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ISBN 978-987-1239-65-8
Hecho el depósito que indica la ley 11.723
Impreso en la Argentina. Printed in Argentina
Primera edición: Julio de 2008
Segunda edición: Noviembre 2014
Tercera edición: Septiembre 2016
Cuarta edición y primera Grito Sagrado: Agosto 2018

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reprodu-cida, en todo ni en parte, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la editorial.

De acuerdo con el diccionario, la definición aburrida y prosaica de empresa es: “Intento o designio de hacer una cosa. Casa o sociedad mercantil o industrial fundada para llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos de importancia. Obra o designio llevado a efecto, en especial cuando en él intervienen varias personas”.

Por su parte, ser consciente significa “Percibir el mundo interior y exterior. Que siente, piensa, quiere y obra con conocimiento de lo que hace. Con pleno uso de los sentidos y facultades”. Por lo tanto, la expresión “empresa consciente” podría definir la capacidad de intentar hacer una cosa, de llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos de importancia, en especial cuando intervienen varias personas, de una manera consciente, con pleno uso de los sentidos y facultades. Lo cual, por supuesto, implica que muchas personas no lo hacen de esa manera. A partir de mi experiencia puedo decir que es lo que ocurre a menudo, por lo cual estoy indudablemente a favor de las empresas conscientes, o de que cualquier otra cosa sea consciente.

El concepto me despierta interés. De todos modos, me pregunto qué significa exactamente “consciente”, en especial cuando se le atribuye un significado que invita a pensar: “percibir el mundo interior y exterior”. ¿Cuáles y cuántos son, exactamente, los elementos que forman esos mundos? ¿Debemos percibirlos todos para ser realmente conscientes?

Creo que es aquí donde el concepto de empresa consciente empieza a ser verdaderamente fascinante. Mundos, terrenos, paisajes, entornos conforman un vasto universo. Cuanto mejor lo conozcamos, es decir, cuanto mejor comprendamos el mundo interior y el exterior, tanto mejor podremos recorrerlos. Así como un mapa del mundo exterior suele ser útil, también podría serlo un mapa del mundo interior. Juntos proporcionarían una herramienta capaz de mejorar notoriamente nuestro recorrido por el medio que nos rodea, por cualquier mundo, incluyendo el mundo de la empresa. Un mapa detallado que combinara los últimos descubrimientos sobre el mundo interior y exterior sería un medio extraordinario para lograr cualquier objetivo. También ofrecería la clave para tener conciencia de ambos mundos. La empresa consciente —y de hecho, la vida consciente— se convertiría en una posibilidad muy concreta.

El mapa, por supuesto, no es el territorio, y sin duda no queremos confundirlo —aun cuando sea muy detallado— con el territorio mismo. Tampoco queremos tener un mapa incompleto, parcial, roto. Pero, en realidad, la mayoría de las iniciativas —lo que incluye la mayoría de las prácticas del mundo empresario— se llevan a cabo con mapas incompletos, e incluso erróneos, del potencial de los seres humanos. Estos mapas parciales, fragmentarios, de la realidad interior y exterior conducen invariablemente al fracaso de los emprendimientos personales y profesionales.

Por primera vez en la historia, en las últimas décadas se ha realizado un esfuerzo coordinado para reunir todos los mapas conocidos del potencial humano —en relación con su mundo interior y exterior— y combinarlos en un mapa de la realidad más exhaustivo, inclusivo y preciso. Este “Gran Mapa” —denominado también Mapa Integral— ofrece hoy un panorama sumamente detallado y equilibrado y, en consecuencia, ofrece una ayuda inigualable para realizar la travesía y para definir y cumplir cualquier objetivo personal o profesional.

¿Cuál es el nivel de detalle de este Gran Mapa? Comienza con una exhaustiva comparación cultural de todos los mapas interiores conocidos, aportados por las culturas más importantes del mundo. Incluye mapas psicológicos de Freud, Jung y Piaget; mapas provenientes de la sabiduría oriental, entre los cuales se encuentran los del yoga, el budismo y el taoísmo; los numerosos resultados de la ciencia cognitiva, la neurobiología y la psicología evolutiva; tipologías, desde el eneagrama a la de Myers-Briggs; herramientas transformadoras utilizadas por los antiguos chamanes o por los sabios posmodernos. La idea inspiradora es simple: trazar un mapa o modelo psicológico capaz de reflejar e incluir todas estas posibilidades. Teniendo en cuenta que, en efecto, los seres humanos han propuesto toda esa variedad de escuelas y sistemas, debería existir un modelo suficientemente abarcador, que pueda dar cuenta de todos ellos. Eso es, precisamente, lo que —según podemos apreciar— logra el Modelo Integral.

En la esfera de la interioridad el resultado parece ser una variedad de formas de conciencia presentes en hombres y mujeres. El espectro abarca el cuerpo, la mente y el espíritu; se extiende desde lo pre-racional, pasando por lo racional, hasta lo transracional; desde la infra-conciencia, pasando por la auto-conciencia, hasta la supra-conciencia; desde lo emocional, pasando por lo ético, hasta lo espiritual. Todos esos potenciales —los del cuerpo, la mente y el espíritu— son importantes para enfocar con amplitud cualquier situación personal o profesional porque esas realidades, de hecho, operan en todos los seres humanos, en cualquier circunstancia, y si no las reconocemos conscientemente, desde el inconsciente sabotearán continuamente todos nuestros emprendimientos, se trate del matrimonio o los negocios, la educación o la recreación.

Además de estas realidades interiores o psicológicas, el Modelo Integral incluye también los mapas más recientes del mundo exterior, mapas aportados por una gran variedad de respetadas disciplinas empíricas, desde la teoría dinámica de sistemas hasta las teorías de complejidad y caos. El resultado de su combinación con los mapas interiores es, efectivamente, un Mapa Integral del mundo interior y exterior, un mapa que, en consecuencia, indica la magnitud de lo que significa ser realmente consciente.

Aun cuando este Mapa Integral parezca complejo (lo es), puede reducirse a un puñado de factores bastante simples, fácilmente manejables. Para expresarlo de manera resumida y sencilla, el Mapa Integral es aquel que abarca una gama de formas de conciencia que operan tanto en el mundo interior como en el exterior. Lo hace con un Enfoque Integral que asocia, respectivamente, cuerpo, mente y espíritu, con individuo, cultura y naturaleza.

Ya hemos analizado brevemente la primera parte de la asociación integral —“cuerpo, mente y espíritu”—, que según vimos, son las formas de conciencia que constituyen las realidades o mundos interiores. La segunda parte —“individuo, cultura y naturaleza”— representa a los tres reinos más importantes, es decir, los tres ambientes, realidades o paisajes fundamentales a través de los cuales operan las distintas formas de conciencia.

“Individuo” se refiere sencillamente al mundo interior de cada persona, o sea, a las realidades subjetivas a las cuales es posible acceder mediante la introspección, la meditación y la reflexión. “Cultura” alude al conjunto de valores compartidos y significados comunes que pueden intercambiar los individuos, como por ejemplo el lenguaje común, un interés comercial o el amor por la música clásica. Estos valores y significados son intersubjetivos, es decir, constituyen un universo al que es posible acceder por medio de la interpretación y el entendimiento mutuo. Y “naturaleza” se refiere al mundo exterior, constituido por datos objetivos, entornos y acontecimientos, lo que también incluye los productos y artefactos que crea el ser humano. Esto se debe a que el organismo humano es parte de la naturaleza, y en consecuencia, lo que produce —por ejemplo, los automóviles— también es considerado productos de la naturaleza y puede atribuirse como objeto de estudio a las ciencias naturales, por medio de la teoría de sistemas y la teoría de la complejidad.

Estos tres grandes ámbitos —individuo, cultura y naturaleza— suelen ser denominados Belleza, Bien y Verdad, o Arte, Moral y Ciencia, o simplemente, Yo, Nosotros y Esto. También se los denomina los “Tres Grandes”, para destacar la importancia fundamental de estos tres reinos en los que permanentemente operan los seres humanos.

En una vida consciente —y, por cierto, en una empresa consciente— deberíamos tomarlos en cuenta para planificar cualquier actividad porque, repito, están presentes en todos los acontecimientos y si no los aprehendemos conscientemente, sabotearán desde el inconsciente cualquiera de nuestros movimientos.

La empresa consciente —es decir, la empresa que tiene conciencia del mundo interior y exterior— sería, en consecuencia, la empresa que toma en cuenta al cuerpo, la mente y el espíritu en el individuo, la cultura y la naturaleza. En otras palabras, la empresa consciente tiene presente la manera en que las distintas formas de conciencia operan en los Tres Grandes mundos: individuo, cultura y naturaleza. Específicamente, esto significa que para lograr el liderazgo integral de una empresa es necesario utilizar las herramientas que permiten recorrer con destreza los ámbitos de la individualidad, la cultura y el planeta.

En consecuencia, no es sorprendente que las teorías de gestión empresaria se dividan en tres grandes categorías, que corresponden a los Tres Grandes escenarios: las que se concentran en la motivación individual, las que hacen hincapié en la cultura y los valores corporativos y las que ponen el énfasis en sistemas objetivos externos, diagramas de flujo y controles de calidad. El liderazgo empresario integral debería utilizar las herramientas que provee cada una de ellas, de una manera coordinada e integrada que permita optimizar los resultados. De lo contrario, tendrá que contentarse con resultados modestos.

Por ejemplo, el liderazgo empresario integral debería utilizar la teoría de sistemas para comprender los modelos dinámicos del mundo exterior. Autores como Peter Senge, Meg Wheatley y Michael C. Jackson, entre muchos otros, han difundido el enfoque de sistemas aplicado a la empresa. Ese enfoque también es ampliamente utilizado para hacer el seguimiento de ciclos empresarios, como puede verse en el trabajo pionero de Clayton Christensen sobre tecnologías perturbadoras.

El liderazgo empresario integral también debería utilizar las herramientas que ofrecen las formas de conciencia interior de los individuos, como la inteligencia emocional, un concepto que ha popularizado Daniel Goleman; las tipologías de Myers-Briggs, ya empleadas ampliamente en el management; y las herramientas de motivación personal que han desarrollado desde Tony Robbins hasta Franklin Covey.

No obstante, el liderazgo empresario integral no termina en el conocimiento del individuo y el mundo exterior. También implica conocer cabalmente la cultura corporativa, los valores compartidos y la motivación de la compañía. Todas las empresas tienen una cultura y todo indica que ciertas culturas corporativas son más efectivas para atravesar ciclos específicos del mundo de los negocios, como lo sugiere la valiosa investigación de Geoffrey Moore o las evidencias empíricas de Jim Collins. Ambas señalan la importancia prioritaria de los valores corporativos y los elementos inter-subjetivos en el éxito de largo plazo, algo que el liderazgo integral debería tomar en cuenta si desea armonizar conscientemente esos valores y factores subjetivos con la máxima efectividad.

En otras palabras, todas las grandes teorías sobre la administración y el liderazgo en la empresa —desde la teoría de sistemas, pasando por la inteligencia emocional, hasta el manejo de la cultura corporativa— que refieren a los Tres Grandes ámbitos inherentes a lo humano, tienen un lugar fundamental en un Modelo Integral de conciencia empresaria. Si bien en principio la idea puede parecer demasiado complicada, es innegable que un enfoque que no sea integrador está destinado al fracaso. En el mundo de hoy el costo de no adoptar ese tipo de enfoque es muy alto. El cuerpo, la mente y el espíritu —tanto como el individuo, la cultura y la naturaleza— están en todas partes, ejerciendo su influencia y delineando activamente los acontecimientos. Podemos elegir tenerlos en cuenta de manera consciente en cualquiera de nuestros emprendimientos o simular que ignoramos su existencia.

En mi libro Una teoría de todo: una visión integral de la empresa, la política, la ciencia y la espiritualidad, he intentado hacer un resumen sencillo de este enfoque abarcador. Pero tal vez el mejor lugar donde comenzar un enfoque integral de la empresa es dentro de nosotros mismos. El dominio integral de los Tres Grandes —individuo, cultura y naturaleza— comienza por el individuo. ¿Cómo operan en nosotros el cuerpo, la mente y el espíritu? ¿Qué impacto tienen en el rol que desempeñamos en el mundo de la empresa? Y, ¿cómo podemos ser más conscientes de esas realidades que operan en cada uno de nosotros?

Este es el gran mérito de La empresa consciente. Cómo crear valor a valores, la obra de Fredy Kofman. El dominio integral comienza con el dominio de la propia persona en el plano emocional, intelectual, ético y espiritual. El dominio personal es una premisa básica para lograr resultados positivos.

La vida de Fredy Kofman es un ejemplo de lo que predica: es un hombre sensible, impecable y agudamente consciente. Lo cual, además de permitirle ser mejor, más efectivo y exitoso en lo que emprende, lo convierte en un ser humano digno de admiración, al que estoy orgulloso de tener por amigo. Es altamente recomendable acompañar a Fredy en su recorrido, aprender a transformar el cuerpo, la mente y el espíritu como paso previo para la transformación de los individuos, la cultura y el planeta: involucrados en esa empresa integral, el lector y el mundo ya no serán los mismos.

Durante los últimos diez años hemos sido testigos del auge de los libros que ofrecen consejos prácticos sobre management. No obstante, muchos de ellos no son realmente útiles. La vida es demasiado cambiante, compleja e imprevisible, no es posible reducirla a una fórmula. Saber lo que se debe hacer no es lo mismo que ser capaz de hacerlo. En consecuencia, a menudo tenemos la impresión de que cuanto más aprendemos sobre grandes compañías, estrategias competitivas efectivas o líderes visionarios es menor nuestra capacidad real de crear esas compañías, poner en práctica esas estrategias o ser esa clase de líderes. El “saber acerca de” el management supera ampliamente el “saber cómo” llevarlo a cabo.

¿Qué es lo que falta? Irónicamente, creo que es exactamente aquello que destacan los libros más vendidos sobre management: la dimensión humana de la empresa. Sin embargo, esos libros raramente explican cómo desarrollar y activar las capacidades de las personas que, en última instancia son quienes determinan la posibilidad de poner en práctica cualquier cambio importante. En general, todos están de acuerdo acerca de lo que debería suceder, pero no brindan demasiada ayuda a quienes tratan de que eso suceda. En mi opinión, lo que falta, fundamentalmente, es una profunda comprensión de lo que significa desarrollar una organización concibiéndola como una comunidad humana. Fredy Kofman sostiene que una organización consciente comienza por aquellas cosas que consideramos más importantes: el compromiso de lograr una visión que exceda cualquier capacidad individual, una visión que reúna a las personas en un esfuerzo común, con un significado genuino. Ese compromiso debe fundarse en la responsabilidad incondicional que las personas asumen con respecto a su situación y a las maneras de abordarla.

Por lo tanto, debemos decidir qué es lo más importante para cada uno de nosotros: saber o aprender. El verdadero aprendizaje nos enfrenta al temor que genera la incertidumbre, a la vergüenza de aceptar nuestra incompetencia y a la sensación de vulnerabilidad que produce necesitar de los demás. La tarea cotidiana se transforma así en una danza en la que aprendemos unos de otros, en la cual los resultados dependen de la calidad de nuestro diálogo, porque el trabajo conjunto implica una manera de conversar, de relacionarnos, de comprometernos con los demás y con los objetivos comunes. En última instancia, como dice Fredy, los conocimientos específicos, tanto como la inteligencia emocional, la integridad y la capacidad de promover el “éxito más allá del éxito” son los elementos centrales de los cuales dependerá que una empresa prospere o fracase.

Y lo que es aun más importante, Fredy explica detalladamente cuál es el trabajo conjunto que debemos realizar para desarrollar esas competencias. En efecto, su libro nos ofrece un mapa detallado y un manual de instrucciones para desarrollar la conciencia colectiva.

Cuando conocí a Fredy, él era un joven profesor de contabilidad en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts). En realidad, era un profesor bastante particular. Por ejemplo, al comenzar sus clases solía pedir a sus alumnos que escucharan varias veces la misma melodía de Beethoven. En cada audición los estudiantes percibían algo diferente. ¿Por qué era posible que descubrieran nuevas sensaciones si escuchaban siempre la misma música? Porque gradualmente iban comprendiendo que lo que oían no era la música grabada en el CD sino la que ellos eran capaces de escuchar.

Fred señalaba que ese era el principio de la contabilidad. La información es valiosa dependiendo de la manera en que “el que escucha” la interpreta, por medio de su modelo mental. También sostenía que una evaluación de desempeño se justificaba sólo si se la utilizaba para capacitar a los individuos, de modo tal que pudieran producir los resultados que verdaderamente deseaban. Si los estudiantes consideraban seriamente sus palabras, podían deducir que la verdad no estaba en los números sino en el significado que les atribuían. Más aún, comprendían que la diferencia entre la contabilidad que conducía al aprendizaje y la que no tenía esa finalidad dependía del desarrollo de la conciencia de los contadores y de los directivos a los que éstos servían. De esta distinción surgían preguntas tales como: ¿los contadores y los ejecutivos tienen verdaderos deseos de aprender y superarse? ¿Atribuyen valor de verdad a los datos que manejan o están abiertos a cuestionar y mejorar continuamente las hipótesis usadas para recolectarlos? ¿Se sienten parte de una comunidad más amplia, deseosa de aprender a construir su futuro, o están atentos tan sólo al resultado de un partido cuyos jugadores no conocen ni les interesan? ¿La empresa tiene un objetivo trascendente? ¿Cuál puede ser el aporte de un contador para el logro de ese objetivo?

Fred explicaba, como lo hace en su libro, que la clave para alcanzar el nivel de excelencia en una organización reside en transformar nuestra actitud de control unilateral en una cultura de mutuo aprendizaje. Cuando, en lugar de considerar que su perspectiva es la verdad, las personas cuestionan y mejoran permanentemente los datos e hipótesis de los que surge su mapa de la realidad, se libera una inmensa energía productiva.

Por supuesto, el curso de Fredy no era para cualquier estudiante. Y si bien para la mayoría de ellos era una experiencia que producía un profundo cambio en su vida —tal vez por eso lo eligieron Profesor del Año de la Sloan School (MIT)—, todos los semestres al menos uno o dos alumnos exigían al decano que despidiera al lunático que enseñaba contabilidad de costos como si fuera un ejercicio espiritual.

Tampoco este libro es para cualquier lector. Quienes busquen un texto parecido a otros, no lo encontrarán en estas páginas.

El inventor Buckminster Fuller solía decir: “Si quieres cambiar la manera de pensar de una persona, resígnate. Eso no es posible. En cambio, puedes darle una herramienta cuyo uso la lleve gradualmente a pensar de una manera diferente”. Fredy Kofman nos proporciona algunas de esas herramientas. Ahora, sólo resta que los profesionales serios las utilicen.

Mi adolescencia transcurrió en la Argentina gobernada por una dictadura militar. Todo parecía estar bajo control: la economía era estable, y ya no se cometían atentados terroristas como los que habían conmocionado al país en los años previos. Yo iba todos los días a la escuela, jugaba al fútbol, solía ir al cine, y me divertía con mis amigos. Tenía una buena vida, aunque en realidad sería más apropiado decir que me parecía buena.

A finales de la década de 1970 comenzaron a circular rumores acerca de secuestros, campos de detención clandestina, torturas, asesinatos y miles de desaparecidos. En general, la información procedía del exterior, porque los medios de comunicación nacionales eran censurados. Yo estaba furioso. Según me decían —y yo lo creía— se trataba de una campaña en contra de la Argentina. El país se cubrió de pegatinas que decían “Los argentinos somos derechos y humanos”, aludiendo a los derechos humanos supuestamente violados, de acuerdo con fuentes extranjeras.

En aquel momento muchos argentinos pensábamos: “Por supuesto, somos derechos y humanos. Lo que dicen no puede ser cierto”. Seguramente, no deseábamos que fuera verdad. De lo contrario, es decir, si los macabros informes eran correctos, nos enfrentaríamos a un dilema insoluble: la pasividad nos convertiría en cómplices de crímenes masivos. Como decimos en la Argentina, “no hay peor ciego que quien no quiere ver”. Había infinidad de señales pero temíamos verlas porque cualquier descubrimiento hubiera implicado asumir una responsabilidad. Era mucho más fácil seguir siendo inconsciente.

Lamentablemente, los rumores eran ciertos. Aquel período fue denominado más tarde como los años de la Guerra Sucia. Para resguardar los “valores occidentales y cristianos de la patria” (esa era la consigna oficial) la dictadura militar aplicó una política de exterminio sistemático. Todo aquel que no adhería a su doctrina nacionalista y derechista era considerado un enemigo. Incluso quienes organizaban comedores para los más pobres o enseñaban a leer y escribir a personas adultas que no habían tenido posibilidad de educarse, eran acusados de izquierdistas. Para protegerse de la “amenaza terrorista”, grupos militares encarcelaban y asesinaban a cualquier persona que les pareciera sospechosa. “Si uno de cada diez muertos es un terrorista, se justifica pagar ese precio”, decía un general.

Mientras tanto, yo vivía en un barrio agradable y estudiaba en una escuela privada. Era un buen alumno y no tenía problemas. No percibía el mal que impregnaba nuestra sociedad. Era completamente inconsciente. Todos los días, para ir a la escuela, tomaba un autobús que pasaba frente a la Escuela de Mecánica de la Armada, que funcionaba en un hermoso edificio con un parque muy prolijo. Sin embargo, en los sótanos de esa institución aparentemente respetable se escondía un centro de detención clandestina. Debajo de sus pisos relucientes había cientos de prisioneros, la mayoría de los cuales no salieron de allí con vida. En ese lugar las personas eran torturadas y asesinadas.

Por ser judío, cuando descubrí las horrendas circunstancias en las que había transcurrido mi vida durante aquellos años, sufrí una gran conmoción. Muchas veces había oído decir que los alemanes habían permanecido indiferentes mientras seis millones de judíos eran exterminados. Desde mi supuesta superioridad moral, los consideraba seres atroces y malvados. “¿Cómo es posible hacer algo semejante?”, me preguntaba. Luego me vi en el lugar de aquellas personas “atroces” y “malvadas”. Miles de personas habían sido arrancadas de su hogar delante de mis narices y yo no lo había visto.

Durante muchos años sentí una profunda vergüenza. Había sido completamente inconsciente. ¿Cómo pude ignorarlo? ¿Cómo pude haber estado tan ciego? ¿Soy acaso una mala persona? Pasé años haciéndome estas preguntas, hasta que logré aceptar que en aquel momento no podía hacer algo mejor. Para redimirme, me comprometí a aprender de la experiencia y a trabajar para que no se repitiera. Quería eliminar definitivamente la violencia, enseñar a la gente a ser más consciente y a tener más respeto por la diversidad.

Por fin reuní fuerzas suficientes para perdonar a los alemanes de la Segunda Guerra Mundial y a mí mismo. Nadie está a salvo de la inconciencia. La mejor manera de enfrentarla es no juzgarla sino, por el contrario, tratarla con compasión y conciencia.

Años después, al mirar hacia atrás, descubrí que la inconciencia no es una cualidad exclusiva de los argentinos o los alemanes. He participado de muchas reuniones de negocios cuyo único objetivo era ocultar la verdad. Peor aún, sospecho que todos los participantes lo sabían, pero nadie se atrevía a hablar honestamente para desenmascarar la situación. Aunque en las empresas no hay campos de concentración, muchas compañías aparentemente exitosas ocultan iniquidades en el sótano. Quienes callan pueden obtener grandes recompensas. Quienes no están dispuestos a callar deben enfrentar la amenaza de castigos.

En las salas de reunión más de una vez he visto cómo se destruye la reputación de un profesional por medio de insinuaciones, rumores y opiniones negativas. Aunque en algunas ocasiones se expresan intencionalmente, en general, son producto de la inconciencia. Todas las personas pueden expresar su opinión; el problema surge cuando alguna de ellas cree tener la razón y no duda de que los demás están equivocados. Cuando eso sucede, los que piensan diferente se transforman en enemigos a los cuales se debe eliminar. En lugar de considerar la opinión alternativa como un punto de vista valioso que pueden incorporar, los individuos sedientos de poder la ven como un obstáculo. No es sorprendente que se nieguen a “perder tiempo” proponiendo un diálogo. Sencillamente quieren librarse de ese obstáculo de cualquier modo y seguir adelante. Todos llevamos dentro la semilla de la Guerra Sucia. En El archipiélago Gulag, el premio Nobel de Literatura Alexander Solyenitzin escribe: “Todo sería muy simple si en un solo lugar hubiera personas malvadas que llevan a cabo, insidiosamente, actos viles. Bastaría con separarlas de los demás y destruirlas. Pero la línea que separa el bien y el mal pasa por el corazón de cada ser humano. Y, ¿quién está dispuesto a destruir una parte de su propio corazón?”.

Aunque me había prometido no dejarme engañar fácilmente otra vez, el simple paso de los años no es sinónimo de crecimiento. Ya estudiaba en la universidad cuando los militares declararon la guerra a Gran Bretaña y ocuparon las Islas Malvinas. El objetivo manifiesto era recuperar la soberanía argentina sobre el territorio de las islas. La intención real era distraer la atención de lo que ocurría en el país. Durante el breve período de la guerra, los informes difundidos por los medios de comunicación que controlaba el Estado aseguraban la ventaja de las tropas argentinas. Todas las mañanas los diarios repetían los mismos titulares: “¡Estamos ganando!”. Hasta que una tarde, el comandante de las fuerzas armadas apareció en la pantalla de televisión para decir escuetamente: “Hemos perdido”. Y si bien yo sabía que los informes diarios no eran más que propaganda, la noticia me impactó. Comprendí que la conciencia no se adquiere instantáneamente. Implica un desarrollo que exige atención y compromiso permanente. Juré que mantendría los ojos bien abiertos para ver más allá de las apariencias.

Años después, trabajando como consultor, descubrí que, cuando no existe un verdadero compromiso con la verdad, los individuos y los grupos son propensos a caer en ilusiones maníacas. Con frecuencia los líderes difunden información tranquilizadora entre proclamas sobre la importancia de “pensar de manera positiva” y “tener mentalidad de equipo”. De ese modo logran mantener la apariencia de que “estamos ganando” hasta que, a último momento, anuncian que el proyecto fracasó, que la filial de la empresa fue vendida, que la compañía está en bancarrota, es decir, que “hemos perdido”.

Como siempre había soñado ser profesor, cuando me gradué en la universidad me fui de la Argentina para hacer un doctorado en Economía en la Universidad de Berkeley, California. Elegí como tema de mi especialización la teoría de los juegos. Quería alejarme de las tribulaciones humanas con las que había convivido en mi país. Prefería tratar con agentes racionales y comprender cómo tomaban decisiones racionales. Fui un estudiante destacado hasta que tomé una decisión que arruinó mi carrera: me casé.

En realidad, la decisión en sí misma no fue el problema, sino la manera en que la tomé. Todavía recuerdo la conversación telefónica que mantuve con mi padre:

Si calculamos la relación costo-beneficio, no encontraremos motivos para casarnos, Pero el matrimonio no es cuestión de cálculos, lo que importa es amar.

Entonces descubrí que no podía seguir adhiriendo a las teorías que estudiaba. La hipótesis de la perfecta racionalidad ya no tenía sentido para mí. Comprendí que los seres humanos no somos simples seres racionales capaces de hacer cálculos. Somos seres emotivos y espirituales que deseamos encontrar el significado de la vida. Había pasado siete años trabajando en la teoría de la decisión, pero los arrojé por la ventana cuando me enamoré. Si yo mismo no había utilizado la razón para tomar la decisión más importante de mi vida, ¿cómo podía suponer que otros lo harían?

Mientras seguía con mis estudios de Economía, comencé a interesarme en la filosofía. El departamento de Filosofía de Berkeley era excelente. Allí tuve grandes profesores que me iniciaron en los conceptos de la filosofía del lenguaje y del pensamiento. Con ellos aprendí sobre metafísica, ética, existencialismo y hermenéutica. Paradójicamente, estas disciplinas me parecieron mucho más prácticas que mis modelos matemáticos. Por fin comenzaba a comprender verdaderamente cómo los seres humanos tomamos nuestras decisiones. Entendí cómo organizamos nuestras percepciones, cómo vemos el mundo y cómo actuamos de acuerdo con esa imagen. Me dediqué a estudiar el lenguaje. Comprendí que la comunicación permite que “Yo” me una a “Ti” para que formemos un “Nosotros”. Y lo más importante, aprendí que la felicidad y la plenitud no son consecuencia del placer sino de encontrarle a la vida un sentido, de perseguir un objetivo noble.

Una profunda necesidad de trascendencia me llevó a la búsqueda espiritual. Había sido educado en las costumbres del judaísmo y creía que esa religión era una simple mezcla de fe y folklore. Pero cuando leí a los grandes filósofos descubrí que espiritualidad era mucho más que creer en un ser sobrenatural y cumplir ciertos ritos. Me fascinaron las tradiciones orientales, en particular el budismo zen y el Advaita Vedanta. Comencé a meditar, y sigo desarrollando esa valiosa práctica hasta el día de hoy. La meditación me ha permitido mantener el equilibrio emocional en circunstancias difíciles. También me ha llevado a cuestionar mis creencias más preciadas sobre mí mismo y sobre la vida en general. Trabajé con muchos profesores excepcionales que me ayudaron a comprender que no existe el sendero que nos conduce a la verdad: cada uno de nosotros debe descubrir su sendero y su verdad.

También descubrí lo que en aquella época se denominó “movimiento para la transformación personal”. En California todavía abundaban los workshops que prometían convertirnos en iluminados en una semana. La oferta era atractiva y participé de la mayoría de ellos. En la nutrida jerga seudopsicológica de la New Age encontré unos pocos conceptos valiosos. Espero haberlos conservado cuando deseché lo demás.

Cuando me gradué, conseguí trabajo como profesor de Contabilidad de Gestión en el MIT. Durante algún tiempo sentí que estaba en el paraíso. Había pasado toda mi vida subiendo la consabida escalera de los logros personales, pero cuando alcancé la cima de mi carrera académica se hizo evidente que la había apoyado en un muro equivocado. Me interesaba que las personas aprendieran a ser protagonistas, a producir hechos, en lugar de ser meros espectadores. El desarrollo de las competencias de liderazgo se convirtió en mi pasión. Pero no era apropiada para un profesor universitario. Para un líder es más importante “ser” que “hacer”, la emoción que el intelecto, el espíritu que la materia. Una clase tradicional no era el ámbito propicio para enseñar qué es la grandeza.

No podía quedarme, tampoco podía irme. Me asustaba terriblemente dejar de pertenecer al MIT. Perder mi trabajo era perder mi identidad. ¿Qué sería de mí si abandonaba mi puesto de profesor?

¿Quedaría algo de Fredy Kofman si abandonaba su tarea docente en el MIT? Estos sentimientos se reflejaban en la diferencia entre mi tarjeta de presentación tal como objetivamente era, y la visión subjetiva que tenía de ella.

Descubrí entonces que mi identidad dependía por sobre todo de mi trabajo. Comprendí que sabía muy poco sobre mí mismo y que me había esforzado en probar lo que valía por medio de mis logros. También comprendí que no era el único. Cuando cuento esta historia en mis seminarios, la mayoría de los directivos de empresa confiesan haber sentido el mismo temor. La pérdida del empleo afecta a nuestra economía tanto como a nuestra identidad.

Con gran temor, dejé el MIT. Perdí mi cátedra y me encontré a mí mismo. Volví a concentrarme en mis estudios sobre psicología y espiritualidad. A lo largo de los diez años siguientes recorrí el camino del descubrimiento y el desarrollo personal. Pero en determinado momento, incluso ese objetivo perdió interés. Comprendí que mi verdadera identidad trascendía mi circunstancia profesional, mi éxito y mi fracaso, aun el éxito espiritual de alcanzar la sabiduría. “Soy quien soy, y eso es suficiente. No soy perfecto; soy perfectamente imperfecto a mi modo. Y lo mismo ocurre con todas las cosas. Entonces, ¿qué queda por hacer?”, me dije. Despertar del sueño. Ver cada falsa identidad como aquello que realmente es: una extraordinaria máscara de El Único.

Fundé la consultora que más tarde se llamó Axialent, dedicada a ayudar a los directivos de empresas a descubrir su verdadera grandeza y manifestarla en su trabajo. Trabajé con ejecutivos de todo el mundo y logré éxitos notables por medio del desarrollo de las relaciones de cooperación y la dignificación de los comportamientos humanos. Ha sido una maravillosa travesía.

La empresa consciente es el resultado de quince años de trabajo con directivos de las principales compañías de los Estados Unidos, Europa y Sudamérica. Mis socios y yo hemos trabajado con todos los niveles directivos, desde supervisores hasta altos ejecutivos, en una amplia variedad de industrias. Nuestro material fue perfeccionado y aplicado en el mundo real por miles de líderes de compañías tales como Microsoft, Yahoo!, EDS, Cisco, Google, General Motors, Chrysler, Shell, Citibank, Unilever y muchas otras.

Estos ejecutivos comprendieron que para ser exitosos necesitan más que conocimientos técnicos. Necesitan desarrollarse como personas. Cuando entendieron cuáles eran las habilidades requeridas para dirigir una empresa con sabiduría y compasión, colaboraron con nosotros, los miembros de Axialent, para preparar los contenidos que ofrecemos en nuestros seminarios, y que yo presento en ese libro: un material práctico y amigable para el usuario.

¿Qué aprendieron estos líderes? En primer lugar, aprendieron que la libertad, la responsabilidad y la integridad son las claves del éxito, pero exigen el coraje de enfrentar la angustia existencial. Aprendieron que es esencial decir la verdad, pero que esa verdad, que clama por ser dicha y oída, no es aquella que la mayoría de las personas denominan “verdad”. Aprendieron que “yo gano, tú ganas” es un concepto poderoso para realizar una negociación, pero sólo las personas maduras pueden ponerlo en práctica. Aprendieron que los compromisos impecables son esenciales para las relaciones de cooperación, pero requieren valores personales firmemente arraigados. Aprendieron que deben controlar sus emociones, pero sin el estoicismo que se habían impuesto. Aprendieron que sus posibilidades dependen principalmente de la clase de persona que son. Y aprendieron que, por sobre todo, servir a los demás es el imperativo más elevado para el espíritu y para la empresa.

También aprendieron a actuar libremente, con confianza y paz interior. Aprendieron a descubrir la verdad esencial en su interior y en los demás. Aprendieron a expresarla y a escucharla con dignidad y respeto. Aprendieron a despertar su imaginación para crear nuevas alternativas ante una situación difícil. Aprendieron a establecer, mantener y reparar redes de confianza y acciones coordinadas. Aprendieron a enfrentar las situaciones más complejas conservando la ecuanimidad, aunando los buenos sentimientos y el razonamiento agudo. Aprendieron que en su propia persona se encuentran las oportunidades más asombrosas con que la vida manifiesta su potencial creativo. Y aprendieron a servir a los demás siendo fieles a sus objetivos y valores más elevados. En síntesis, aprendieron qué es el éxito más allá del éxito.

Ellos lo aprendieron y espero que, si usted lee estas páginas, lo aprenda también.

He presentado aquí parte de mi historia personal para explicar de dónde surge este libro. Ahora, lo invito a pensar adónde desearía llegar después de haberlo leído. ¿Por qué decidió leer este libro? ¿Qué espera de él? ¿Por qué esta expectativa es importante para usted? ¿Qué puede conseguir si encuentra lo que busca? ¿Cómo puede utilizar estos conceptos en su propio beneficio y para favorecer a quienes lo rodean? Es importante reflexionar sobre estas preguntas porque, como le dijo el gato de Cheshire a Alicia: “Si no sabes adónde quieres ir, no importa qué camino sigas”. Por el contrario, si usted sabe lo que desea, podrá aprovechar todo lo que esté a su alcance para ir en esa dirección. Como un diestro navegante que sabe aprovechar el viento para llegar a su destino, usted será capaz de aplicar conceptos para lograr sus objetivos.

La principal diferencia entre ver una clase de gimnasia y la práctica real es la participación. Cuando vamos a un gimnasio, tenemos que hacer un esfuerzo para obtener algún beneficio. Lo mismo ocurre con un libro. Es necesario que nos involucremos con el texto para aprovecharlo plenamente. Lo invito a leer con lápiz y papel a mano, a estar de acuerdo, a discutir, a analizar, a cuestionar, y a relacionar ideas con situaciones reales de su vida. Los conceptos que presento en este libro son increíblemente simples, pero no es fácil ponerlos en práctica. Parecen sólo una cuestión de sentido común, pero su aplicación no es común. Si usted quiere aprender a utilizarlos, es necesario que participe. Tendrá que comprometerse personalmente para obtener el máximo beneficio. El aprendizaje es un juego en el que hay que “poner el cuerpo”.

“Me encantan las moléculas –explica Marcos–. Si les aplicas una cantidad determinada de calor y presión puedes predecir exactamente qué sucederá. Al comienzo de mi carrera hice excelentes trabajos con moléculas, pero ahora trabajo con personas. Las personas son impredecibles. Nunca sabrás qué sucederá si les aplicas una cantidad determinada de calor y presión.”

Marcos, gerente de investigación de una empresa petrolera dos veces doctorado, es una maravilla como intelectual y un desastre como gerente. Su nivel técnico de excelencia lo impulsó a una posición directiva, y reveló su incompetencia a nivel social. Marcos trata a las personas y a las moléculas de la misma manera, y eso no funciona: a diferencia de las moléculas, las personas tienen una mente propia.

Cuando ascienden en la escala de una empresa, los directivos como Marcos suelen tropezar y caer. No logran hacer la transición desde los requerimientos operacionales de los peldaños más bajos a los requerimientos de liderazgo propios de los más altos. Irónicamente, algunas de las características que los llevaron al éxito en su gestión individual desbaratan su éxito como líderes.2 En los negocios, para alcanzar el éxito es necesario tratar con seres humanos, lo que equivale a decir, con seres conscientes. Este libro presenta los principios y habilidades básicas que se necesitan para tratar con las personas, honrando su naturaleza consciente. Si bien es útil para todos aquellos que trabajan, es fundamental para quienes deben dirigir y liderar a otros. El liderazgo excelente es un liderazgo consciente.

En su libro Good to Great (Empresas que sobresalen), Jim Collins analiza los motivos por los cuales una compañía que no sobresale del promedio da un salto cuántico que la convierte en extraordinaria, y obtiene esta conclusión: uno de los factores cruciales de esa excelencia es la existencia de un grupo de líderes con una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional. Estos líderes, a los que Collins denomina “de nivel 5”, dejan de lado sus ambiciones personales en pos de un objetivo mayor: construir una gran empresa. “Todas las empresas estudiadas que pasaron de buenas a sobresalientes tenían líderes de nivel 5 en puestos clave, incluso a los CEO, en el momento central de la transición”, dice Collins. No obstante, este autor no pudo resolver una cuestión fundamental: cómo desarrollar un liderazgo de nivel 5. “Me encantaría estar en condiciones de enumerar los pasos necesarios para alcanzar el nivel 5, pero no cuento con datos provenientes de investigaciones confiables para fundamentar una lista creíble”, afirma. Puede decirse que el desarrollo interior de una persona sigue siendo una “caja negra”.3 Mi clave para lograr ese nivel de desarrollo es el conjunto de actitudes y habilidades que denomino “la dimensión consciente de la empresa”.

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