Der Kommunikationswissenschaftler und Wirtschaftspsychologe Sebastian Pflügler ist als Berater, Coach und Speaker für die Themen Kommunikation, Führung und Kollaboration in der digitalen Ära und neuen Arbeitswelt tätig. Er begleitet seit vielen Jahren national sowie international Organisationen dabei, den Anforderungen der neuen Arbeitswelt gewachsen zu sein, und unterstützt Führungskräfte aller Hierarchieebenen, als Future Fit Leader ihrem Denken, Fühlen, Sprechen und Handeln positive Wirkung zu verleihen. Er ist bekannt aus dem Handelsblatt, der Wirtschaftswoche oder dem Business Punk. Von ihm erschien 2020 das Buch Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist im Redline Verlag.
1 Der Begriff »Beta-Zustand« oder »Permanent Beta« kommt aus der Software-Sprache und bezeichnet eine noch nicht fertig entwickelte Software beziehungsweise eine Software, die sich im dauerhaften Weiterentwicklungsprozess befindet.
2 Schwarzmüller, T./Brosi, P./Welpe, I. (2017): Führung 4.0 – Wie die Digitalisierung Führung verändert, Berlin/Heidelberg, S. 9.
3 Potenzialanalyse Agil Entscheiden (2018). Online: https://www.soprasteria.de/newsroom/publikationen/studien/potenzialanalyse-agil-entscheiden
4 Stöcker, C. (2020): Das Experiment sind wir: Unsere Welt verändert sich so atemberaubend schnell, dass wir von Krise zu Krise taumeln. Wir müssen lernen, diese enorme Beschleunigung zu lenken. München.
5 Barmettler, S. (2018): Jim Hagemann Snabe: Firmen müssen sich ständig neu erfinden, in: Handelszeitung. Online: https://www.handelszeitung.ch/specials/das-intelligente-unternehmen/firmen-mussen-sich-standig-neu-erfinden
6 Weichselbaum, E. (2020): In jedem Unternehmen steckt ein besseres. München, S. 21, 30.
7 Rosa, H. (2018): Fromm-Lecture 2018: Die Quelle aller Angst und die Nabelschnur zum Leben: Erich Fromms Philosophie aus resonanztheoretischer Sicht. Online: https://www.fromm-gesellschaft.eu/images/pdf-Dateien/Fromm-Preis_2018/2018-11_EF-Lecture.pdf und auf YouTube unter: https://www.youtube.com/watch?v=xVNZiTzR8Co
8 Mission Zukunft: So treffen Sie die besten Entscheidungen für morgen! Online: https://www2.deloitte.com/de/de/pages/trends/zukunft-der-entscheidungsfindung.html
9 Bohn, R./Short, J. (2012): Measuring Consumer Information, in: International Journal of Communication, Band 6, Heft 1, S. 980.
10 Pflügler, S. (2020): Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist. München, S. 50–58.
11 Scheele, M. (2003): Nur jeder Dritte macht eine Pause, in: Manager Magazin. Online: https://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/a-233604.html
12 Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2020): Arbeitswelt im Wandel. Zahlen – Daten – Fakten. Dortmund, S. 64–72. Online: https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Praxis/A101.pdf?__blob=publicationFile&v=8
13 Ringel, A. (2020): Chefs sollen Vorbilder sein. Keine Mails mehr um 22 Uhr, in: Produktion. Online: https://www.produktion.de/wirtschaft/chefs-sollen-vorbilder-sein-keine-mails-mehr-um-22-uhr-262.html
14 https://www.aphorismen.de/zitat/10727
15 Lotter, W. (2020): Zusammenhänge: Wie wir lernen die Welt wieder zu verstehen. Hamburg, S. 18.
16 https://beruhmte-zitate.de/zitate/2003837-henry-ford-jeder-kunde-kann-einlackiertes-auto-in-jeder-gewu/
17 Mehr dazu in: Pflügler, S. (2020): Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist. München, S. 36–50.
18 zukunftsInstitut (2012): Die Individualisierung der Welt. Online: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-individualisierung-der-welt/
19 Soltau, H. (2019): Hartmut Rosa: »Wir brauchen eine andere Form des Kontakts«, in: Tagesspiegel vom 16.04.2019. Online: https://www.tagesspiegel.de/kultur/soziologe-ueber-sehnsucht-hartmut-rosa-wir-brauchen-eine-andere-form-des-kontakts/24223010.html
20 SPOX (2020): Tom Brady erklärt Patriots-Abschied: »Eine große Gelegenheit«, in: SPOX. Online: https://www.spox.com/de/sport/ussport/nfl/2004/News/tom-brady-erklaert-patriots-abschied-veraenderung-aufregend.html
21 Jensen, O. (2019): Zu wenig Freiheiten: Aaron Rodgers unzufrieden mit System von Packers-Coach LaFleur, in: ran.de. Online: https://www.ran.de/us-sport/nfl/nfl-news/zu-wenig-freiheiten-aaron-rodgers-unzufrieden-mit-system-von-packers-coach-lafleur-128159
22 ComTeamGroup (2020): WORK.LIFE.FUTURE. Arbeitswelt der Zukunft: Werte im »New Normal«. Ergebnisbericht. Online: https://comteamgroup.com/fileadmin/contents/comteamgroup/Services/Studien/CT_Studie_2020_Ergebnisbericht.pdf
23 Ramge, Th. (2015): Nicht fragen. Machen, in: brand eins, online: https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2015/fuehrung/nicht-fragen-machen
24 Dermietzel, J. (2017): Der Traum vom Chef ohne Chef, in: Bayerische Staatszeitung. Online: https://www.bayerische-staatszeitung.de/staatszeitung/politik/detailansicht-politik/artikel/der-traum-vom-job-ohne-chef.html#topPosition
25 https://twitter.com/janrezab/status/1244558792391524352/photo/1
26 Zukunftsstudie Münchner Kreis (2020): Sonderstudie zur Corona-Pandemie. Online: https://www.muenchner-kreis.de/fileadmin/user_upload/2020-07-23_ZukunftsstudieVIII_Sonderstudie_Corona_final.pdf
27 Schwarzmüller, T./Brosi, P./Welpe, I. (2017): Führung 4.0 – Wie die Digitalisierung Führung verändert, Berlin/Heidelberg
28 ComTeamGroup (2020): WORK.LIFE.FUTURE. Arbeitswelt der Zukunft: Werte im »New Normal«. Ergebnisbericht. Online: https://comteamgroup.com/fileadmin/contents/comteamgroup/Services/Studien/CT_Studie_2020_Ergebnisbericht.pdf
29 Grawe, K. (1998): Psychologische Therapie. Göttingen, S. 383–421.
30 Grosse Holtforth, M./Grawe, K. (2004): Inkongruenz und Fallkonzeption in der Psychologischen Therapie, in: Verhaltenstherapie und psychosoziale Praxis, 36. Jg. (1), S. 9–21.
31 Eidenschink, K.: Metatheorie der Team-Dynamik. Online: https://metatheorie-der-veraenderung.info/2020/01/09/teil-1-zur-teamdynamik/
32 https://www.zitate.eu/autor/hermann-hesse-zitate/161884
33 Weik, E./Lang, R. (2003): Moderne Organisationstheorien 2. Wiesbaden, S. 154–188.
34 Mehr dazu in: Pflügler, S. (2020): Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist. München, S. 15–24.
35 Alexander, A./De Smet, A./Langstaff, M./Ravid, D. (2021): What employees are saying about the future of remote work. Online: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-employees-are-saying-about-the-future-of-remote-work?cid=soc-web#
36 Mark, G./Voida, S./Cardello, A. (2012): A pace not dictated by electrons‹: An empirical study of work without email, in: Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, S. 555–564.
37 Research Proves Your Brain Needs Breaks. Online: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/brain-research
38 Byron, K. (2008): Carrying too Heavy a Load? The Communication and Miscommunication of Emotion by Email, in: Academy of Management Review, Band 33, Heft 2.
39 Morrison-Smith, S./Ruiz, J. (2020): Challenges and barriers in virtual teams: a literature review. SN Applied Sciences 2, Artikelnummer 1096.
40 Cristea, I. C./Leonardi, P. M. (2019): Get Noticed and Die Trying: Signals, Sacrifice, and the Production of Face Time in Distributed Work, in: Organization Science, Band 30, Heft 3, S. 552–572.
41 https://www.quotez.net/german/erich_fromm.htm
42 Heinrich, C. (2017): Hörst du die Signale?, in: Die Zeit. Online: https://www.zeit.de/zeit-wissen/2017/06/gesundheit-koerper-hirn-kommunikation-signale/komplettansicht?utm_referrer=https%3A%2F%2Fwww.google.com%2F#signale-box-7-3-tab
43 Grote, S./Kauffeld, S. (2007): Stabilisieren oder dynamisieren: Das Balance-Inventar der Führung (BALI-F), in: Erpenbeck J./v. Rosenstiel, L.: Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart, S. 317–336.
44 Das Balance-Inventar der Führung (BALI-F), in: Erpenbeck J. & v. Rosenstiel, L.: Handbuch Kompetenzmessung, 2. Auflage Schäffer-Poeschel, S. 319.
45 Rifkin, J. (2009): The Empathic Civilization, The race to global consciousness in a world in crisis. New York, S. 46.
46 Lotter, W. (2020): Zusammenhänge: Wie wir lernen die Welt wieder zu verstehen. Hamburg, S. 39.
47 https://www.zitate.eu/autor/hermann-hesse-zitate/161884
48 Badenschier, F. (2013): Erkenne dich selbst – im Spiegel, in: dasgehirn.info. Online: https://www.dasgehirn.info/denken/im-kopf-der-anderen/erkenne-dich-selbst-im-spiegel
49 Lowen, A. (1986): Narzißmus. Die Verleugnung des wahren Selbst. München, S. 8–11.
50 Ebd., S. 8.
51 Kegan, Robert/Lahey, Lisa (2016): AN EVERYONE CULTURE: Becoming a Deliberately Developmental Organization. Boston/Massachusetts, S. 4.
52 Berger, J. (2019): Unlocking leadership mindtraps. How to thrive in complexity. Stanford/Kalifornien, S. 96.
53 Pflügler, S. (2020): Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist. München, S. 91.
54 Die Macht des Unbewussten (2007), in: Der Spiegel. Online: https://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/intuition-die-macht-des-unbewusstena-479900.html
55 https://gutezitate.com/zitat/102158
56 Pflügler, S. (2020): Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist. München, S. 91.
57 Ruggieri, M. J.: Healing Through the Elements. Online: https://polaritytherapy.org/2017/12/02/healing-through-the-elements/
58 Beaulieu, J./Ledermann, A./Schnetzer, R. (2009): Polarity. Aarau/München, S. 33ff.
59 Nummenmaa, L./Glerean, E./Hari, R./ Hietanen, J. K. (2014): Bodily maps of emotions. In: Proceedings of the National Academy of Sciences, Band 111, Heft 2, S. 646–651.
60 https://de.wikipedia.org/wiki/Selige_Sehnsucht
61 https://www.aphorismen.de/zitat/32935
62 Changement (07/2020): Von den digitalen Machern lernen, S. 41.
63 Changement (09/2020): Gerhard Roth im Interview: »Wenn der Leidensdruck ausreichend groß ist, verändert sich nahezu jeder«, S. 52/53.
64 https://www.gutzitiert.de/zitat_autor_wilhelm_von_humboldt_thema_umgang_zitat_20697.html
65 Karabasz, I. (2020): »Zoom-Fatigue: Warum uns Video-Konferenzen auslaugen«, in: Handelsblatt. Online: https://www.handelsblatt.com/technik/digitale-revolution/digitale-revolution-zoom-fatigue-warum-uns-videokonferenzen-auslaugen/26002264.html?ticket=ST-13238670-Nf0yIuO9mOAZcRiMCXhA-ap4
66 Pflügler, S. (2020): Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist. München, S. 151–154.
67 Dahl, M. (2016): »How to Motivate Your Employees: Give Them Compliments an Pizza«, in: The Cut. Online: https://www.thecut.com/2016/08/how-to-motivate-employees-give-them-compliments-and-pizza.html
68 Estrada, C. A./Isen, A. M./Young, M. J. (1997): »Positive Affect Facilitates Integration of Information and Decreases Anchoring in Reasoning among Physicians«, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, Band 72, Heft 1, S. 117–135.
69 Changement (7/2020): Veränderungsprozesse aktiv und erfolgreich gestalten, S. 43.
70 Green, C. H./Galford, R. M./Maister, D. H. (2001): The Trusted Advisor. New York, S. 69–85.
71 Prof. Dr. Dr. h.c. Hermann Rauhe (Auszug aus einem unveröffentlichten Vortragsmanuskript zum Thema Aktives Zuhören und einfühlsames Wahrnehmen: »Ganz Ohr sein«/Zeit lassen).
72 https://www.aphorismen.de/zitat/486
73 Eine ausführliche Darstellung finden Sie in meinem Buch: Pflügler, S. (2020): Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist. München, S. 140–144.
74 http://zitate.net/verbundenheit-zitate?p=4
75 Heinrichs, J. (2020): Thank you for arguing. What Cicero, Shakespeare, and the Simpsons can teach us about the Art of Persuasion. New York.
76 Koch, P./Oesterreicher, W. (1985): »Sprache der Nähe – Sprache der Distanz. Mündlichkeit und Schriftlichkeit im Spannungsfeld von Sprachtheorie und Sprachgeschichte«, in: Romanistisches Jahrbuch 36, 15–43, hier S. 23.
77 Meyer, E. (2014): The Culture Map. Decoding how people think, lead and get things done across cultures. New York, S. 163ff.
78 Boes A./Gül K./Kämpf T./Lühr T. (2020): »Empowerment als Schlüssel für die agile Arbeitswelt«, in: Daum M./ Wedel M.,/Zinke-Wehlmann C./Ulbrich H. (Hg.): Gestaltung vernetzt-flexibler Arbeit. Berlin, Heidelberg, S. 93.
79 Lotter, W. (2020): Zusammenhänge: Wie wir lernen die Welt wieder zu verstehen. Hamburg, S. 47.
80 Cristea, I. C./ Leonardi, P. M. (2019): » Get Noticed and Die Trying: Signals, Sacrifice, and the Production of Face Time in Distributed Work«, in: Organization Science, Band 30, Heft 3, S. 552–572.
81 https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-08-03/the-pandemic-workday-is-48-minutes-longer-and-has-more-meetings
82 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2011): »Mit psychisch beanspruchten Mitarbeitern umgehen – ein Leitfaden für Führungskräfte und Personalmanager«, in: Praxis Paper (6), S. 25–37. Online: https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/Praxispapiere/201106_Praxispapier_Umgang-mit-psychischer-Beanspruchung-Leitfaden.pdf
83 https://www.brainyquote.com/quotes/theodore_roosevelt_140484
84 Bock, W. (2006): »›Es ist was es ist sagt die Liebe‹. Aus einer Radiosendung mit Werner Bock über das Paradox der Veränderung«, in: Gestaltkritik 1/2006. Köln, S. 86.
85 Edmondson, A. C. (2018): The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, New Jersey, S. 159.
86 Ein hilfreiches Tool in diesem Zusammenhang ist die »Kopfkino Mastery« aus meinem Buch: Pflügler, S. (2020): Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist. München, S. 121–140.
87 In Anlehnung an die Gesamtbetriebsvereinbarung von Microsoft Deutschland. Changement (09/2020): Kontrolle ist nicht gut, Vertrauen ist besser, S. 25.
88 Thönnessen, J. (2021): » Bricks, Bites and Behavior. Die Wahrheit über New York und das Wasserhahn-Prinzip«, in: Managementwissen online. Online: https://managementwissenonline.de/artikel/bricks-bytes-and-behavior
89 Schulz-Hardt, S./Brodbeck, F. C./Mojzisch, A./Kerschreiter, R./Frey, D. (2006): Group decision making in hidden profile situations: Dissent as a facilitator for decision quality, in: Journal of Personality and Social Psychology (91), S. 1080–1093.
90 Schulz-Hardt/S., Mojzisch, A./Vogelgesang, F. (2008): »Dissent as a facilitator: Individual-and group-level effects on creativity and performance”, in: C. K. W. De Dreu/M. J. Gelfand (Hg.): The psychology of conflict and conflict management in organizations. New York, NY, S. 149–177, hier S. 155.
91 Wenn Sie dazu mehr erfahren wollen, kann Ihnen die Methode »Question Funneling« helfen aus meinem Buch: Pflügler, S. (2020): Kommunikation für die digitale Ära. Wie wir heute miteinander reden – und was dabei noch immer wichtig ist. München, S. 156–159.
92 https://www.pinterest.de/pin/55028426673291160/
93 https://www.rene-borbonus.de/files/Public/Publikationen/Communico-Campus-2016-Web.pdf
94 In Anlehnung an das Tetralemma nach Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer.
95 Lotter, W. (2020): Zusammenhänge: Wie wir lernen, die Welt wieder zu verstehen. Hamburg, S. 26.
96 Schwarzmüller, T./Brosi, P./Welpe, I. (2017): Führung 4.0 – Wie die Digitalisierung Führung verändert. Berlin/Heidelberg, S. 2.
97 Ferrazzi, K. (2020): Leading without authority. Why you don’t need to be in charge to inspire others and make change happen. London, S. 179.
Die Veränderungen lassen sich in dem Akronym BIRD zusammenfassen: Beschleunigung, Individualisierung, Reichweitenminimierung und Digitalisierung. »Nicht schon wieder ein Akronym nach VUCA«, werden Sie vielleicht denken. Und doch braucht es das aus meiner Sicht, denn VUCA beschreibt zwar unsere zunehmend komplexe Welt sehr gut, allerdings habe ich die Erfahrung gemacht, dass viele Führungskräfte mit diesen sehr großen Begriffen wie »Volatilität«, »Unsicherheit«, »Komplexität« und »Ambivalenz« wenig anfangen können. Aus meiner Sicht beschreibt BIRD viel besser den täglichen Führungsalltag und all das, was Führende aller Hierarchiestufen tagtäglich erleben. Nicht erst seit Corona wissen wir: Es gibt immer ein New oder Next Normal und die Welt befindet sich im dauerhaften Beta-Zustand.1 Das Normal ist immer dynamisch und stetiger Veränderung unterworfen. Und dennoch lassen sich neue Spielregeln, Veränderungsdynamiken und Auswirkungen erkennen, die einen Einfluss auf die heutige Führungsarbeit haben. Diese Veränderungen werden wir in den nächsten Kapiteln beleuchten.
Jeder/Jede kann wahrscheinlich der Aussage zustimmen, dass die Führungswelt schneller geworden ist. Es müssen aufgrund des erhöhten Wettbewerbsdrucks mehr Entscheidungen getroffen, Mitarbeiter:innen und Projekte in kürzerer Zeit abgewickelt, kontinuierlich neue Transformationen vorangetrieben und ständig neue Kommunikationsmedien bedient werden, wie eine große Befragungsstudie unter Führungskräften der TU München zeigt.2 Bei einer Umfrage im Jahr 2018 gaben Führungskräfte an, dass sie im Vergleich zu 2013 um 60 Prozent schneller, um 49 Prozent häufiger und in 26 Prozent der Fälle mit geringerer Detailkenntnis entscheiden müssen.3 Der Fast-Forward-Modus ist der Modus Operandi der Führung, aber auch unserer gesamten Gesellschaft geworden. Dies liegt zum einen an den Exponentialfunktionen, die mittlerweile unser Leben bestimmen. Im Zusammenhang mit Corona ist mittlerweile jedem der Begriff »Exponentialfunktion« in schlechter Erinnerung. Doch diese Entwicklung gibt es schon lange. Digitalisierung, maschinelles Lernen, Biotechnologie, Klimakrise, Artensterben, Wirtschafts- und Bevölkerungswachstum unterliegen mittlerweile alle einer Exponentialfunktion, weshalb Wissenschaftler:innen mittlerweile vom Zeitalter der großen Beschleunigung sprechen.4 Das Problem ist, dass wir Exponentialfunktionen kognitiv schlecht begreifen können. Sie kennen vielleicht das Beispiel vom Reiskorn auf dem Schachbrett. Wenn Sie auf das erste Feld des Schachbretts ein Reiskorn legen, auf das zweite zwei, auf das dritte vier und dann jeweils immer die Zahl verdoppeln, wie viel Reis liegt dann auf dem 64., also dem letzten Feld des Schachbretts? Es ist eine Zahl mit 20 Stellen und so viel Reis, dass er ein Gewicht von mehreren Milliarden Tonnen hätte. Das hätten Sie nicht gedacht? Sie sehen, wie schwer wir uns mit Exponentialfunktionen tun. Das Problem ist kognitiver, aber auch emotionaler Natur. Denn Exponentialfunktionen fühlen sich am Anfang etwas schleppend an. Wir merken oft überhaupt nicht, dass sich was tut, bis die Kurve ihren steilen Anstieg nimmt. Dann sind wir meist überwältigt und fragen uns, wie wir das nicht haben kommen sehen. Nehmen Sie die Verbreitung von Smartphones. Am Anfang war es eine kleine Tech-Elite, die diese Dinger nutzte. Doch ehe wir uns versahen, trug plötzlich jeder eines oder sogar mehrere dieser Alltagsbegleiter. Das Smartphone verbreitete sich exponentiell. In Zukunft wird derartig exponentielle Technologieverbreitung zunehmen – und das ist gewollt.
Ich arbeite viel mit Start-ups und Akzeleratoren- und Inkubatorenprogrammen zusammen, in denen Start-ups fit gemacht werden sollen für Wagniskapitalgeber, sogenannte Venture Capitalists. An sogenannten Demo-Days präsentieren sich dann Start-ups diesen Venture Capitalists und hoffen auf finanzielle Unterstützung. Am Rande solcher Veranstaltungen konnte ich viel mit den Geldgebern sprechen. Die meisten suchen nach Geschäftsmodellen mit exponentiellem Wachstumspotenzial, die letztlich »skalieren« und dadurch eine gesamte Branche »disruptieren« können. Das bringt schließlich auch Big Player, die bislang den Markt beherrscht haben dazu, ins Wanken zu kommen. »Disruptiere dich selbst, bevor es andere tun«, ist deshalb immer häufiger in gut situierten Großkonzernen zu vernehmen. Und viele tun es bereits und erfinden sich in kürzester Zeit neu: So hat sich zum Beispiel SAP innerhalb von 28 Jahren viermal komplett neu erfunden – stets aus einer Position der Stärke heraus: »1992 wurde das Ressourcenplanungssystem R/3 mit Client-Server-Technologie erfunden, 2000 hat man das Internet integriert, 2010 wurde die Entwicklungsplattform HANA erfunden, eine In-Memory-Datenbank, und ab 2012 hat man mit der Cloud-Technologie Maßstäbe gesetzt«, wie Jim Hagemann Snabe, einer der führenden Industriellen Europas, passend herausstellt.5
Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit sind heute wichtiger als groß und etabliert zu sein, weshalb Start-ups häufig einen ungemeinen Wettbewerbsvorteil haben. Doch das war nicht immer so. Zu Zeiten der Industrialisierung war Größe noch entscheidend, da sich über Skaleneffekte die Produktionskosten senken ließen und dies das Produkt für den Konsumenten attraktiv machte. Doch heute ist, natürlich neben der Qualität der Leistung, die Zeit entscheidend, und zwar sowohl die Zeit von der Produktidee bis zur Marktreife als auch die jeweilige Lieferzeit. Ernst Weichselbaum, Begründer der zeitorientierten Betriebswirtschaft, geht sogar so weit, das gesamte Unternehmen gemäß der Einhaltung einer möglichst kurzen Lieferzeit aufzustellen. Nicht umsonst wirbt das Lieferunternehmen Gorillas damit, den Lebensmitteleinkauf in unter zehn Minuten an die Haustür zu liefern (übrigens habe ich es selbst ausprobiert, es waren unschlagbare acht Minuten). Weichselbaum begründet: »Im Zeitalter individueller Kundenwünsche und explodierender Varianten- und Modellvielfalt ist es wesentlich kundenorientierter und – über das Gesamtunternehmen betrachtet – deutlich kostengünstiger, kleine Mengen schnell zu produzieren als große Mengen langsam«.6 Wie das funktionieren kann, hat Airbnb gezeigt. Statt selbst einen großen, auf Masse ausgerichteten Hotelkomplex aus dem Boden zu stampfen, »produzieren« sie oder besser lassen sie viele kleine, individuelle Unterbringungslösungen »produzieren« und können so wesentlich schneller, kostengünstiger und individueller die Kundenwünsche befriedigen. Was bedeutet diese Veränderung der wirtschaftlichen Parameter nun für Ihre Führung?
Der Zeitforscher Hartmut Rosa sieht den ständigen Beschleunigungsdruck mittlerweile sogar als inhärentes Merkmal unserer modernen Gesellschaft: »Nach meiner Analyse ist es das Hauptmerkmal einer modernen Gesellschaft, dass sie sich nur dynamisch stabilisieren kann. Dies bedeutet: Sie muss beständig wachsen, sie muss jedes Jahr schneller werden und immerzu innovativ sein, um sich selbst zu erhalten, um ihre Struktur zu reproduzieren. […] Wir müssen jedes Jahr mehr materielle, politische und psychische Ressourcen einsetzen, um das zu erhalten, was wir haben: Die Arbeitsplätze, den Wohlfahrtsstaat, das Bildungs- und Gesundheitssystem usw. Ich nenne das: Rasenden Stillstand, Systemerhalt durch unbarmherzige Steigerung, das ist das stahlharte Gehäuse unserer Gegenwart«.7
Neben diesen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Beschleunigungsentwicklungen gibt es jene aus dem direkten Führungsalltag, die zum Gefühl innerer Gehetztheit und permanenter Beschleunigung bei Führungskräften beitragen. Da gibt es zum einen den nicht abreißen wollenden Datenstrom: Allein die Menge an digital verfügbaren Daten verdoppelt sich alle zwölf Monate und ist Schätzungen zufolge bis Ende 2020 bereits auf 44 Zettabyte angewachsen.8 Damit Sie ein Gefühl für diese Zahl bekommen: Sie müssten sich 44 Trilliarden 1-Terabyte-Festplatten kaufen, um diese Datenmenge abspeichern zu können. Das ist schlicht zu viel und würde unser Gehirn zum Implodieren bringen. Natürlich nehmen wir nicht all diese Daten auf. Und doch sind es 100.500 Wörter, die im Schnitt tagtäglich auf eine Führungskraft einprasseln.9 Dieser Datenstrom verstärkt das Gefühl des inneren Fast-Forward-Modus. Wenn unser Gehirn ständig mit neuen Impulsen gefüttert wird, dann vergeht die Zeit viel schneller, weil das Gehirn die Zeit nicht mehr bewusst wahrnimmt, Langeweile entsteht nicht. Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Meeting mit einem Kunden. Er kommt 30 Minuten zu spät. Nehmen wir an, Sie warten wirklich und verlassen nicht nach 15 Minuten entnervt den Meetingraum. Entweder nutzen Sie diese 30 Minuten, um sich auf den Termin noch intensiver vorzubereiten, oder Sie warten geduldig und langweilen sich. Wann kommen Ihnen diese 30 Minuten länger vor? Genau, im zweiten Fall des Wartens. Wenn wir uns nicht mit externen Impulsen ablenken, verlangsamt sich die Zeit wahrnehmungspsychologisch tatsächlich, wie das Zeitgeber-Zähler-Modell der Psychologie belegt. Zusätzlich tut uns dieser Datenstrom nicht gut. Chronische Geschäftigkeit zerstört Kreativität, das emotionale Wohlbefinden, Selbsterkenntnis, Klarheit und Fokus im Denken und kann sogar das Herz-Kreislauf-System schädigen, wie ich in meinem Buch Kommunikation für die digitale Ära: Wie wir heute miteinander reden – und was dabei immer noch wichtig ist ausführlich dargelegt habe.10 Wer ständig im Außen etwas tut, kommt im Innen nicht zur Ruhe. Gerade diese Ruhe bräuchte es aber häufig für die komplexen und folgereichen Entscheidungen, die Führungskräfte heutzutage zu treffen haben.
Gerade beim Thema Beschleunigung und dem damit zusammenhängenden Thema Gesundheit und Work-Life-Balance kommt es bei Führungskräften zum großen »Wunsch-Realitäts-Paradoxon«, wie ich es gerne nenne. Bereits 2003 stimmten drei Viertel aller Befragten Führungskräfte folgender Aussage zu: Eine Führungskraft sollte, um dauerhaft leistungsfähig zu sein, auch die Möglichkeit haben, ein intaktes Privatleben zu führen und genügend Zeit für körperliche Regeneration in den beruflichen Alltag zu integrieren, auch wenn ab und zu kurzfristig eine berufliche Vorgabe darunter leidet.11 Heute, 18 Jahre später, ist man von diesem Ideal noch immer weit entfernt. Zwar erkennen immer mehr Firmen, manchmal auch durch schmerzliche Erfahrungen bei den eigenen Mitarbeitern, dass ein betriebliches Gesundheitsmanagement kein Nice-to-have, sondern ein Must-have ist, und ermöglichen Fitnessmitgliedschaften, Stressresistenztrainings, Firmenfahrräder oder Massagen, um nur einiges zu nennen, und doch ist die zunehmende Beschleunigung und damit Belastung noch immer ein großes Problem. So zeigt die Studie »Arbeitswelt im Wandel: Zahlen – Daten – Fakten (2020)« der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) folgendes Bild für Führungskräfte:12 Führende leiden mehr als ihre Mitarbeiter:innen unter starkem Terminoder Leistungsdruck sowie Multitasking und Störungen beziehungsweise Unterbrechungen bei der Arbeit. Je größer die Führungsspanne ist, desto größer auch die Belastung. Führende müssen häufig bis an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gehen, um die Aufgaben bewältigen zu können, was als belastend empfunden wird. Auch hier nimmt die Belastung zu, je größer die Führungsspanne ist. Zwar bejahen Führungskräfte, dass sie autonomer als ihre Mitarbeiter:innen handeln können, das heißt zum Beispiel den Arbeitsumfang und auch Pausen selbstbestimmter planen zu können, und doch tun das die wenigsten. Die meisten fühlen sich von außen gesteuert und verkürzen Pausen oder lassen sie ganz ausfallen. Das war auch in der oben genannten Studie 2003 schon so. Im Jahr 2020 stimmten je nach Führungsspanne ein Drittel bis die Hälfte aller Führungskräfte der Aussage zu, dass Stress und Arbeitsdruck in den letzten Jahren zugenommen haben. Als ich einen virtuellen Vortrag zum Thema »Mitarbeiterführung in der digitalen Ära« hielt, war das auch jene Rückmeldung meines Publikums auf die Frage, was denn gleich geblieben sei im Führungsalltag. Ganz oben auf dem virtuellen Abstimmungsboard stand in unterschiedlichen Formulierungen »Der Druck und auch die hohen Ziele sind gleich geblieben«. Und dies auch während der Coronapandemie, in deren Zuge der Beschleunigungsdruck für viele weiter zugenommen hat, wie mir einige Führungskräfte berichteten. Und das macht natürlich auch Sinn. Denn während man im Büro Dinge auf dem kurzen Dienstweg und informell besprechen kann, braucht diese Informalität in komplett remote arbeitenden Teams ein hohes Maß an Formalität und Koordination. Auch wenn Sie nur kurz etwas besprechen wollen, braucht es dazu meist einen Termin, sofern Sie das Gegenüber nicht aus seinem Arbeitsfluss reißen und überhaupt sichergehen wollen, dass er/sie gerade am Bildschirm ist. Diese Formalität und Koordination benötigt Zeit. Zeit, die Sie eigentlich gut für die Erreichung der hochgesteckten Ziele gebrauchen könnten.
Abschließend lässt sich festhalten: Die Führungsarbeit im digitalen Zeitalter ist stark von Beschleunigung geprägt, die auf exponentiellem Wachstum, erhöhtem Wettbewerbs- und individuellem Erfolgsdruck, einem riesigen Strom an zu verarbeitenden Daten und einem fehlenden Ausgleich beruht. Dabei wäre dieser so wichtig, um der Erschöpfung vorzubeugen, wie eine neue Studie zeigt. Dr. Christina Guthier, die in ihrer Metastudie aus dem Jahr 2020 die Ergebnisse von 48 internationalen Längsschnittstudien mit gut 26.000 Teilnehmern zusammengefasst hat, bricht mit der bisherigen Annahme, dass eine zunehmende Quantität an Stressoren zu Burn-out führe: »Früher hieß es vor allem Arbeitsstressoren wie Zeitdruck und zu hohe Arbeitsbelastung führen zu Burnout. Da unsere Meta-Studie zeigt, dass der Effekt von Burnout-Symptomen auf Arbeitsstressoren stärker ist, stellt sich nun vor allem die Frage: Was braucht ein Mensch, der sich bereits erschöpft fühlt, dass er nicht in den Teufelskreis zwischen sich hochschaukelnden Burnout-Symptomen und Arbeitsstressoren gerät«.13 Natürlich führen Stressoren per se zu Erschöpfung. Wer allerdings schon erschöpft ist, auch aufgrund privater und weniger beruflicher Probleme, an dem zehren die beruflichen Belastungen weit mehr als an jemandem, der sich energetisch gut fühlt. Und schon beginnt der Teufelskreis aus Erschöpfung, der dadurch stärker wirkenden Stressoren, was wiederum zu mehr Erschöpfung und weiterer Sensitivität gegenüber Stressoren führt. Die Frage, die sich Führungskräfte und Unternehmen stellen müssen, die der Beschleunigung mit gesunden Mitarbeiter:innen – denn nur diese können überhaupt mit der Beschleunigung langfristig konstruktiv umgehen – entgegentreten wollen, ist: Wie schaffen wir ein Umfeld, in dem Erschöpfung so wenig wie möglich auftritt? Und wenn sie auftritt, wie schaffen wir es, dass ehrlich und offen darüber gesprochen wird, von Ihrer Seite und von Ihren Mitarbeiter:innen? Dazu braucht es einen guten Zugang zu sich selbst, ein vertrautes Verhältnis zu Ihren Mitarbeiter:innen und ein Umfeld, das von sozialer Unterstützung, Wertschätzung und Auszeiten geprägt ist (mehr dazu in den beiden Oberkapiteln zu »Deep Touch«). Ein Past Fit Leader beutet sich und seine Mitarbeiter:innen für die Zielerreichung unerbittlich aus, ein Future Fit Leader erkennt, wie herausfordernd diese Zeiten sind, und weiß, dass Höchstleistung dauerhaft nur gesund erbracht werden kann und Zeiten der Rekompensation notwendig sind. Und er weiß, dass kein Job dieser Welt es wert ist, seine Gesundheit zu opfern. Denn wie sagte schon Voltaire: »In der ersten Hälfte unseres Lebens opfern wir unsere Gesundheit, um Geld zu erwerben, in der zweiten Hälfte opfern wir unser Geld, um die Gesundheit wiederzuerlangen. Und während dieser Zeit gehen Gesundheit und Leben von dannen.«14
Das digitale Zeitalter ist das Zeitalter der Individualität. Das Zeitalter der Industrialisierung war jenes der Konformität. Die Industrialisierung bediente sich einer »Massengesellschaft, die ihre Probleme durch Nivellierung zu lösen versucht«.15 Diese Herangehensweise machte im damaligen Kontext vollkommen Sinn. Wer auf maschinelle Massenproduktion im tayloristischen Sinne aus war, der brauchte keine selbst denkenden, kritischen und Sabbaticals einfordernden Mitarbeiter:innen. Man brauchte funktionierende Ressourcen, die ihre Arbeit zielgenau erledigten. Das Ziel dieser Arbeit war ein standardisiertes Produkt, das möglichst vielen Menschen zu einem möglichst günstigen Preis durch eine möglichst immer gleich ablaufende Produktion zur Verfügung gestellt werden sollte. Wer den Markt mit Massen an Autos überschwemmen möchte, der darf nicht bei jedem die Produktionsstrecke ändern. Das Zitat von Henry Ford illustriert diese Denkweise passend: »Jeder Kunde kann ein lackiertes Auto in jeder gewünschten Farbe haben, solange es schwarz ist.«16 In der damaligen Zeit herrschte ein viel stärkerer Fokus auf das Kollektiv und die Einheit dieses Kollektivs. Da die meisten Gesellschaftsgruppen dieselben Medien und Produkte konsumierten, in dieselbe Kirche gingen oder sich in Vereinen versammelten, wuchs das Gemeinschaftliche mehr zusammen, vereint in einem Geiste. Natürlich gab es auch schon damals Menschen mit unterschiedlichsten Bedürfnissen. Diese wurden jedoch wegen des Konformitätsdrucks nicht so stark artikuliert oder aufgrund des überschaubaren individuellen Angebots nicht ausgelebt. Insgesamt war der Zusammenhalt größer und die Polarisierung geringer.17 Heute herrscht das Primat der Individualität, vor allem in den westlichen Zivilisationen. »Auf ökonomischer Ebene geht der Trend zur Individualisierung mit einer zunehmenden Ausdifferenzierung der Märkte einher, an deren Ende das personalisierte Produkt für die Zielgruppengröße eins steht. Auf sozialer Ebene bedeutet Individualisierung: Jeder kann heute sein Leben viel stärker nach seinen persönlichen Wünschen und Vorstellungen gestalten – ist aber umgekehrt auch sehr viel stärker als früher in der Pflicht, sich über die Art der Ausgestaltung Gedanken zu machen. Die Freiheit der Wahl bedingt den Zwang zur Entscheidung«,18 wie es das Zukunftsinstitut, ein Thinktank zur europäischen Trend- und Zukunftsforschung, passend zusammenfasst. Gerade der letzte Satz ist bedeutsam. Arbeit muss heute bei vielen Mitarbeiter:innen dem Anspruch der Persönlichkeitsförderlichkeit gerecht werden. »Wie sehr passt mein Job zu dem Leben, das ich leben möchte?« ist heute eine Frage, die sich Mitarbeiter:innen viel öfter stellen. »Führung ist heute anstrengender, weil jeder etwas anderes will«, bemerkte mal eine/r meiner Workshopteilnehmer:innen. Ja und nein. Nein, weil, wie oben gezeigt, Menschen schon immer Individuen waren und sehr unterschiedliche Sekundärbedürfnisse hatten (die Primärbedürfnisse sind relativ konstant, wie wir noch sehen werden). Ja, weil sie diese heute mit wesentlich mehr Nachdruck verfolgen und artikulieren und die oben aufgeführten Mechanismen der sozialen Gleichmachung auch im beruflichen Kontext weniger stark greifen. Gerade in einem Arbeitsmarkt, auf dem die wirklichen Top-Performer immer schwieriger zu kriegen und zu halten sind, dürfen Sie die individuellen Bedürfnisse jener nicht aus den Augen verlieren. Forderungen nach Work-Life-Balance, Sabbaticals, Arbeitszeitkürzung oder -erhöhung, Workcations, das heißt das Verbinden von Arbeit und Urlaub, sowie Jobsharing sind nur einige der Möglichkeiten, die diese Bedürfnisse befriedigen können. Und die Forderungen werden auch im digitalen Raum nicht weniger: Während die einen sich den Tag komplett frei einteilen wollen, bestehen andere auf virtuelle Kernarbeitszeiten. Während die einen von wo auch immer arbeiten wollen und bereits das Leben als digitaler Nomade planen, pochen die anderen auf eine gewisse Präsenzkultur im Team. Wer sich mit solchen divergierenden Ansprüchen nicht auseinandersetzen möchte, wird sich zunehmend schwertun, in Zeiten des Fachkräftemangels die wirklichen Top-Performer für sein Team oder sein Unternehmen zu gewinnen und das eigene Team motiviert zu halten. Hierzu ein kleiner Exkurs: Generell wollen Menschen in Organisationen und Unternehmen wirksam sein, das heißt mit ihrem Tun etwas Sinnvolles bewegen. Bleibt diese Selbstwirksamkeitserfahrung aus, helfen auch alle Benefits dieser Welt nicht. Das ist auch der Grund, warum das eine oder andere Unternehmen, welches tolle Benefits anbietet, dennoch demotivierte Mitarbeiter:innen hat. Diese bleiben wegen des Arbeitszeitausgleichs, des hohen Gehalts oder auch wegen des Firmenfahrrads beim Unternehmen, sind aber weit von Hochleistung entfernt. Die Benefits werden so zum goldenen Käfig der Mitarbeiter:innen, die zwar nicht mehr wirklich glücklich in der Firma sind, aber auch nicht auf die Privilegien verzichten wollen. Das Ermöglichen von Wirksamkeit im Sinne der Wertschöpfung muss also immer das Ziel sein. Wer das ermöglicht und zusätzlich noch bereichernde Benefits und Karrieremöglichkeiten anbietet, die Gehaltssprünge und Statusgewinne auch ohne den klassischen vertikalen Aufstieg bereithalten, dem gehört die Zukunft auf dem Arbeitsmarkt.
Im Zusammenhang mit der zunehmenden Individualisierung ist noch ein weiteres Phänomen entscheidend: der Zwang zur Verfügbarmachung, wie es der Soziologe Hartmut Rosa nennt.19 Es ist ein Kennzeichen moderner Menschen, die Welt verfügbar machen zu wollen. Mit anderen Worten: Die eigene Bedürfniserfüllung duldet keinen Aufschub. Wer es über Spotify gewohnt ist, die gesamte Musikgeschichte auf einen Klick verfügbar zu haben oder jegliche Bedürfniserfüllung innerhalb von zehn Minuten durch Lieferdienste zu befriedigen, der erwartet auch von seinem/seiner Arbeitgeber:in und seiner Führungskraft schnelle Sättigung der eigenen Wünsche. Diese werden auch viel schneller als früher artikuliert, da zum einen die Angst vor Jobverlust, aber auch die Sanktionsmacht der Führungskraft heute zum Glück wesentlich geringer ist. Der Zeitgeist hat sich verändert und wird von den Mitarbeiter:innen natürlich nicht an der Pforte der Organisation abgegeben, sondern wirkt in die Unternehmen und damit die Führungsarbeit hinein. Machen Sie sich also darauf gefasst, dass der einmal geäußerte Wunsch eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin nicht lange unbeantwortet bleiben sollte, und wenn die Antwort nur darin besteht, um etwas Bedenkzeit zu bitten oder ein langfristiger Plan zur Bedürfniserfüllung erstellt wird.
Diese Heterogenität zeigt sich auch an den sehr bunten und diversen Teammitgliedern. In einem Team kooperieren verschiedenste kulturelle Hintergründe, arbeitsrechtlich fest angestellte Mitarbeiter:innen mit Freelancern und Soloselbstständigen sowie finanziell reiche Nachwuchserben, die vor allem Erfüllung im Job suchen, mit jungen Familienvätern, die Karriere machen möchten, damit sie ihr selbst finanziertes Eigenheim schnell abbezahlen können. Neben den kulturellen und lebensweltlichen Unterschieden gibt es auch heterogene Arbeitssozialisationen. Die einen Mitarbeiter:innen wurden hauptsächlich autoritär sozialisiert. Zuständigkeiten, Lösungswege, Methoden und Vorgehensweisen waren eindeutig und häufig auch von der Führungskraft vorgegeben. Exekution war der Maßstab, zu viel Freiheitsräume eher eine Stressquelle. Die anderen Mitarbeiter:innen wurden hingegen in einer Arbeitswelt groß, in der Führung ein Diskussionsangebot ist. Aufgaben, Vorgehensweisen, Methoden und Strukturen sind nicht vorgegeben, sondern werden gemeinsam mit der Führungskraft erarbeitet oder direkt vertrauensvoll in die Hände des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin gelegt. Mitgestaltung und Eigenverantwortung sind Maßstäbe, zu wenig Freiraum die Stressquelle. Sie sehen: Je vielfältiger die Workforce, desto vielfältiger die Ansprüche an Sie. Diese Diversität macht auch nicht vor der Gesellschaft als Ganzer halt, die entsprechende Forderungen an die Unternehmen und damit auch an die Führungskräfte stellt. Einerseits soll der Shareholder-Value erhöht und dem Prinzip des »Schneller, höher, weiter« Rechnung getragen werden, andererseits sollen Werte wie soziale Gerechtigkeit, Nachhaltigkeit und Solidarität an erster Stelle stehen, um die »License to operate« innerhalb der Gesellschaft nicht zu verlieren. Führungskräfte finden sich durch diese widerstreitenden Kräfte immer häufiger in Dilemma-Situationen wieder. Effektives Zwickmühlen-Management ist heute sicherlich eine der Kernkompetenzen eines Future Fit Leaders, wie wir im Kapitel »Vertrauen ist alles und ermöglicht vieles« noch sehen werden. Das Learning dieses Kapitels: Digitalität fördert und benötigt Individualität!
2021