Positiv führen für Dummies

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POSITIVES KULTIVIEREN

Interesse, Gelassenheit, Freude und andere positive Emotionen fühlen sich nicht nur gut an, sie machen Menschen leistungsfähiger und erweitern ihren Denk- und Handlungsrahmen. Folgende Ideen können dabei hilfreich sein:

Als Führungskraft sind Sie viel mehr Vorbild für Ihre Mitarbeiter, als Ihnen häufig bewusst ist. Und mit anderen gut umgehen kann nur, wer sich selbst effektiv managt. Starten und beenden Sie den Arbeitstag mit Tätigkeiten, die Freude machen. Das hält produktiv und steckt an.
Planen Sie Auszeiten, machen Sie Pausen in Ihrem Alltag. Machen Sie dabei möglichst etwas anderes als das, was Sie vorwiegend tun – aus der Einzelarbeit in den Kontakt, aus der Dauerbewegung in die Ruhe und so weiter.
Kanalisieren Sie in Zeiten von Umbruch und Krise den Strom an Negativnachrichten. Halten Sie sich, je unwegsamer die Lage ist, an feste Kommunikationskanäle und -routinen.
Tragen Sie mit Komplimenten, gelegentlichen Überraschungen und Erfolgsmeldungen zu positiver Stimmung bei.
Sprechen Sie zu Beginn von Meetings über Erfolge, Kundenlob und dergleichen. Heben Sie zum Ende der Besprechung das Erreichte hervor. Das macht Meetings produktiver, kürzer und effizienter.
Gönnen Sie sich und Ihren Mitarbeitern Momente von Erfolg, Weiterkommen, Fortschritt.
Welche Freiräume, Aspekte von Autonomie können Sie in der Organisation gewähren und vorleben? Erfolg lässt sich in den seltensten Fällen herbeikontrollieren.
Leben Sie Ihren Mitarbeitern Schon- und Auszeiten vor. Beantworten und schreiben Sie möglichst keine E-Mails am Sonntagabend oder aus dem Urlaub, fordern und fördern Sie Erreichbarkeits- und Nichterreichbarkeitsregeln.

STÄRKEN KENNEN UND FÖRDERN

Wer seine Stärken kennt und einzusetzen weiß, arbeitet viel zufriedener und engagierter als derjenige, der sich dauernd nur mit Schwächen herumschlägt – den eigenen und denen anderer. Mit folgenden Anregungen können Sie Ihre eigenen Stärken und die Ihrer Mitarbeiter besser kennenlernen und einsetzen:

Machen Sie sich bewusst, wofür Sie schon als Kind gelobt worden sind, was Sie immer schon gut konnten, bei welchen Aktivitäten die Zeit für Sie schon immer zu verfliegen schien.
Machen Sie den kostenlosen VIA-Charakterstärkentest. Er ist leicht im Internet zu finden, und Sie brauchen dafür rund eine halbe Stunde Zeit. Fragen Sie sich, was Sie von Ihren Top-Stärken haben, inwiefern Sie damit Ihre Arbeit und die anderer leichter, angenehmer, bequemer machen.
Was wäre, wenn Sie Ihre wichtigsten Stärken nicht hätten – einen Tag, eine Woche, einen Monat lang: Was würde dann Ihnen und anderen fehlen?
Fragen Sie Mitarbeiter nach ihren Stärken.
Geben Sie Mitarbeitern stärkenorientiertes Feedback und Lob (»Ihre Pünktlichkeit, Ihre Kontaktfreude, Ihre Genauigkeit waren für uns neulich wieder mal besonders wertvoll, als …«) – besonders, aber nicht nur im Jahresgespräch.
Delegieren Sie nach Stärken, Wünschen, Bedürfnissen – soweit das möglich ist.
Schneiden Sie Zuständigkeitsbereiche und Aufgabenverteilungen nach Stärken zu.
Welche Schwächen – eigene oder die von Mitarbeitern – sind so relevant, dass sie den Arbeitserfolg mindern oder gefährden? Wie können diese Schwächen mit vertretbarem Aufwand abgemildert werden – durch Schulungen, Umorganisation von Zuständigkeiten oder durch Kompensation mithilfe von Stärken?
Organisieren Sie Stärkenworkshops oder sprechen Sie bei Betriebsjubiläen, Ausflügen oder Gemeinschaftsaktivitäten immer wieder die Stärken einzelner und des Teams an.
Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter die Ressourcen, Arbeitsmaterialien und so weiter haben, die sie für engagiertes Arbeiten brauchen.

VERTRAUEN UND MITEINANDER MEHREN

Als soziale Wesen sind Menschen auf Gemeinschaft und Miteinander angewiesen, egal ob in Präsenz- oder virtueller Zusammenarbeit. Hier einige Anregungen, wie Sie als Vorgesetzter das Betriebsklima verbessern können:

Überdenken Sie Ihr Beziehungsgeflecht am Arbeitsplatz: Mit wem arbeiten Sie gern zusammen? Mit wem hätten Sie gern mehr zu tun? Mit wem strengt die Zusammenarbeit Sie furchtbar an, sodass eine »Entflechtung« der Zuständigkeiten sinnvoll sein könnte?
Wo gibt es Überlappungen in den Zuständigkeitsprofilen der Mitarbeiter? Wo gibt es Lücken? Beides muss nicht negativ sein, wichtig ist nur ein konstruktiver Umgang, der Doppelarbeit, Kompetenzrangeleien und Verantwortungslosigkeit verhindert.
Wie steht es um Ihre eigene Zuverlässigkeit: Halten Sie die Termine, Zusagen und andere Versprechungen ein, die Sie machen? Unter-versprechen und über-liefern ist besser als zu über-versprechen und zu unter-liefern …
Wie steht es mit der Pünktlichkeit, Genauigkeit und Zuverlässigkeit unter den Mitarbeitern? Wie werden Verstöße dagegen angesprochen und gegebenenfalls sanktioniert?
Lassen Sie in Meetings möglichst alle Mitarbeiter zu Wort kommen. Lassen Sie gesunde Meinungsvielfalt zu, ermutigen Sie zu Widerspruch und Zweifel.
Wertschätzen Sie die unterschiedlichen Stärken der Mitarbeiter. Je besser das Team sich selbst in seiner Vielfalt sehen kann, desto weniger gravierend werden die Konflikte, die aus unterschiedlichen Herangehensweisen, Erfahrungen, Perspektiven entstehen.
Sollten Sie sich einmal im Ton vergriffen haben: Entschuldigen Sie sich und machen Sie klar, wie wichtig Ihnen ein wertschätzender Umgang miteinander ist.
Wenn Sie virtuell führen: Pflegen Sie virtuelle Kaffeepausen, Feierabendbiere oder Ähnliches. Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit für Einzelgespräche mit den Mitarbeitern und zwar nicht nur über zu Erledigendes und Termine, sondern sprechen Sie auch über Hobbys, Wochenendaktivitäten, Privates. Schaffen Sie virtuelle Gemeinschaftserlebnisse wie Breakout Rooms, Weinverkostungen oder Ähnliches.
Sie müssen als Vorgesetzter nicht immer alles im Griff haben. Wenn Sie auch einmal Verletzlichkeit zeigen, über eigene Schwierigkeiten sprechen, machen Sie sich nahbarer für andere und ermuntern diese dazu, dasselbe zu tun.

DAS WOFÜR KENNEN

Viele Führungskräfte beschäftigen sich ausgiebig mit dem Wie und dem Was und sehr wenig mit dem Wofür. Besonders in schwierigen, unübersichtlichen Phasen ist Sinnerleben eine stärkende Kraft. Hier einige Anregungen dazu:

Fragen Sie sich: Wer hat etwas von Ihrer Arbeit? Wessen (Arbeits-)Leben machen Sie leichter, einfacher, unkomplizierter?
Inwiefern stimmen Ihre eigenen Werte und das, was Ihnen im Leben wichtig ist, mit denen Ihrer Organisation überein? Wo gibt es Passung, wo gibt es Differenzen? Wie können Sie damit umgehen?
Sprechen Sie mit den Mitarbeitern darüber, inwiefern und wo sie Sinn in ihrer Tätigkeit sehen und wo vielleicht nicht.
Vermitteln Sie, was Ihre Mitarbeiter, Ihr Bereich oder Ihre Abteilung zur Arbeit des Unternehmens insgesamt beitragen, wo ihr Mehrwert liegt, wie ihr Beitrag zum »großen Ganzen« zu verstehen ist.
Machen Sie bei der Delegation von Aufgaben möglichst immer den Sinn und Zweck der Tätigkeit deutlich. Erklären Sie Ihren Mitarbeitern auch das Wofür von unangenehmen Entscheidungen, vor allem bei Veränderungen.
Fragen Sie sich, wie Sie den Nutzen Ihrer Dienstleistung für die Kunden oder Nutzer Ihrer Organisation Ihren Mitarbeitern noch erlebbarer machen können – durch Messebesuche, die Weitergabe von Kundenfeedback, Hospitanzen in anderen Organisationsbereichen und so weiter.

FORTSCHRITTE FEIERN

Die Erfahrung von Selbstwirksamkeit gehört zu den menschlichen Grundbedürfnissen. Hier einige Ideen, wie Sie Erfolge planen, wahrnehmen und feiern können:

Formulieren Sie regelmäßig Ziele für sich sowie für und mit Ihren Mitarbeitern. Verfolgen Sie Fortschritte auf dem Weg zur Zielerreichung: Wo lagen Sie über den Erwartungen, wo darunter, wie kam es dazu?
Die SMART-Formel (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) kann hilfreich sein, realistische Ziele festzulegen und zu erreichen. Aber nicht jedes Ziel muss zwingend SMART sein.
Wagen Sie auch für sich immer wieder den Blick in die Ferne: Welche großen, langfristigen Vorhaben wollen Sie verfolgen für sich, für Ihre Belegschaft, für die Organisation? Solche Everest-Ziele müssen gar nicht unbedingt erreicht werden, aber sie können Energie spenden für die Tätigkeiten des Alltags und die Richtung weisen für die Zukunft.
Erfolge sind nicht immer groß und laut erkennbar. Manchmal geht es auch nur um Etappensiege oder ein Weiterkommen in kleinen Schritten. Das ist manchmal deutlicher im Rückspiegel zu erkennen, etwa mit Fragen wie: »Wo standen wir noch vor einem Jahr« oder »Was ist uns bei diesem Projekt schon besser gelungen als beim letzten?«
Betreiben Sie penible Erfolgsanalyse. Fragen Sie nicht nur bei Fehlern oder Versäumnissen nach, wie das geschehen konnte, wer dafür zuständig ist und wie das künftig zu verhindern ist. Betrachten Sie mit dieser Zoom-Optik auch Momente des Weiterkommens mit Fragen wie etwa: »Wie haben wir es geschafft, dass wir pünktlich …?« oder »Welche Stärken haben uns dabei geholfen, dass wir …?« Denn nur dann wird Erfolg wiederholbar und bleibt kein Zufallsprodukt.
Nehmen Sie, gerade in Krisen- oder Umbruchsituationen auch das vermeintlich Normale wahr. Denn wenn etwa die Schulen geschlossen sind und im Homeoffice gearbeitet werden muss, ist nichts mehr normal und dann sollten Erwartungen an die konkreten Möglichkeiten und Rahmenbedingungen angepasst werden.
Feiern Sie Erfolge – eigene und die Ihrer Mitarbeiter! Und machen Sie Erfolgsmeldungen bekannt, von innen und von außen, nach innen und nach außen.
Fehler, Misserfolge, Versäumnisse kommen vor. Als positiv Führender sollen Sie sie nicht verharmlosen oder ignorieren. Aber die Frage ist, wie Sie diese einordnen und bewerten. Was kann aus Momenten des Scheiterns gelernt werden? Was kann beim nächsten Mal besser gemacht werden? Und wie werden Sie über diese Niederlage in einem, zwei oder zehn Jahren denken?

Einführung

Sie können mit dem Ansatz des Positiven Führens auf ganz alltagstaugliche Weise Ihr Führungshandeln reflektieren, Ihre Stärken als Vorgesetzter besser kennenlernen und nutzen und neue Anregungen für Ihre Arbeit erhalten –unabhängig davon, ob Sie in einem Start-up, einer Behörde, einem mittelständischen Unternehmen oder einem Konzern arbeiten. Egal ob Sie sich auf eine Führungsrolle vorbereiten, sie seit einiger Zeit schon innehaben oder sogar so weit oben in der Hierarchie einer Organisation stehen, dass Sie Führungskräfte führen, die andere Führungskräfte führen.

Eine der wichtigsten Quellen der Positiven Führung ist die Positive Psychologie, Sie werden in diesem Buch daher viel über Stärken, Ressourcen, Wertschätzung für Erfolge sowie Sinnerleben erfahren und gleichzeitig Anregungen dafür bekommen, wie Sie Defizite kompensieren und mit Niederlagen, Mängeln oder Krisen konstruktiv umgehen können. Einiges wird Ihnen vielleicht bekannt vorkommen, weil Sie bestimmte Dinge sowieso schon machen oder sie Ihnen leicht einleuchten. Andere Dinge werden Sie möglicherweise überraschen – ich möchte Sie gerne dazu anregen, auch sie auszuprobieren.

Über dieses Buch

Sie lernen mit Positiv führen für Dummies eine Methodik des Führens kennen, die Ihnen in guten wie in schwierigen Zeiten helfen kann und zwar sowohl in Ihrer Verantwortung für sich selbst, denn nur wer sich selbst gut führt, kann auch andere gut leiten, als auch in Ihrer Verantwortung für Ihre Mitarbeiter, Ihr Team, Ihre Organisation. Nachhaltige Leistungsfähigkeit, mehr Freude an und in der Arbeit, ein besseres Miteinander sowie stärkeres Sinnerleben sind die Ziele und die Effekte Positiver Führung. Positiv führen für Dummies ist ein Ratgeber, der Ihnen für Ihren Arbeitsalltag mit konkreten Informationen und Tipps dienen will. Es ist kein Sachbuch, das Sie mit wissenschaftlicher Sprache und Fußnoten langweilen will. Sie finden allerdings immer wieder Hinweise auf Autoren und Bücher, wenn Sie in bestimmte Themen tiefer eintauchen wollen.

Konventionen in diesem Buch

Noch immer sind viel zu wenige Frauen in Führungsverantwortung – zum Leidwesen der Männer, der Frauen, der Firmen und Organisationen insgesamt. Zum Glück gibt es langsam in vielen Bereichen etwas mehr weibliche Vorgesetzte. Sie sollten sich in diesem Buch auch dann angesprochen fühlen, wenn – der besseren Lesbarkeit halber – die männliche Form verwendet wird.

Da viele Begrifflichkeiten und Erkenntnisse der Positiven Führung (und der Positiven Psychologie) aus dem Englischen stammen, wird hier häufig sowohl der deutsche als auch der englische Begriff genannt. Auch damit Sie bei Interesse bestimmte Gedanken und Methoden googeln und vertiefen können.

Was Sie nicht lesen müssen

Ich hoffe, dass sich für Sie die komplette Lektüre von Positiv führen für Dummies lohnt. Sie müssen das Buch allerdings nicht von vorn bis hinten durchlesen, sondern können an den Stellen einsteigen, die für Sie am passendsten sind. Jeder Teil enthält alle für das Verständnis nötigen Informationen. Sie können das Buch oder die Passagen, die Sie interessieren, entweder in einem Rutsch durchlesen. Oder, was sich vor allem wegen der Übungen und Reflexionsfragen empfiehlt, Sie nehmen das Buch eine Zeit lang immer mal wieder zur Hand und arbeiten sich nach und nach durch die für Sie spannenden Teile. In Textkästen und anderen durch Symbole gekennzeichneten Kurztexten finden Sie zusätzliche Beispiele. Diese vertiefenden Informationen können Sie aber auch überlesen, ohne Wesentliches zu verpassen.

Törichte Annahmen über den Leser

Bei der Konzeption, der Recherche und dem Schreiben habe ich mir Gedanken darüber gemacht, wer mit der Lektüre von Positiv führen für Dummies etwas anfangen möchte. Dies sind meine Annahmen über Sie als Leser:

Sie haben formelle oder informelle Verantwortung für wenige oder viele Mitarbeiter in einem Unternehmen, einer Behörde oder einem Konzern. Oder Sie bereiten sich gerade auf diese Leitungsfunktion vor.
Sie nehmen Ihre – aktuelle oder künftige – Führungsrolle ernst und wollen darin noch sicherer, klarer und besser werden.
Sie suchen konkrete Tipps für Ihren Arbeitsalltag, die Sie möglichst schnell anwenden, aber auch verstehen und begründen wollen, aber keine langen wissenschaftlichen Abhandlungen oder Definitionen.
Vielleicht sind Sie aber auch Personalmanager, Führungskräfteentwickler oder Coach, der Führungskräfte anheuern, auswählen und/oder weiterbilden möchte.
Für Sie sind Arbeit und beruflicher Erfolg ein wichtiger Teil Ihres Lebens – aber nicht das Leben an sich. Sie wenden daher vielleicht auch persönliche Erkenntnisse und Einsichten in Ihrem Berufsalltag an – und andersherum.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Positiv führen für Dummies ist in fünf Teile aufgebaut. Hier ein kurzer Überblick darüber, was Sie in den einzelnen Teilen des Buches finden.

Teil I: Grundlagen des Positiven Führens

Im ersten Teil erfahren Sie, was mit Führung im Allgemeinen und mit Positivem Führen im Besonderen gemeint ist. Sie erhalten Anregungen dazu, Ihren eigenen Führungsstil und Ihre bisherigen Führungserfahrungen zu reflektieren. Und Sie lernen die Positive Psychologie und andere Grundlagen des Positiven Führens im Überblick kennen.

Teil II: Sich selbst konstruktiv führen

Für andere Menschen gut da sein kann nur, wer mit sich selbst konstruktiv umgeht. In diesem Teil finden Sie Tipps zu einem positiven, ressourcenorientierten Selbstmanagement. Sie lernen das PERMA-Modell des Positiven Führens kennen, das auf positive Emotionen, Stärkeneinsatz, intensiveres Miteinander, Sinnerleben und Erfolgserlebnisse setzt – und zwar zunächst im Umgang mit sich selbst.

Teil III: Mitarbeiter und Teams positiv führen

In diesem Teil erfahren Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter im Sinne des Positiven Führens konstruktiv leiten können. Dazu gehört auch eine wirksame Kommunikation als Vorgesetzter – in Mitarbeitergesprächen, in Meetings, bei Feedback-Terminen. Und Sie lernen die typischen Rollen und Dynamiken in Teams besser kennen und steuern.

Teil IV: Organisationen konstruktiv aufbauen, leiten und verändern

Dieser Teil handelt davon, wie Sie Ihr Start-up, Ihre Behörde, Ihr Unternehmen mit der Haltung und den Methoden des Positiven Führens aufbauen und umgestalten können und zwar auch in Phasen des Übergangs, der Veränderung, der Unsicherheit. Dazu zählt auch eine konstruktive Fehlerkultur, die Scheitern stets als Lern- und Entwicklungschance begreift.

Teil V: Der Top-Ten-Teil

Der Top-Ten-Teil ist vollgepackt mit konkreten Anregungen. Zum Beispiel wie Sie Positives Führen in einem virtuellen oder teilvirtuellen Arbeitsumfeld umsetzen können. Sie erfahren, was in Zeiten von Krise und Umbruch wichtig und hilfreich ist. Außerdem finden Sie Tipps dazu, wie Sie über Internetseiten, vertiefende Lektüre oder mit Weiterbildungen beim Positiven Führen am Ball bleiben können.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Im Text werden Sie immer wieder Symbole finden. Hier eine kurze Erläuterung, was sich hinter den Symbolen verbirgt.

Dieses Symbol steht für Anekdoten, die Ihnen einzelne Erlebnisse und Erfahrungen in Bezug auf das Positive Führen schildern.

Fragen, mit denen Sie Ihre Haltung klären können, und konkrete Übungen stecken hinter diesem Symbol.

Nach diesem Symbol folgt ein kurzes Praxisbeispiel aus dem Führungsalltag, das die vorangehenden Informationen konkretisiert.

Dieses Symbol taucht auf, wenn ein Begriff genauer erklärt und abgegrenzt wird.

Dieses Symbol steht für konkret umsetzbare Tipps und praktische Hinweise.

Wenn dieses Symbol auftaucht, geht es um die Klarstellung von möglicherweise missverständlichen oder irrtümlichen Ideen.

Wie es weitergeht

Ich habe mich bemüht, für Sie die wichtigsten und besten Inhalte, Beispiele und Übungen zum Positiven Führen zusammenzutragen. Aus eigener Führungserfahrung, aus der Arbeit mit meinen Coachees und Seminarteilnehmern, aus der Lektüre von Büchern, Aufsätzen und Untersuchungen. Gleichwohl kann und will ich Ihnen keine Zauberformeln vermitteln. Bitte prüfen Sie daher, was für Sie, für Ihr Arbeitsumfeld und zu Ihren Mitarbeitern passt. Was Ihnen einleuchtet und anwendbar erscheint – und was möglicherweise nicht oder erst mal nicht.

Halten Sie Stift und Papier parat, um Übungen zu machen und Aufgaben zu lösen, um Dinge zu unterstreichen, um Gedanken zu notieren. Fangen Sie bei den Kapiteln an, die Sie am drängendsten interessieren oder suchen Sie im Stichwortverzeichnis nach besonders spannenden Themen. Oder lesen Sie einfach ganz brav von vorne an los.