Beziehungen keinesfalls als unwichtig klassifizieren, aber dieser Teil der Management-Skills ist in allen Branchen und Jobs ähnlich. Sind Sie daran interessiert, die reine Personalführung besser zu gestalten, sind Bücher wie Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln1 ausgezeichnete Quellen.
IT-Entwicklungsmanager kümmern sich aber nicht nur um die reine Personalführung. Wir betreuen Gruppen von technikaffinen Personen, und die meisten von uns erreichen diese Position als eine solche Person. Ich würde sogar davon abraten, solch einen Posten auf anderem Weg erreichen zu wollen! Praktische Erfahrung schafft Glaubwürdigkeit und hilft Ihnen dabei, Entscheidungen zu treffen und Ihr Team effektiv zu leiten. Viele Abschnitte dieses Buchs drehen sich um die besonderen Herausforderungen eines Managers in einer technischen Disziplin.
IT-Entwicklungsmanagement ist schwer, aber es gibt Strategien, den Job leichter zu bewältigen. Ich hoffe, dass Sie beim Lesen ein paar neue Ideen erhalten, die Ihnen dabei helfen, diese Rolle auszufüllen – egal ob Sie sie gerade erst eingenommen haben oder schon viele Jahre dabei sind.
Dieses Buch ist in Kapitel unterteilt, die die zunehmende Komplexität im Management stufenweise abdecken. Das erste Kapitel beschreibt die Grundlagen des Managements und die Erwartungen an einen Manager. Die nächsten beiden Kapitel behandeln das Mentoring und was es heißt, ein technischer Projektleiter zu sein – beides entscheidende Schritte auf dem Managementweg. Erfahrene Manager finden in diesen Kapiteln ein paar Hinweise dazu, wie sie die Personalführung in diesen jeweiligen Rollen angehen können. Die nächsten vier Kapitel drehen sich um Personalführung, Teamführung, das Managen mehrerer Teams und das Managen von Managern. Das letzte Kapitel auf dem Managementweg, Kapitel 8, dreht sich dann um Senior Leadership.
Als Manager-Neuling mag es für Sie ausreichen, zunächst die ersten drei oder vier Kapitel zu lesen, den Rest zu überfliegen und sich erst dann genauer damit zu befassen, wenn Sie sich diesen Herausforderungen gegenübersehen. Als erfahrener Manager legen Sie Ihren Schwerpunkt vielleicht besser auf die Kapitel, die Ihre aktuellen Schwierigkeiten behandeln.
Verteilt über das ganze Buch finden sich noch drei weitere Themen:
Frag den CTO
Dies sind kurze Texte, die sich um ein bestimmtes Thema drehen, das auf der entsprechenden Ebene häufig aufkommt.
Guter Manager – böser Manager
Diese Abschnitte behandeln weitverbreitete Fehler von Entwicklungsmanagern und liefern Strategien, diese schlechten Verhaltensweisen zu erkennen und zu vermeiden. Die Abschnitte finden sich jeweils in dem Kapitel, das am ehesten mit einem bestimmten Fehler im Zusammenhang steht, was aber nicht heißt, dass dieser Fehler nicht auch in anderen Situationen auftritt.
Herausfordernde Situationen
Ab Kapitel 4 befasse ich mich außerdem mit Situationen, die herausfordernd sein können. Diese sind ebenfalls dort beschrieben, wo sie am ehesten entstehen, aber die Informationen dazu können für Sie auch nützlich sein, wenn Sie sich gerade auf einem anderen Abschnitt Ihres Wegs befinden.
Kapitel 9 ist so eine Art Joker – gedacht für diejenigen, die versuchen, die Kultur ihres Teams zu verbessern, zu ändern oder überhaupt erst eine aufzusetzen. Das Kapitel beleuchtet zwar die Sichtweise eines Start-up-Managers, aber der Inhalt passt meiner Meinung nach auch für jemanden, der in eine neue Firma kommt oder Teams leitet, deren Kultur und Prozesse Luft nach oben haben.
Dieses Buch soll nicht einfach nur eine Inspirationsquelle für ein allgemeines Publikum sein. Ich wollte etwas schaffen, das dem Ruf von O’Reilly alle Ehre macht – etwas, auf das Sie sich genauso beziehen können wie auf die Einführung in Perl. Sehen Sie dieses Buch daher als eine Referenz für Entwicklungsmanager an, als ein Buch, das sich auf Praxistipps konzentriert, die Ihnen während Ihrer Managementkarriere hoffentlich von Nutzen sind.
Das Geheimnis des Managens liegt darin, die Leute, die Sie hassen, von denen fernzuhalten, die sich darüber noch keine Gedanken gemacht haben.
– Casey Stengel
Sie lesen dieses Buch, weil Sie ein guter Manager sein wollen, aber wissen Sie überhaupt, wie so einer aussieht? Haben Sie jemals einen guten Manager gehabt? Wenn Sie jemand fragt, was Sie von einem guten Manager erwarten sollten – könnten Sie diese Frage beantworten?
Jeder macht seine Erfahrungen mit dem Management von der anderen Seite des Tischs aus. Diese Erfahrung des »Gemanagt-Werdens« ist die Grundlage dessen, worauf Sie Ihre eigene Managementphilosophie aufbauen. Leider sind mir immer wieder Menschen begegnet, die in ihrem Berufsleben noch nie einen guten Manager hatten. Freunde von mir unterhalten sich über ihre besten Manager, die sie mit »liebevoller Vernachlässigung« geführt hätten. Der Entwickler weiß meist mehr oder weniger, woran er zu arbeiten hat, und der Manager lässt ihn einfach machen. Im extremsten Fall hat sich der gemanagte Mitarbeiter innerhalb von sechs Monaten nur zwei Mal mit seinem Manager getroffen – davon einmal, um befördert zu werden.
Liebevolle Vernachlässigung ist angesichts der Alternativen gar nicht so schlecht. Es gibt vernachlässigende Manager, die Sie ignorieren, wenn Sie Hilfe benötigen, und Ihre Sorgen beiseitewischen. Sie vermeiden es, sich mit Ihnen zu treffen, und geben Ihnen kein Feedback, bis sie plötzlich mitteilen, dass Sie ihre Erwartungen nicht erfüllen oder für eine Beförderung nicht ausreichend qualifiziert sind. Und natürlich gibt es Mikromanager, die jedes Detail von allem, was Sie tun, infrage stellen, und Sie keinerlei Entscheidungen selbst treffen lassen. Schlimmer noch sind aktiv missbräuchliche Manager, die Sie vernachlässigen, bis sie Sie für irgendetwas anschreien können. Leider sind all diese Charaktere in unseren Firmen anzutreffen, und sie fügen ihren Teams verheerende Schäden zu. Wenn Sie glauben, dies seien die einzigen Alternativen, scheint ein Manager, der Sie den größten Teil der Zeit in Ruhe lässt, bis Sie ihn explizit um Hilfe bitten, gar nicht so schlecht zu sein.
Es gibt aber andere Möglichkeiten: Manager, die sich um Sie als Mensch sorgen und die aktiv daran arbeiten, dass Sie im Beruf vorankommen, Manager, die Ihnen wichtige Fähigkeiten beibringen und wertvolles Feedback geben, Manager, die Ihnen dabei helfen, schwierige Situationen durchzustehen und herauszufinden, was Sie noch lernen müssen, Manager, die wollen, dass Sie irgendwann ihren Job übernehmen. Und am wichtigsten: Manager, die Ihnen dabei helfen, zu verstehen, worauf Sie sich konzentrieren sollten, und diese Konzentration auch aufrechtzuerhalten.
Auf der untersten Stufe gibt es ein paar Aufgaben, die Ihr Manager bei Bedarf zu erledigen hat, um Sie und Ihr Team auf dem richtigen Kurs zu halten. Und während Sie sich mit den Erwartungen an Ihren Manager beschäftigen, können Sie auch damit beginnen, nach Dingen zu fragen, die Sie benötigen.
One-on-One-Meetings (1-1s) mit Ihrem direkten Vorgesetzten sind ein wichtiger Bestandteil einer guten Arbeitsbeziehung. Aber viele Manager vermeiden diese Meetings oder geben einem das Gefühl, dass sie Zeitverschwendung seien. Was für ein Gefühl ist es, den Empfänger-Part eines guten 1-1 einzunehmen?
1-1s erfüllen zwei Aufgaben. Zum einen schaffen sie eine menschliche Verbindung zwischen Ihnen und Ihrem Manager. Das heißt nicht, dass Sie sich die ganze Zeit über Ihre Hobbys oder die Familie unterhalten oder Small Talk betreiben. Aber es ist wichtig, Ihren Manager ein kleines bisschen an Ihrem Leben teilhaben zu lassen, denn wenn es dort stressig wird (ein Todesfall in der Familie, Nachwuchs, eine Scheidung, Probleme mit dem Haus), ist es viel einfacher, den Manager um Urlaub oder eine Auszeit zu bitten oder ihm zu erzählen, was Sie gerade brauchen, wenn er schon etwas über Sie weiß. Gute Manager merken, wenn etwas mit Ihnen ist, und kümmern sich hoffentlich so weit um Sie, dass sie danach fragen.
Ich bin an meinem Arbeitsplatz nicht sehr kumpelhaft. Ich glaube, das sagen zu müssen, weil ich denke, dass wir uns manchmal nicht um unsere Kollegen kümmern wollen, weil wir introvertiert sind oder im Job keine Freundschaften aufbauen möchten. Vielleicht denken Sie, dass ich Spaß daran habe, mit möglichst vielen Kollegen befreundet zu sein, und dass ich daher nicht weiß, wie Sie sich fühlen, aber ich versichere Ihnen: Ich verstehe, dass die menschliche Seite für Sie am Arbeitsplatz nicht wirklich interessant ist. Introvertiert zu sein, ist jedoch keine Ausrede dafür, nicht zu versuchen, Kollegen wie menschliche Wesen zu behandeln. Die Grundlage starker Teams sind menschliche Verbindungen, die zu Vertrauen führen. Und Vertrauen – echtes Vertrauen – erfordert die Fähigkeit und den Willen, vor anderen Verletzlichkeit zu zeigen. Hoffentlich behandelt Ihr Manager Sie wie ein Mensch, der auch noch ein Leben außerhalb der Arbeit hat, und nutzt beim Meeting mit Ihnen ein paar Minuten, um über dieses Leben zu sprechen.
Der zweite Grund für ein 1-1 ist eine Gelegenheit, ohne Öffentlichkeit mit Ihrem Manager über all das zu sprechen, was besprochen werden muss. Ihre 1-1s sollten halbwegs regelmäßig eingeplant werden, sodass Sie darauf hinplanen können, denn es ist nicht die Aufgabe Ihres Managers, vollständig die zugehörige Agenda zu bestimmen. Wenn sich Ihr Manager nicht regelmäßig mit Ihnen trifft oder die Termine immer wieder absagt oder verschiebt, ist das schwierig. Vielleicht wollen Sie selbst Ihre 1-1s gar nicht regelmäßig stattfinden lassen, oder Sie brauchen sie nur alle paar Wochen. Das ist okay, sofern Sie sie nicht vollständig abblasen. Nutzen Sie sie bei Bedarf, und wenn Sie merken, dass Sie die Meetings häufiger benötigen, bitten Sie Ihren Manager darum.
Für die meisten sind gute 1-1s nicht einfach Statusmeetings. Sind Sie ein Manager, der weiter nach oben berichten muss, können Sie Ihr 1-1 nutzen, um den Status kritischer Projekte zu besprechen oder Projekte zu behandeln, die sich in einem Anfangsstadium befinden, in dem noch nicht viel zu dokumentieren ist. Sind Sie normaler Entwickler, ist ein 1-1 als Statusmeeting allerdings eher eine Wiederholung und vermutlich langweilig. Ist Ihr 1-1 eine unangenehme Verpflichtung und dient nur dazu, einen langweiligen Statusbericht zu übermitteln, probieren Sie es lieber mit einer E-Mail oder einem Chat, statt die Zeit dafür freizuschaufeln. Bringen Sie dann besser ein paar eigene Themen in das 1-1 ein.
Ich finde die Idee gut, die Verantwortung für gute 1-1s auf Sie und Ihren Manager aufzuteilen. Bringen Sie eine Agenda mit Dingen ein, die Sie gern besprechen würden. Bereiten Sie sich selbst darauf vor. Sagt Ihr Manager die Meetings regelmäßig ab oder verschiebt sie ständig, drängen Sie darauf, eine passendere Zeit zu finden. Ist das nicht möglich, stellen Sie am Tag zuvor (oder morgens für ein nachmittägliches Meeting) sicher, dass Sie sich treffen werden, und teilen Sie ihm Ihre Themen mit, sodass der Manager weiß, dass Sie sich wirklich mit ihm treffen wollen.
Das Zweite, das Sie von Ihrem Manager erwarten können, ist Feedback. Ich rede nicht nur über Performance-Reviews, auch wenn diese ein Teil davon sind. Sie werden ganz unvermeidlich Fehler machen, und wenn Ihr Manager etwas taugt, wird er Sie das schnell wissen lassen. Das kann ungemütlich werden! Insbesondere diejenigen, die, neu im Berufsleben, nicht gewohnt sind, Feedback zu ihrem Verhalten von jemand anderem als von ihren Eltern zu erhalten, kann das verwirren.
Sie wollen dieses Feedback aber haben, denn das Einzige, was schlimmer als Verhaltens-Feedback ist, ist gar kein Feedback – oder nur Feedback während des Performance-Reviews. Je schneller Sie etwas über Ihre schlechten Verhaltensweisen erfahren, desto einfacher lassen sie sich korrigieren. Das gilt auch für Lob. Ein guter Manager wird die kleinen Dinge erkennen, die Sie in Ihrer täglichen Arbeit gut machen, und Sie darauf ansprechen. Merken Sie sich dieses Feedback – gutes wie schlechtes – und nutzen Sie es, wenn Sie Ihre Selbsteinschätzung für das Jahr schreiben.
Im Idealfall wird das Feedback, das Sie von Ihrem Manager erhalten, öffentlich sein, wenn es ein Lob ist, und privat, wenn es sich um Kritik handelt. Werden Sie von Ihrem Manager direkt nach einem Meeting zur Seite genommen und gibt er Ihnen kritisches Feedback, ist das nicht unbedingt ein Zeichen dafür, dass Ihr Verhalten furchtbar war. Gute Manager wissen, dass eine schnelle Rückmeldung besser ist, als immer auf einen möglichst passenden Zeitpunkt zu warten. Ein Lob in der Öffentlichkeit wird als Best Practice angesehen, denn auf diese Weise lässt ein Manager alle wissen, dass jemand etwas Gutes getan hat, und zeigt damit gleichzeitig, was er möchte. Mögen Sie kein öffentliches Lob, sagen Sie das Ihrem Manager! Es wäre zwar toll, wenn er vorher fragt, aber wenn nicht, sollten Sie nicht still leiden.
Es gibt noch andere Arten von Feedback, um die Sie Ihren Manager bitten können. Halten Sie beispielsweise eine Präsentation, können Sie ihn bitten, den Inhalt vorher zu begutachten. Haben Sie ein Designdokument geschrieben, kann er Ideen zur Verbesserung liefern. Als Entwickler erhalten wir Feedback zu unserem Code meist von unseren Kollegen, aber Sie arbeiten auch an anderen Dingen als nur an Code – und hier sollte Ihr Manager bei der Verbesserung helfen. Bitten Sie ihn um Rat, und zeigen Sie ihm auch, dass Sie ihn respektieren. Menschen fühlen sich gern nützlich, und Manager sind da keine Ausnahme.
Geht es um Ihre Rolle in der Firma, muss Ihr Manager Ihr wichtigster Verbündeter sein. Sind Sie in einem Unternehmen mit einer definierten Jobhierarchie tätig, ist es im Allgemeinen eine gute Idee, sich mit Ihrem Manager zusammenzusetzen und mit ihm zu besprechen, auf welche Bereiche Sie sich konzentrieren müssen, um befördert zu werden – wenn Sie aktiv eine Beförderung anstreben. Haben Sie ein Problem mit einem Teamkollegen oder mit einer Person aus einem anderen Team, sollte Ihr Manager für Sie da sein und Ihnen dabei helfen, die Situation zu klären – zusammen mit der anderen Person oder dem anderen Team. Das setzt natürlich voraus, dass Sie auch etwas sagen. Fragen Sie Ihren Manager nicht nach einer Beförderung, dürfen Sie nicht erwarten, dass er sie Ihnen von ganz allein gibt. Sind Sie unglücklich über einen Teamkollegen, wird Ihr Manager wahrscheinlich so lange nichts unternehmen, bis Sie ihn selbst darauf aufmerksam machen.
Es ist toll, wenn Manager Projekte finden und zuweisen, an denen wir wachsen können und mit denen wir Neues lernen. Darüber hinaus werden gute Manager uns aber auch dabei helfen, den Wert unserer Arbeit selbst dann zu erkennen, wenn sie weder Spaß macht noch glamourös ist. Ihr Manager sollte derjenige sein, der Ihnen zeigt, wie Ihre Arbeit in das Gesamtbild der Teamziele passt, und er sollte Ihnen dabei helfen, den Sinn in Ihrer täglichen Arbeit zu finden. Eine noch so stumpfsinnige Arbeit kann jemanden stolz machen, wenn er versteht, wie sie zum Gesamterfolg der Firma beiträgt.
Mit wachsender Verantwortung werden Sie wahrscheinlich weniger persönliches Feedback erhalten – gutes wie schlechtes. Sie arbeiten auf einer höheren Stufe und Ihr Manager auf einer noch höheren. Gehen Sie davon aus, dass die Art des Feedbacks von persönlichen zu team- oder strategiebezogenen Themen wechselt. Je weiter Sie auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto wichtiger wird es, problemlos 1-1s »leiten« zu können, Themen aufzubringen und Ihrem Manager Feedback zu geben, denn dieser wird sehr wahrscheinlich außerhalb von Performance-Reviews nicht viel Zeit dafür aufwenden.
Als wichtigstes Bindeglied zwischen Ihnen und der Bürokratie der Firma ist Ihr Manager mit dafür verantwortlich, Sie durch Trainings und andere Ressourcen bei Ihrem Aufstieg zu unterstützen. Das kann eine Konferenz sein, an der Sie teilnehmen sollten, oder ein Kurs, der lohnenswert ist, ein Buch, das Sie benötigen, oder die Verbindung zu einem Experten an anderer Stelle im Unternehmen, der Ihnen etwas beibringen kann.
Die Rolle des Managers als die Person, die Mentoring und Training bietet, ist keine allgemeingültige Vorgabe. In manchen Firmen werden diese Bereiche vollständig durch eine Trainingsabteilung betreut, an die Sie sich direkt wenden können. Andere Unternehmen sind zu klein, um Geld für viel Training aufbringen zu können, und wieder andere sind der Meinung, dass die Mitarbeiter es gar nicht wert sind.
Unabhängig davon, in welcher Art von Unternehmen Sie arbeiten – gehen Sie davon aus, dass Sie zum größten Teil selbst dafür verantwortlich sind, herauszufinden, welche Form von Training Sie brauchen. Das gilt insbesondere für Einzelpersonen, die im Entwicklungsumfeld nach Weiterbildung suchen. Ihr Manager wird nicht unbedingt eine Liste mit interessanten Konferenzen oder Trainingsmöglichkeiten zur Hand haben.
Ein weiterer sehr direkter Beitrag Ihres Managers zu Ihrer Karriere sind Beförderungen und (wahrscheinlich) Gehaltserhöhungen. Gibt es in Ihrer Firma einen Beförderungsprozess, wird Ihr Manager irgendwie daran beteiligt sein. In Unternehmen, die Beförderungen über ein Komitee entscheiden, wird Ihr Manager Sie durch den Prozess begleiten und Ihnen helfen, Ihr Beförderungspaket zu schnüren – die Unterlagen, die das Komitee begutachten will. Entscheidet Ihr Manager oder die gesamte Managementhierarchie direkt über Beförderungen, wird Ihr direkter Manager ein entscheidender Unterstützer für Ihre Beförderung und deren Genehmigung sein.
Wie auch immer Beförderungen durchgeführt werden – Ihr Manager sollte wissen, ob Sie qualifiziert genug dafür sind. Haben Sie Interesse daran, befördert zu werden, ist es sehr wichtig, Ihren Manager zu fragen, auf welche Bereiche Sie sich konzentrieren sollten, um diese Beförderung zu erhalten. Manager können im Allgemeinen eine Beförderung nicht garantieren, aber gute Manager wissen, wonach das System sucht, und können Ihnen dabei helfen, die gewünschten Leistungen und Fähigkeiten aufzubauen. Auch dies geht nur bis zu einer gewissen Stufe. Im höheren Management sind Beförderungen deutlich seltener, und Ihr Manager muss die geforderten Leistungen, die Sie für die nächste Ebene qualifizieren, eventuell erst herausfinden, um Sie Ihnen dann mitteilen zu können.
Frag den CTO
Ich stehe im Berufsleben gerade erst am Anfang, aber ich weiß bereits, dass ich eines Tages selbst CTO werden will. Was muss ich jetzt tun, um es mir zu ermöglichen?
Als Erstes müssen Sie lernen, wie man arbeitet. Vielleicht wissen Sie das schon, aber als ich frisch vom College kam, war mir überhaupt noch nicht klar, wie ich den Job zu erledigen habe. Da sich das Tagesgeschäft eines Entwicklers sehr von Schule und College unterscheidet, gibt es vermutlich jede Menge Dinge, die Sie über das Leben als arbeitender Entwickler erst lernen müssen. Ich rate daher, möglichst einen Arbeitsplatz zu finden, der Mentoring und Training zum Job bietet (zum Beispiel Tests, Projekt- und Produktmanagement, Zusammenarbeit), Ihnen aber auch ermöglicht, neue technische Fertigkeiten zu erlernen. Bauen Sie eine solide Grundlage von Fähigkeiten auf, denn Sie werden sie brauchen, wenn Sie erfolgreich sein wollen.
Ich rate auch, sich die besten Manager und Mentoren zu suchen, die Sie finden können. Beobachten Sie, wie sie arbeiten. Suchen Sie nach Vorgesetzten, die Sie zum Erfolg drängen, diesen dann aber auch belohnen und die Sie dazu anregen, die eigenen Grenzen zu überschreiten. Dabei geht es nicht nur darum, neue Technologien zu erlernen: Große CTOs können gut kommunizieren, Projekte managen und haben ein Gespür für die richtigen Produkte – das alles neben guten technischen Fähigkeiten. Sie werden ebenfalls viel Zeit mit dem Schreiben von Code verbringen und verstehen müssen, was gut geschriebenen Code ausmacht. Das wird vermutlich ein paar Jahre dauern, Sie werden es nicht erzwingen können.
Zusätzlich empfehle ich, ein gutes Netzwerk mit Gleichgesinnten aufzubauen. Neu beginnende Entwickler sehen häufig nicht, dass sich aktuelle Kollegen in zukünftige Jobs verwandeln können. Zu dieser Peer-Gruppe gehören Schulkameraden und Teamkollegen, aber auch Leute, die Sie bei Konferenzen und Meetings treffen. Selbst wenn Sie ein bisschen schüchtern sind: CTOs müssen lernen, mit sehr verschiedenen Menschen Verbindungen aufzubauen und gute Netzwerke auch über die Firma hinaus zu bilden.
Und schließlich muss man wissen, dass die meisten CTOs solche von kleinen Firmen sind. Es handelt sich oft um technikorientierte Mitbegründer von Start-ups. Wollen Sie diesen Weg verfolgen, ist es am besten, für eine Firma zu arbeiten, in der schon viele Mitarbeiter tätig waren, die danach ein neues Unternehmen gegründet haben. Denn so treffen Sie Ihre zukünftigen Mitgründer und stoßen auf Gelegenheiten, frühzeitig in solche Firmen einsteigen zu können.
Als guter Manager muss man auch wissen, wie man gemanagt wird. Das ist etwas anderes als managing up, auch wenn es im Zusammenhang damit steht. Es ist ein wichtiger Schritt in Richtung Selbstbestimmung und Zufriedenheit mit Ihrer Arbeitssituation, ein Gespür für die Erfahrungen zu entwickeln, die Sie im Job machen. Überlassen Sie es nicht allein Ihrem Manager, Ihre Beziehung zu gestalten.
Ihr Manager kann Sie auf Möglichkeiten zum Vorantreiben Ihrer Karriere hinweisen. Er kann Projekte vorstellen. Er kann Feedback zu Ihren Fortschritten und Ihrem Wissenserwerb liefern. Aber er kann nicht Ihre Gedanken lesen und Ihnen auch nicht sagen, was Sie glücklich machen wird. Egal ob Sie Ihre Karriere gerade gestartet haben oder schon 20 Jahre im Geschäft sind – die Aufgabe, herauszufinden, was Sie tun wollen, was Sie lernen wollen und was Sie glücklich macht, liegt bei Ihnen!
Sie werden in Ihrer beruflichen Laufbahn sicherlich problematische Phasen durchleben. Viele Menschen fühlen sich in den ersten zwei bis fünf Jahren nach Ende des Studiums unsicher, weil sie überhaupt erst mal im Erwachsenenleben »ankommen« müssen. Ich war so unsicher, dass ich ein paar Jahre ein Graduiertenkolleg besuchte, um in der vertrauten akademischen Umgebung Sicherheit zu finden und vor einem Job zu flüchten, von dem ich nicht wusste, wie ich ihn angehen sollte. Als meine Fachkarriere vorankam, begegnete ich meiner Unsicherheit erneut, weil ich mich in dem großen Unternehmen sehr machtlos fühlte. Und ein drittes Mal geschah es nach meinem Aufstieg im Managementbereich, denn dort forderte mich die Führungsverantwortung heraus. Angesichts meiner bisherigen Lebensgeschichte gehe ich davon aus, dass mir das alle fünf bis zehn Jahre geschehen wird – bis ich in Rente gehe.
Auf jeder Stufe Ihrer Karriereleiter werden Sie feststellen, wie viel Unsicherheit es in der Welt gibt. Eine ziemlich universelle Konstante gibt es: Sie werden, nachdem Sie den Job bekommen haben, von dem Sie dachten, dass Sie ihn wollten, schnell den Spaß daran verlieren, und sich nach etwas anderem umschauen. Sie dachten, Sie wollten für dieses coole Start-up arbeiten, nur um festzustellen, dass es dort drunter und drüber geht. Sie dachten, Sie wollten ein Manager sein, nur um zu erkennen, dass der Job schwer ist und Sie nicht die Befriedigung daraus ziehen, die Sie erwartet haben.
In all dieser Unsicherheit kann Ihnen nur eine Person helfen – Sie selbst. Ihr Manager kann das nicht. Nutzen Sie ihn, um herauszufinden, was dort, wo Sie tätig sind, möglich ist, aber Sie müssen sich selbst darüber im Klaren sein, was Sie als Nächstes wollen.
Schritt 1: Kennen Sie sich selbst. Schritt 2: Verfolgen Sie Ihre Ziele.
Bringen Sie eine Agenda in Ihre 1-1s ein, wenn Sie Dinge zu besprechen haben. Wollen Sie an Projekten arbeiten, dann fragen Sie. Plädieren Sie für sich selbst. Hilft Ihr Manager Ihnen nicht weiter, schauen Sie sich nach anderen Stellen um, die helfen können. Holen Sie Feedback ein – auch konstruktive Kritik zu Bereichen, die noch verbesserungswürdig sind. Nehmen Sie sie mit Würde an, auch wenn Sie ihr inhaltlich nicht zustimmen.
Sind Sie dauerhaft unglücklich, sagen Sie etwas. Stecken Sie fest, bitten Sie um Hilfe. Wollen Sie eine Gehalterhöhung haben, fragen Sie danach. Möchten Sie befördert werden, finden Sie heraus, was notwendig ist, damit es funktioniert.
Ihr Manager kann Sie nicht zu einer passenden Work-Life-Balance zwingen. Wollen Sie nach Hause gehen, überlegen Sie, wie Sie Ihre Arbeit erledigt bekommen, und gehen Sie dann. Manchmal werden Sie sich gegen die Firmenkultur stellen müssen, um eigene Grenzen setzen zu können, und das wird unangenehm sein. Andererseits werden Sie manchmal auch mehr arbeiten müssen, wenn Sie einen Job mit mehr Verantwortung haben wollen.
Sie werden nicht alles bekommen, wonach Sie fragen, und das Fragen ist meist keine lustige oder angenehme Erfahrung. Aber es ist der schnellste Weg, um vorwärtszukommen. Ist Ihr Manager verantwortungsbewusst, wird er Ihre Offenheit würdigen. Vielleicht ist er nicht verantwortungsbewusst oder er mag Sie weniger, wenn Sie fragen, aber dann wissen Sie, woran Sie sind. Ich kann nicht garantieren, dass es gut gehen wird, aber wenn Sie sich ein Ziel gesetzt haben, sind Sie es sich selbst schuldig, zu tun, was Sie können, um es zu erreichen.
Dies ist ein Job. Ihr Manager wird manchmal gestresst sein. Nicht perfekt sein. Dumme Dinge sagen oder Dinge tun, die sich für Sie unfair oder verletzend anfühlen. Er wird Ihnen Arbeit geben, die Sie nicht machen wollen, und genervt sein, wenn Sie sich darüber beschweren. Seine Aufgabe ist es, das Beste für die Firma und das Team zu erreichen. Seine Aufgabe ist es nicht, alles Menschenmögliche zu tun, um Sie immer glücklich zu machen.
Ihre Beziehung zu Ihrem Manager ist wie jede andere zwischenmenschliche Beziehung. Die einzige Person, die Sie ändern können, sind Sie selbst. Sie sollten Ihrem Manager Feedback geben, aber wissen, dass er eventuell nicht zuhört oder sich nicht ändert – auch wenn Sie der Meinung sind, er sollte es. Merken Sie, dass Sie aus unterschiedlichsten Gründen immer wieder sauer auf Ihren Manager sind, sollten Sie sich eventuell nach einem anderen Team oder einem neuen Job umschauen. Sind Sie mit allen Managern unzufrieden, für die Sie arbeiten, sollten Sie sich fragen, ob der Grund dafür bei denen oder vielleicht doch bei Ihnen liegt. Möglicherweise werden Sie glücklicher in einem Job, bei dem Sie keinen Manager haben.
Insbesondere wenn Sie erfahrener werden und mehr Verantwortung erhalten, denken Sie daran, dass Ihr Manager von Ihnen Lösungen erwartet und keine Probleme. Versuchen Sie nicht, in jedem 1-1 Dinge zu fordern, Probleme aufzutischen oder mehr von etwas zu verlangen. Haben Sie ein Problem, brauchen Sie von Ihrem Manager nicht die Lösung, sondern einen Rat dazu, wie er es angehen würde. Eine Bitte um Rat ist immer ein guter Weg, Respekt und Vertrauen auszudrücken.
Ihr Manager kann für Ihre Karriere entscheidend sein. Schauen Sie sich daher beim Begutachten von Jobangeboten wann immer möglich nicht nur die Arbeit selbst, die Firma und die Bezahlung an, sondern auch den Manager.
Gute Manager wissen, wie es in ihrer Firma läuft. Sie können Sie befördern; sie können Ihnen Aufmerksamkeit und Feedback von wichtigen Leuten verschaffen. Gute Manager haben gute Netzwerke und können Ihnen auch dann noch Jobs verschaffen, wenn Sie schon nicht mehr für sie arbeiten.
Es gibt einen Unterschied zwischen einem guten Manager und einem, den Sie als Freund mögen – oder sogar einem, den Sie als Entwickler respektieren. Viele gute Entwickler sind ineffektive Manager, weil sie nicht wissen (oder nicht wissen wollen), wie sie in ihren Firmen gute Politik machen können. Ein guter Entwickler kann am Anfang einer Karriere ein guter Mentor-Manager sein, aber für jemanden mit mehr Erfahrung ein schlechter Fürsprecher-Manager.
Hier folgen ein paar Fragen, die Sie sich selbst stellen können, wenn Sie diese Stufe Ihrer Karriere entwickeln:
Der erste Akt des Personalmanagements ist für viele Entwickler häufig inoffiziell. Sie finden sich selbst – oft durch Zufall – in der Rolle des Mentors wieder.
Mentoren werden im Allgemeinen unerfahrenen Teammitgliedern zugewiesen, etwa frisch von der Uni kommenden Anfängern oder Werkstudenten. Viele Firmen nutzen Mentoren als Teil ihres Onboarding-Prozesses für alle Neueinstellungen. Manchmal ist der Mentor ein anderer recht junger Kollege aus dem Team – vielleicht selbst erst seit ein oder zwei Jahren in der Firma und damit jemand, der sich noch gut an seine erste Zeit erinnern und mit dem sich der Neuling identifizieren kann. In anderen Fällen ist der Mentor ein erfahrener Entwickler, der seinem Mentee Starthilfe gibt. In einer gesunden Firma wird diese Onboarding-Mentorenrolle als förderlich für beide Seiten betrachtet. Der Mentor hat die Chance, das Gefühl der Verantwortung für eine andere Person zu erleben, während der Schützling jemanden hat, der sich ausschließlich auf ihn zu konzentrieren braucht.
Ich erinnere mich an meinen ersten Mentor, der mich bei meinen allerersten ernsthafteren Schritten als Softwareentwicklerin begleitete. Ich war Praktikantin bei Sun Microsystems und arbeitete in einem Team, das JVM-Tools schrieb. Es war mein erster Job, in dem ich ein echtes Softwareprojekt bauen musste, und ich hatte das Glück, einen wirklich großartigen Mentor zu haben – Kevin. Kevin war bemerkenswert, denn obwohl er Senior Technical Leader in unserem Bereich war, nahm er sich Zeit für mich. Statt mir einen Schreibtisch zuzuweisen und mich selbst herausfinden zu lassen, was genau ich zu tun hatte, setzte er sich mit mir zusammen, besprach Projekte am Whiteboard und ging den Code durch. Ich wusste, was von mir erwartet wurde, und wenn ich nicht weiterkam, konnte ich ihn um Hilfe bitten. Dieser Sommer war für meinen Weg zur Softwareentwicklerin entscheidend, denn durch ihn erkannte ich, dass ich tatsächlich echte Arbeit leisten und eine produktive Mitarbeiterin sein konnte. Die Arbeit mit Kevin war mein erster großer Karriere-Meilenstein. Diese Erfahrung lehrte mich, den Wert eines guten Mentorings zu würdigen.
Falls Sie sich selbst in der Position eines Mentors wiederfinden: herzlichen Glückwunsch! Das ist eine Erfahrung, die nicht jeder macht – eine Gelegenheit, in einer recht sicheren Umgebung etwas über das Managen und das Gefühl der Verantwortung für eine andere Person zu lernen. Es ist unwahrscheinlich, dafür gefeuert zu werden, wenn man als Mentor versagt (solange man sich nicht unangemessen verhält – schlagen Sie Ihren Schützling also nicht!). Das Schlimmste, das Ihnen als Mentor passieren kann, ist, dass a) der Schützling Ihre Zeit verschwendet und Sie so weniger Zeit zum Programmieren haben oder b) Sie einen so schlechten Job machen, dass jemand, den die Firma gern eingestellt oder gehalten hätte, aufgrund schlechter Erfahrungen schnell wieder weg ist. Leider ist das zweite Ergebnis viel wahrscheinlicher als das erste. Manchmal werden große Talente durch schlechte Mentoren vergrault, die ihre Aufgabe nicht wahrnehmen, Zeit mit trivialen Projekten verschwenden oder – am schlimmsten – sich über den Schützling lustig machen, weil der in diesem Unternehmen beginnen möchte. Aber Sie machen das natürlich nicht. Sie wollen ein toller Mentor sein! Oder vielleicht sind Sie schon ein Manager und wollen Ihr Team beim Mentoring effektiver machen. Wie sorgen Sie für gute, effektive Mentoring-Beziehungen, ohne die Entwicklungsarbeit dabei zu sehr zu behindern?
Die erste Art von Mentoring-Beziehung, die wir hier behandeln werden, ist die zu einem Praktikanten. Für die meisten Technikfirmen ist das ein Student in den Semesterferien, der demnächst seinen Abschluss macht und mit der Arbeit in Ihrem Unternehmen Erfahrungen sammeln will. Auch Werkstudenten passen in diese Gruppe, nur dass diese nicht im Block, sondern eher über eine längere Zeit mit weniger Wochenstunden arbeiten. Der Auswahlprozess für solche Studenten variiert – viele Firmen sehen hier die Chance, gute Talente direkt von der Uni abzuwerben. Wenn Sie sich jedoch für jemanden entscheiden, der länger als ein Jahr bis zu seinem Abschluss braucht, ist es wahrscheinlich, dass er zum einen noch recht wenig weiß und zum anderen im nächsten Jahr woanders ein Praktikum macht – es sei denn, er hat bei Ihnen ganz besonders beeindruckende Erfahrungen sammelt. Aber machen Sie sich jetzt bloß keinen Druck …
Sie finden sich nun also in der Rolle wieder, Betreuer und Mentor eines Studenten zu sein, der noch nicht viele »echte« Erfahrungen gesammelt hat. Wie können Sie dafür sorgen, dass seine Semesterferien großartig werden? Selbst wenn Ihre Firma ihn nicht mag, wollen Sie, dass er Sie mag, denn dann wird er nach den Ferien seinen Kumpels von der Zeit mit Ihnen berichten. Das kann einen großen Einfluss auf Ihre Chancen bei späteren Absolventen haben – dass Sie Praktikanten von dieser Uni aufgenommen haben, zeigt, dass Sie auch später daran interessiert sind, von dort Leute fest einzustellen. Aber machen Sie sich keine Sorgen! Es ist kein Hexenwerk, Praktikanten glücklich zu machen.
Als Erstes benötigen Sie ein Projekt, an dem dieser Praktikant arbeiten kann. Es wäre schön, wenn Sie als Mentor eine passende Idee haben, denn es kann ziemlich schwierig sein, etwas zu finden. Ohne Projekt wird Ihr Praktikant sehr wahrscheinlich nutzlose und langweilige Semesterferien verbringen. Es ist schon für berufserfahrene Mitarbeiter schwierig, sich in einer neuen Firma zu orientieren – für einen Praktikanten ist es noch mal eine Stufe schwerer. Sie brauchen also ein Projekt – zumindest eines, mit dem er die ersten Wochen beschäftigt ist. Wenn Ihnen so gar nichts einfällt, nehmen Sie ein kleines Feature eines eigenen aktuellen Projekts, für das Sie selbst ein paar Tage bräuchten, und beginnen Sie damit.
Die ersten paar Tage des Praktikanten werden aussehen wie die eines jeden neu eingestellten Mitarbeiters: Onboarding, sich mit dem Standort vertraut machen, Leute treffen, die Systeme kennenlernen. Setzen Sie sich diese ersten Tage so häufig wie möglich zusammen. Helfen Sie ihm dabei, die IDE zu installieren und den Code auszuchecken. Schauen Sie mehrmals am Tag vorbei, um sicherzustellen, dass er sich nicht verloren fühlt oder von der Menge an Informationen überwältigt wird. Und zwischendurch bereiten Sie sein Projekt vor.
Haben Sie ein Projekt, wenden Sie Ihr aufkeimendes Wissen über Projektmanagement darauf an. Gibt es Meilensteine dazu? Wenn nicht, spendieren Sie sich in den ersten paar Tagen etwas Zeit, um das Projekt zu untergliedern. Gehen Sie Ihre Schritte mit dem Praktikanten durch. Empfindet er sie als sinnvoll? Lassen Sie ihn Fragen stellen und beantworten Sie sie. Denken Sie daran: Sie trainieren hier Fähigkeiten, die Sie – sollten Sie ein Manager werden wollen – in Zukunft benötigen werden. In diesem Fall sind das die Fähigkeiten Zuhören, Kommunizieren der erforderlichen Schritte und Anpassen an seine Reaktionen.
Zuhören ist die wichtigste und grundlegendste Fähigkeit beim Managen von Menschen. Zuhören ist Voraussetzung für Empathie, die wiederum eine der zentralen Fähigkeiten eines guten Managers ist. Sie brauchen diese Fähigkeit für alle Wege, die Ihre Karriere nehmen könnte – selbst leitende Entwickler ohne Mitarbeiterverantwortung müssen anderen zuhören können. Wenn also Ihr Schützling mit Ihnen spricht, achten Sie auf Ihr eigenes Verhalten. Verbringen Sie die ganze Zeit damit, darüber nachzudenken, was Sie als Nächstes sagen wollen? Denken Sie an Ihre eigene Arbeit? Tun Sie irgendetwas anderes, als seinen Worten zu lauschen? Dann hören Sie nicht gut zu.
Eine der ersten Lektionen als führender Mitarbeiter – sei es über direktes Management oder indirekten Einfluss – ist, dass die Menschen nicht sehr gut darin sind, genau das zu sagen, was sie meinen bzw. dass andere es auch verstehen. Wir haben noch kein kollektives Bewusstsein wie die Borg erreicht, und auch die Gedankenverschmelzung der Vulkanier steht noch aus, daher sind wir die ganze Zeit damit beschäftigt, komplexe Ideen durch das Nadelöhr der Sprache zu pressen. Sprachnuancen zu verstehen und Sprache zu interpretieren, gehören in der Regel nicht gerade zu den Kernkompetenzen von Entwicklern. Zuhören geht weit über das Hören der Wörter, die Ihr Schützling sagt, hinaus. Sitzen Sie einer anderen Person gegenüber, müssen Sie auch ihre Körpersprache und die Art und Weise, wie sie Worte sagt, interpretieren. Schaut sie Ihnen in die Augen? Lächelt sie? Runzelt sie die Stirn? Seufzt sie? Diese kleinen Signale geben Ihnen Hinweise darauf, ob sie sich verstanden fühlt oder nicht.
Bereiten Sie sich darauf vor, komplexere Dinge mehrfach erklären zu müssen – auf unterschiedliche Art und Weise. Haben Sie das Gefühl, dass Sie eine Frage Ihres Schützlings nicht verstanden haben, wiederholen Sie die Frage mit anderen Worten. Lassen Sie sich durch ihn korrigieren. Nutzen Sie die Whiteboards im Büro, um Diagramme zu zeichnen. Nehmen Sie sich so viel Zeit, wie Sie brauchen, um sich verstanden zu fühlen und Ihren Schützling zu verstehen. Und denken Sie daran, dass Sie sich in den Augen des Schützlings in einer Position mit großer Macht befinden. Er wird vermutlich nervös sein, weil er Angst hat, diese Gelegenheit nicht zu nutzen, er wird sein Bestes versuchen, Sie zufriedenzustellen, und er wird alles dafür tun, nicht dumm zu erscheinen. Eventuell stellt er keine Fragen, obwohl er nicht alles verstanden hat. Machen Sie sich das Leben einfacher und ziehen Sie ihm diese Fragen aus der Nase. Die Wahrscheinlichkeit, zu viel Zeit mit dem Beantworten von Fragen zu verbringen, ist gering im Vergleich zur Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Praktikant in eine ganz falsche Richtung losrennt, weil er nicht genug Fragen gestellt hat.
