Richard Graf
Die neue Entscheidungskultur
Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen
zum Erfolg
Titelei
Impressum
Inhalt
Widmung
Von der Kunst einer guten Entscheidung
Was das Buch bietet
Die Grundlagen
1 Entscheidungsprozesse verstehen und steuern
1.1 Die gute Entscheidung als Ziel
1.1.1 Beabsichtigte Wirkung erreichen
1.1.2 Entscheidungen herstellen
1.1.3 Das Dilemma der rationalen Entscheidung
1.1.4 Auch eine Nicht-Entscheidung ist eine Entscheidung
1.1.5 Die Dynamik zwischen Entscheidung und Wirkung
1.1.6 Eine gute Entscheidung ist eine gemeinsam getragene Entscheidung
1.2 Konzept als Voraussetzung
1.3 Verständnis als Bedingung
1.4 Fazit
2 Anforderungen an ein Entscheidungsmanagement
2.1 Die Ausgangssituation in Unternehmen
2.2 Werte aus den agilen Methoden integrieren
2.3 Gruppenkompetenz aktivieren
2.4 Entscheidungsphänomene berücksichtigen
2.5 Vielfalt fördern
2.6 Den Menschen als unzuverlässigen Entscheider berücksichtigen
2.7 Algorithmen gezielt einsetzen
2.8 Grenzen der statistischen Voraussage kennen
2.9 Heuristiken nutzen
2.10 Die Intuition bewusst einsetzen
2.11 Designvorgaben an ein zukunftsfähiges Entscheidungsmanagement
2.12 Über die rationale Logik hinausgehen
2.13 Die Logik des Irrationalen kennen
2.14 Fazit
Die K-i-E Theorie
3 Wie der Mensch funktioniert – das K-i-E Konzept
3.1 Konzept mit mehreren Systemen
3.1.1 Kognitions- und Emotionssystem
3.1.2 Entscheiden ohne Kontrolle
3.2 Was der Libet-Versuch sagt
3.2.1 Der Blick in die Zukunft
3.2.2 Die Entscheidung vor der Entscheidung
3.3 Wie kommen zwei Entscheidungssysteme zu einer einzigen Entscheidung?
3.4 Die Entscheidungssysteme klug nutzen
3.4.1 Zwei Rechensysteme – mühelos und mühevoll
3.4.2 Kluge Menschen irren häufiger
3.4.3 Kluge Menschen nutzen das geeignete Entscheidungssystem
3.4.4 Zwei Entscheidungssysteme mit Stärken und Schwächen
3.5 Parallelverarbeitung
3.5.1 Unbewusster Kraftakt
3.5.2 Warum der Kraftakt un-willentlich ausgeführt wird
3.6 Man kann sich erinnern, ohne sich zu erinnern
3.7 Die klassische Einteilung der Gedächtnisse
3.8 Die unterschiedlichen Entscheidungsformen
3.8.1 Die kognitiv überformte Entscheidung
3.8.2 Die Entscheidung im Einklang
3.8.3 Die rein kognitive Entscheidung
3.8.4 Die Entscheidung ohne Kognitionssystem
3.8.5 Intuitive Entscheidung
3.8.6 Affekthafte Entscheidung
3.9 Das kohärente Weltbild
3.10 Gedanken kreisen
3.11 Die Merkmale der Entscheidungssysteme
3.12 Fazit
4 Die Theorie der Grundemotionen – was Menschen bewegt
4.1 Emotionen sind nicht das, was sie zu sein scheinen
4.2 Die Ausdrucksformen der Emotionen
4.3 Wie Emotionen entschleiert werden
4.4 Emotionen sind untrennbar mit Entscheidungen verbunden
4.5 Gefühle
4.5.1 Gefühle sind bewusst
4.5.2 Warum Gefühle bewusst sein müssen
4.5.3 Warum sich die meisten Gefühle unangenehm bemerkbar machen
4.6 Warum Emotionen weder gut noch schlecht sind
4.7 Die Motive des Emotionssystems sind fest vorgegeben
4.8 Evolutionäre Entwicklung der Grundemotionen in der K-i-E Theorie
4.8.1 Programmiertes Verhalten
4.8.2 Individuelle Emotionen
4.9 Soziale Emotionen
4.10 Fazit
5 Die Theorie der Emotionslogik – wie Menschen bewegt werden
5.1 Zusammengesetzte Emotionen gestalten unser Leben
5.2 Emotionen wirken immer in einer festen Sequenz
5.2.1 Wie individuelle Emotionen kontrolliert werden
5.2.2 Warum Mut ein hohes Risiko birgt
5.3 Die Emotionslogik führt zu komplexem Verhalten
5.4 Emotionen sind neuronale emotionale Programme
5.5 Komponenten der Emotionslogik
5.6 Die Autonomie der Emotionslogik
5.6.1 Blindsehen ist programmiertes Verhalten
5.6.2 Wer fährt Auto?
5.7 Wann kommen die Gefühle ins Spiel?
5.8 Wie lernt das Emotionssystem?
5.8.1 Wie tradiertes Verhalten möglich wird
5.8.2 Wie komplexes Verhalten möglich wird
5.8.3 Stimmungen bilden sich aus Schleifen
5.8.4 Exkurs: Ein Ausflug in die Biochemie der Freude
5.8.5 Exkurs: Die biologischen Vorgänge des Lernens
5.8.6 Das Emotionsgefühl ist die Erinnerung
5.8.7 Wie bekannte Lerntheorien zu verorten sind
5.9 Wie das Emotionssystem in einer determinierten Zeit entscheidet
5.9.1 Zwei Entscheidungstypen
5.9.2 Wie sich emotionale Motive in Verhalten ausdrücken
5.9.3 Der Preis der Geschwindigkeit
5.10 Selbstorganisation der Emotionslogik
5.11 Fazit
6 Die Intuitionstheorie – die Intelligenz der Intuition bewusst nutzen
6.1 Was ist Intuition?
6.2 Wie sich die Intuition zeigt
6.3 Bewusstsein macht die Intuition erst wahrnehmbar
6.4 Wie die Transaktionsanalyse von Berne zu komplettieren ist
6.5 Die Konzepte von Philon, C. G. Jung, Milton Fisher und Kadanoff
6.6 Kann die Erklärung der Intuition so einfach sein?
6.7 Nutzen und Risiko von Experten stringent erklärt
6.8 Die Intuition ist keine innere Stimme
6.9 Wie der Mensch die unaufgeforderte Intuition erkennt
6.10 Die aufgeforderte Intuition
6.10.1 Sehen, ohne zu sehen
6.10.2 Reagieren, ohne zu sehen
6.10.3 Reagieren auf die Bedeutung der auffordernden Frage
6.10.4 Die richtige Leitfrage für die aufgeforderte Intuition
6.10.5 Die aufgeforderte Intuition für gute Entscheidungen nutzen
6.11 Warum die Intuition in jeder Entscheidung wirkt
6.12 Die Intuition kennt keine Grenzen
6.13 Weder Intuition noch Kognition allein sind verlässlich
6.14 Das Ende der reinen Vernunft
6.15 Kann Intuition geschult und gelernt werden?
6.16 Fazit
7 Die Kognitionstheorie – wie der Mensch bewusst entscheidet
7.1 Die bewusste Entscheidung
7.1.1 Wie die bewusste Entscheidung in Zyklen entsteht
7.1.2 Warum der Mensch ein kohärentes Weltbild braucht
7.1.3 Kognition ist mehr als Sinngebung
7.1.4 Auch das kohärente Weltbild entsteht in Zyklen
7.1.5 Wie die Begründung den Gedanken-Zyklus beendet
7.2 Die Untrennbarkeit der Entscheidungssysteme
7.2.1 Kopf oder Bauch? – das ist die falsche Frage
7.2.2 Der innere Kampf als Entscheidungshilfe
7.2.3 Die Aufgabe des Schmerzes
7.2.4 Wenn die Untrennbarkeit getrennt wird
7.2.5 Bewertung von Entscheidungen durch somatische Marker
7.2.6 Ohne Schmerz keine bewusste Entscheidung
7.2.7 Wie der Damásio-Versuch zu interpretieren ist
7.2.8 Der Nutzen für eine Fehlerkultur
7.3 Die bewussten Entscheidungen
7.3.1 Die kognitiv überformte Entscheidung
7.3.2 Die vermiedene intuitive Entscheidung
7.3.3 Die rein intuitive Entscheidung
7.3.4 Die unbewusste Entscheidung
7.3.5 Die Macht von Priming
7.3.6 Der intuitive Anteil
7.4 Freies Verhalten und freies Entscheiden
7.4.1 Freies Verhalten durch den Gebrauch der Kognition
7.4.2 Wie aus der bewussten eine affekthafte Entscheidung wird
7.4.3 Wie die affekthafte Entscheidung verhindert wird
7.4.4 Warum die rationale Entscheidung angreifbar ist
7.4.5 Wer frei entscheiden will, muss sein Emotionssystem konditionieren
7.4.6 Wie Vergangenes in zukünftige Entscheidungen einfließt
7.5 Die rationale Entscheidung
7.5.1 Wie Algorithmen die rationale Entscheidung ersetzen können
7.5.2 Wie aus Lüge Manipulation wird
7.5.3 Wie die Umsetzung entscheidet
7.5.4 Wie Intuition die rationale Entscheidung rehabilitiert
7.6 Fazit
Die Tools
8 Das Wichtigste zu Emotion, Intuition und Kognition – für Schnelleinsteiger
8.1 Kurzgefasst
8.2 Die K-i-E Theorie – kognitiv, intuitiv, emotional
8.3 Wie der Mensch funktioniert – das K-i-E Konzept
8.4 Die Emotionstheorie – was Menschen wie bewegt
8.4.1 Gefühle sind bewusst
8.4.2 Die Stärke der Emotionsgefühle
8.4.3 Emotionale Motive und Verhalten sind verbunden
8.4.4 Emotionale Motive
8.4.5 Das Emotionssystem macht freies Verhalten möglich
8.4.6 Einem programmierten Verhalten steht ein neuronales emotionales Programm gegenüber
8.4.7 Emotionen wirken in einer fest vorgegebenen Sequenz
8.4.8 Der Preis der Geschwindigkeit
8.5 Die Intuitionstheorie – die Intelligenz der Intuition bewusst nutzen
8.6 Die Kognitionstheorie – wie der Mensch bewusst entscheidet
8.6.1 Bewusste Entscheidungen
8.6.2 Die bewusste Entscheidung als Gedanken-Zyklus
8.6.3 Die rationale Entscheidung
8.7 Eignung der Entscheidungssysteme
8.8 Anwendungsbereich
8.8.1 Der zyklisch evolutionäre Charakter der K-i-E Tools
8.8.2 Die Beteiligten werden befähigt, ihre Kompetenzen einzubringen
8.8.3 Die Rollen im K-i-E Entscheidungsmanagement bleiben unverändert
8.9 Best Practice
8.10 Fazit
9 Ein normiertes Bewertungssystem – intuitiv und kognitiv
9.1 Kurzgefasst
9.2 Die K-i-E Skala – universell und akzeptiert
9.3 Design-Merkmale
9.3.1 Der K-i-E Skalen-Typ
9.3.2 Die Leitfrage – das Tor zur sicheren Bewertung
9.3.3 Die Bedeutungsbereiche
9.3.4 Die K-i-E Skalenwerte
9.4 Die Bewertungen
9.4.1 Die Bedeutung der Abstände
9.4.2 Die Grundlage für die Ressourcen-Frage
9.4.3 Der Umgang mit Bewertungen
9.4.4 Das Erkennen von Inkohärenzen
9.5 Prozessmerkmale
9.5.1 Herstellen von Augenhöhe
9.5.2 Prozesssteuerung durch Bewertung
9.5.3 Sicheres Wiederaufsetzen
9.5.4 Automatische Dokumentation
9.5.5 Abbildung in andere Skalen
9.6 Team-Anwendungen
9.6.1 Erhöhte Prozessgeschwindigkeit
9.6.2 Unbeeinflusste hundertprozentige Beteiligung
9.7 Agile Werte und das Bewertungssystem
9.8 Merkmale in der Praxis
9.9 Anwendungsbereich
9.10 Best Practice
9.11 Fazit
10 Die Ressourcen-Frage – nimmt alle für die Lösung in die Pflicht
10.1 Kurzgefasst
10.2 Die K-i-E Ressourcen-Frage – verpflichtend zielorientiert
10.3 Die vier Elemente der Ressourcen-Frage
10.3.1 Wo stehen wir? – die Frage nach dem Ist-Zustand
10.3.2 Wo wollen wir hin? – die Frage nach dem Ziel
10.3.3 Was brauchen wir? – die Frage nach der Ressource
10.3.4 Wie viel brauchen wir? – die Frage nach der Quantität
10.4 Anwendungsbereich
10.5 Best Practice
10.6 Fazit
11 Die Intelligenz der Intuition bewusst nutzen
11.1 Kurzgefasst
11.2 Die K-i-E Intuition – schnell und präzise
11.2.1 Die natürliche Intuition
11.2.2 Vier Schritte
11.2.3 Die richtige Leitfrage
11.2.4 Trennscharfe Erkennung
11.2.5 Vielfältige Erscheinung
11.3 Erlernen und wahrnehmen
11.3.1 Die Wiederholbarkeit
11.3.2 Der Preis der Geschwindigkeit
11.3.3 Intuition oder Verstand
11.4 Der Untrennbarkeit Respekt zollen
11.5 Anwendungsbereich
11.6 Best Practice
11.7 Fazit
12 Sicher entscheiden im Dreiklang von Intuition-Kognition-Intuition
12.1 Kurzgefasst
12.2 Die K-i-E Entscheidungsstrategie – bewusst und entschlossen
12.2.1 In drei Schritten zur sicheren Entscheidung
12.2.2 Einstieg in die Erfolgsschleife
12.2.3 Klare Entscheidung – wenn es knapp ist
12.2.4 Klare Ablehnung – ohne weiteren Aufwand
12.3 Anwendungsbereich
12.4 Best Practice
12.5 Fazit
13 Der Güteprozess – gemeinsam akzeptierte Qualität herstellen
13.1 Kurzgefasst
13.2 Der K-i-E Güteprozess – intelligent selbstregulierend
13.2.1 Die Quality-Gates
13.2.2 Eine einzige Gütekennzahl
13.2.3 Das Nachfolge-Team
13.2.4 Eine klare Steuerung
13.2.5 Der selbstlernende Prozess
13.2.6 Change-Prozess
13.3 Der Güteprozess – Anpassungen im Design
13.3.1 Anpassung der Standardgüte
13.3.2 Zweistufige Anforderungen
13.3.3 Agiles und klassisches Vorgehen verzahnt
13.4 Der Güteprozess – seine Design-Merkmale
13.4.1 Warum der Güteprozess so robust ist
13.4.2 Warum der Güteprozess so wirksam ist
13.4.3 Design-Vorgabe für menschliche Interaktion
13.5 Anwendungsbereich
13.6 Best Practice
13.7 Fazit
14 Der Commitment-Prozess – gemeinsam getragene Entscheidungen herstellen
14.1 Kurzgefasst
14.2 Der K-i-E Commitment-Prozess – gemeinsam getragen
14.2.1 Der integrative Führungsstil
14.2.2 Was unter einem Commitment zu verstehen ist
14.2.3 Was zeichnet eine gemeinsam getragene Entscheidung aus
14.3 Wie wird eine gemeinsam getragene Entscheidung hergestellt
14.4 Schritt 1 – Herstellung der Voraussetzungen
14.4.1 Qualität des Entscheidungsbedarfs
14.4.2 Entscheidungsfähigkeit sicherstellen
14.4.3 Kooperation überwachen
14.4.4 Fallstudie: Voraussetzungen
14.5 Schritt 2 – Commitment für das Verständnis
14.5.1 Einsammeln der Fragen
14.5.2 Beantwortung der Fragen
14.5.3 Fallstudie: Verständnis
14.6 Schritt 3 – erstes Commitment für das Projekt selbst
14.6.1 Sich-Zeigen-Können und -Müssen
14.6.2 Fallstudie: erstes Commitment für das Projekt selbst
14.7 Schritt 4 – Herausholen der Vorbehalte
14.7.1 Was Vorbehalte bedeuten
14.7.2 Vorbehalte sichern
14.7.3 Fallstudie: Herausholen der Vorbehalte
14.8 Schritt 5 – Transformation in Maßnahmen
14.8.1 Wie Maßnahmen erarbeitet werden
14.8.2 Was Überzeugen auf Augenhöhe bewirkt
14.8.3 Vorbehalte in Maßnahmen transferieren
14.8.4 Fallstudie: Transformation in Maßnahmen
14.9 Schritt 6 – Commitment mit Maßnahmen
14.9.1 Exit und autoritäre Entscheidung
14.9.2 Fallstudie: Commitment mit Maßnahmen
14.10 Schritt 7 – gemeinsam getragene Entscheidung
14.10.1 Fallstudie: gemeinsam getragene Entscheidung
14.10.2 Weitere Fallstudie: Stadtverwaltung
14.11 Anwendungsbereich
14.12 Best Practice
14.13 Fazit
15 Der Priorisierungsprozess – gemeinsam getragene Auswahl und Reihenfolge
15.1 Kurzgefasst
15.2 Der K-i-E Priorisierungsprozess – robust und fokussiert
15.3 Phase 0: Anpassung des Standarddesigns
15.3.1 Auf eine K-i-E Bedeutung einigen
15.3.2 Dimensionen festlegen
15.3.3 Die K-i-E Skala detaillieren
15.3.4 Anpassungen gemeinsam committen
15.3.5 Fallstudie – Design
15.4 Phase I – gemeinsames Verständnis herstellen
15.4.1 Präsentation der Themen
15.4.2 Verständnis committen
15.4.3 Verständnis herstellen
15.4.4 Finales Commitment des Verständnisses
15.4.5 Fallstudie: gemeinsames Verständnis
15.5 Phase II – offene Bewertung
15.5.1 Stille Betrachtung
15.5.2 Erste Bewertung
15.5.3 Erläuterung der Bedeutung
15.5.4 Zweite Bewertung
15.5.5 Fallstudie Business-Anforderung: offene Bewertung
15.6 Phase III – gemeinsame Priorisierung
15.6.1 Stille Betrachtung
15.6.2 Vorschlag einer Priorisierung
15.6.3 Erstes Commitment für eine Priorisierung
15.6.4 Fragen zur Bedeutung
15.6.5 Finales Commitment für eine Priorisierung
15.6.6 Exit bei gescheiterter Priorisierung
15.6.7 Fallstudie Business-Anforderung: gemeinsame Priorisierung
15.7 Phase IV – Reihenfolge der Themen
15.7.1 Reihenfolge – agile Methoden und klassisches Projektvorgehen
15.7.2 Fallstudie Zusammenfassung
15.8 Struktur des Gedanken-Zyklus
15.9 Anwendungsbereich
15.10 Best Practice
15.11 Fazit
16 Das Motivationsdreieck – drei Dimensionen für den Erfolg
16.1 Kurzgefasst
16.2 Das Motivationsdreieck – klar und pragmatisch
16.2.1 Schritt I – Verortung der Fähigkeiten
16.2.2 Schritt II – Verortung des Wollens
16.2.3 Schritt III – Verortung des Dürfens
16.2.4 Schritt IV – klar entscheiden
16.3 Anwendungsbereich
16.4 Best Practice
16.5 Fazit
16.6 Das Motivationsdreieck – wie es wirkt
16.6.1 Was den Menschen motiviert
16.6.2 Warum Motivation selbstwirksam ist
16.6.3 Wie kognitiv überformte Entscheidungen für Passung sorgen
16.6.4 Was Motivationsprogramme bewirken
16.6.5 Warum Motivationsprogramme scheitern
16.6.6 Motive in der Psychologie
16.6.7 Ausblick: wie Motivtheorien vereinheitlicht werden können
17 Agile – empowers People
17.1 Kurzgefasst
17.2 Agile – gemeinsam befähigt
17.3 Wie Scrum entstand
17.3.1 Wie man mit Scrum vorgeht
17.3.2 Warum Scrum K-i-E Tools braucht
17.4 Die unternehmerische Wirklichkeit
17.4.1 Das ungelöste Dilemma im Fachbereich
17.4.2 Die fehlenden Fähigkeiten im agilen Bereich
17.4.3 Die Bedrohung für die Zukunft
17.5 Tradierte und Agile zusammen erfolgreich
17.6 Anwendungsbereich
17.7 Best Practice
17.8 Fazit
18 Der Master of K-i-E – die Prozesstreue wahren
18.1 Kurzgefasst
18.2 Der Master of K-i-E – klar und prozesstreu
18.3 Anwendungsbereich
18.4 Best Practice
18.5 Fazit
19 Der integrative Führungsstil – die besten Ideen koordinieren
19.1 Kurzgefasst
19.2 Der integrative Führungsstil – gemeinsam und verantwortlich
19.2.1 Autoritäre Entscheidung (A)
19.2.2 Gutsherrenentscheidung (G)
19.2.3 Konsensentscheidung (K)
19.2.4 Mehrheitsentscheidung (M)
19.2.5 Gemeinsam getragene Entscheidung (Gg)
19.2.6 Bewertung der Führungsstile
19.3 Besonderheiten
19.3.1 Machtverlust – keine Angst, Sie werden bereichert
19.3.2 Wie Teams entscheiden lernen
19.4 Die fatale Dynamik zwischen Bedenkenträger und Erfolgserzwinger
19.4.1 Kalibrierte emotionale Schleifen
19.4.2 Abhilfe im Design
19.4.3 Wie Emotionen auf die Gruppe wirken
19.5 Warum Entscheidungen immer schwieriger herzustellen sind
19.5.1 Die Komplexität nimmt zu
19.5.2 Die Anzahl der Beteiligten nimmt zu
19.5.3 Wie Expertenwissen in die Entscheidung einfließt
19.6 Ein Paradigmenwechsel
19.7 Anwendungsbereich
19.8 Best Practice
19.9 Fazit
Literatur
Nachwort
Wie K-i-E begann
Wie es weitergeht
Danksagung
Der Autor
Richard Graf
Die neue Entscheidungskultur
Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen
zum Erfolg
Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.
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© 2018 Carl Hanser Verlag München
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Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml, Damaris Kriegs
Herstellung: le-tex publishing services GmbH, Leipzig
Umschlaggestaltung: Stephan Rönigk
Grafiken: © Richard Graf – Zuarbeiten von Manuel Federl. Alle Rechte bei Richard Graf
ISBN 978-3-446-45130-8
E-Book ISBN 978-3-446-45647-1
Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz)
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Für meine Kinder Laura und Elsa
| Von der Kunst einer guten Entscheidung |
Menschen machen Entscheidungen und Entscheidungen machen Menschen. Gewiss treffen auch Tiere Entscheidungen, aber sie handeln unbewusst auf der Grundlage ihrer Intuition – schnell, sicher und ohne jeden Zweifel. Menschen hingegen sind häufig der Meinung, dass sie Entscheidungen bewusst treffen, dass sie sozusagen selbst entscheiden, ohne dass sie dabei Emotionen oder anderen nicht kontrollierbaren Mechanismen unterliegen. Doch sie sind sich ihrer Entscheidungen nicht unbedingt sicher, zweifeln und wägen ab, ob die Entscheidung auch richtig ist. Entscheidungen zu treffen, ist für viele Menschen daher mit Mühe verbunden und ein längerer Prozess, der nicht selten wie ein circulus vitiosus verläuft.
Auf der anderen Seite entscheiden Menschen in vielen Situationen durchaus nicht nur schnell und ohne Zweifel, sondern auch sicher und kompetent – unbewusst und ohne die Kognition. Als Sprachwissenschaftler fällt mir dazu als Beispiel natürlich das Sprechen und Schreiben ein: Jeder Satz, den wir schreiben oder sprechen, basiert ja auf zahlreichen Entscheidungen, die getroffen werden müssen: Welche Wörter wähle ich? In welcher Reihenfolge füge ich sie zusammen? Was für grammatische Formen nehme ich? Wie erreiche ich Kohärenz in der Gesamtaussage? Welchen Sprachstil nutze ich? All dies bewusst zu entscheiden, würde aber so viel Zeit erfordern, dass Kommunikation schlichtweg unmöglich wäre. Wir sprechen und schreiben also, in unserer Muttersprache, mehr oder weniger intuitiv und nicht kognitiv. Erst beim Erlernen einer Fremdsprache erfolgen Sprechen und Schreiben auf dem Um-Weg der Kognition.
Ähnliches gilt für bestimmte Formen des Spielens in menschlichen Gemeinschaften. Zwar entwickeln Menschen für ihre Spiele meistens Regeln, die erlernt werden müssen, und die Kognition ist auch beim Spielen ein nicht unwichtiger Faktor. Aber bestimmte Spiele, wie Fußball oder Tischtennis, sind so schnell, dass ein bewusstes Entscheiden eher schaden als nützen würde. Hier gilt es schnell, sicher und ohne zu zögern das gerade Passende zu tun – selbst auf die Gefahr hin, dass es nicht zum gewünschten Ziel führt. Zaudern wäre ein noch größerer Fehler als eine intuitiv getroffene Fehlentscheidung; denn der Zauderer wird mit dem Prädikat der Handlungsunfähigkeit etikettiert und sozial oft ausgeschlossen.
Noch interessanter wird es, wenn man sich einmal vorstellt, dass zur körperlichen Unversehrtheit eines jeden Menschen jede Sekunde eine Unmenge an Entscheidungen im Körper ablaufen müssen, die nicht von der Kognition gesteuert werden können. So hat Prof. Dr. Steffen Schulz, ehemaliger Professor für Medizinische Informatik an der Berliner Charité, folgende Rechnung aufgemacht: Wenn ein Mensch aus fast 1015 Zellen besteht und während eines jeden Herzschlags in jeder Zelle mehrere tausend biochemische Reaktionen stattfinden müssen, so ist im Sekundentakt fast eine Trillion chemischer Prozesse so zu ordnen, dass die ganzheitliche Identität eines Menschen erhalten wird. Die menschliche Kognition ist in dieser Hinsicht hoffnungslos überfordert, so wie sie es bereits bei dem im Vergleich relativ einfachen Vorgang des Atmens ist: Zwar können Menschen auch bewusst atmen, aber ständig bewusst entscheiden zu müssen, wann und wie zu atmen ist, würde schnell zu einer Überforderung führen.
Die Beispiele zeigen, dass Menschen ihre Entscheidungen keineswegs nur bewusst und kontrolliert mit Hilfe ihres Verstands treffen, sondern sich bei bestimmten Aufgaben auf ihre Intuition verlassen können und dies auch tun. Andererseits muss freilich anerkannt werden, dass die Kognition bei vielen Entscheidungsprozessen – gerade in der Technik und im Unternehmen sowie in Gesellschaft und Politik – eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt und ohne sie bestimmte Entscheidungen auch gar nicht sinnvoll getroffen werden könnten. Allerdings scheint selbst in der Domäne des Kognitiven die Intuition nicht ganz verdrängt zu sein und durchaus einen Platz zu haben. Wie lässt sich das alles ordnen? Wie können wir wirklich gute Entscheidungen auf der Grundlage begrenzter zeitlicher und kognitiver Ressourcen treffen – mit denen wir uns dann auch noch wohlfühlen?
Eine Antwort auf diese Frage gibt das vorliegende Buch von Richard Graf, dessen Arbeit ich seit vielen Jahren mit großem Interesse verfolgt habe und den ich mehrmals zu Vorlesungen und Seminaren mit Studierenden in unterschiedlichen Studiengängen einladen konnte. Immer wieder hat er sich dabei der Diskussion und auch der Kritik gestellt, mehrmals die Probe aufs Exempel gemacht und seinen Ansatz ständig weiterentwickelt. Mit bewundernswerter Akribie hat er seine Ideen ohne Unterlass verfeinert, sie in der Praxis ausprobiert und mit der umfangreich vorliegenden Forschungsliteratur konfrontiert. Entstanden ist so ein Buch mit einem reichen Fundus an Erfahrungen, an Wissen und Kompetenz, das eigentlich alles bietet, was man über das Thema Entscheidungen im Unternehmen wissen sollte. Geschrieben nicht nur verständlich und mit einer Fülle an Beispielen aus der Praxis, sondern auch verständnisfördernd illustriert.
Die Kunst einer guten Entscheidung bedeutet für Graf, das Zusammenspiel von Kognition, Intuition und Emotionen – genannt K-i-E – nicht nur anzuerkennen, sondern bewusst zu nutzen. Die Essenz seiner K-i-E Theorie ist darin zu sehen, dass die Handelnden
wissen, dass es zwei Entscheidungssysteme gibt: Intuition und Kognition, die untrennbar miteinander verbunden sind
beide als funktionale Teile im Entscheidungsprozess wertschätzen, aber gleichzeitig auch voneinander unterscheiden können sowie
einen sicheren Zugang zur eigenen Intuition bekommen.
Sind diese Voraussetzungen erfüllt, so bedarf es nur noch der Anwendung der Entscheidungswerkzeuge, die im vorliegenden Buch rund um die vom Autor genannte K-i-E Skala vermittelt werden.
Ich wünsche den Leserinnen und Lesern bei der Lektüre viele positive Anregungen für bessere Entscheidungen, auch in ihrem persönlichen und privaten Umfeld, sowie dem Autor viel Erfolg bei seiner wichtigen Arbeit, Licht ins Dunkel einer guten Entscheidungsfindung im Unternehmen zu bringen.
Für die Zukunft wünsche ich mir weitere kreative Anwendungen der Kunst einer guten Entscheidung im bewussten Handeln; denn die Untrennbarkeit der beiden Entscheidungssysteme Intuition und Kognition sowie die Wirkung der Emotionen gilt gerade auch dort, wo wir es zunächst nicht vermuten.
Die mühelose Übertragung auf Entscheidungen in Unsicherheit und unter Zeitdruck in der medizinischen Praxis konnte Graf bereits im Therapeium – Zentrum für Natur- und Kulturheilkunde in Berlin – zeigen. Viele aktuelle Probleme können mit dem Verständnis, dass es die reine Kognition nicht gibt, sondern die Emotionen immer wirken, nicht nur besser gesehen, sondern auch gelöst werden. Die kalibrierten emotionalen Schleifen bergen das Risiko zur Eskalation gleichermaßen in Paarbeziehungen, auf gesellschaftlicher Ebene und in der Begegnung der Kulturen, wo allzu schnell Angst, Schuld, Hass und Aggression ausgelöst werden. Mit der Erkenntnis, dass Emotionen immer wirken, eröffnet sich die Chance, sich selbstwirksam aus dem Kampf zwischen den beiden Entscheidungssystemen zu befreien. Der Dualismus des cartesianischen Denkens kann verlassen werden und spirituelle Ansätze erhalten ein solides Fundament. So wird es für den Einzelnen möglich, zu einem Meister in der Kunst einer guten Entscheidung zu werden.
Prof. Dr. Hartmut Schröder
Lehrstuhlinhaber für Sprachgebrauch und Therapeutische Kommunikation an der Europa-Universität Viadrina, Frankfurt (Oder), Oktober 2017
| Was das Buch bietet |
Liebe Leserin, lieber Leser,
wann ist eine Entscheidung gut? Diese scheinbar einfache Frage enthält zwei wesentliche Dimensionen: Zeit und Qualität. Gemeint sind die Dauer, um die Entscheidung herzustellen, und die Kriterien, um die Qualität zu beurteilen. Kann eine Entscheidung bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung, ganz am Beginn der Umsetzung, oder erst, nachdem die Wirkung eingetreten ist, als gut oder schlecht erkannt werden?
Im unternehmerischen Alltag werden immer mehr und immer schneller Entscheidungen gefordert. Schnell gute Entscheidungen herzustellen, wird angesichts des sich rasant ändernden Umfelds immer mehr zu einer Frage des Überlebens, so wie es für den Menschen – evolutionär gesehen – schon immer war und wofür er mit seinen Entscheidungssystemen ausgestattet wurde. Wie wir unsere Welt sehen, sie interpretieren und danach handeln, wird maßgeblich von unserem Emotionssystem und den darin gebildeten neurologischen emotionalen Strukturen bestimmt und bei hoher Erregung dominiert.
Mit dem Menschen als unzuverlässigen Entscheider und den Forderungen, die sich daraus ableiten, beschäftigen sich die ersten zwei Kapitel.
Erstmals wird im zweiten Teil des Buchs eine ganzheitliche Theorie der Kognition, Intuition, Emotion (K-i-E) in fünf Kapiteln vorgestellt: das K-i-E Konzept – wie der Mensch funktioniert, die Theorie der Grundemotionen – was Menschen bewegt, die Theorie der Emotionslogik – wie Menschen bewegt werden, die Intuitionstheorie – wie der Mensch die Macht des Unbewussten nutzt, und die Kognitionstheorie – wie der Mensch bewusst entscheidet. Es wird deutlich: Zuerst agiert die Intuition als Ergebnis des Emotionssystems, anschließend das Kognitionssystem und abschließend wieder die Intuition. Die Entscheidungssysteme sind also untrennbar miteinander verbunden und die uralte Frage „Intuition oder Verstand?“ ist beantwortet.
Die zentralen Aspekte der K-i-E Theorie bilden die Grundlage für die vorgestellten Entscheidungswerkzeuge, die K-i-E Tools, im dritten Teil. Die Werkzeuge können sowohl individuell und im Team angewendet als auch in einem Change-Prozess im Unternehmen implementiert werden.
Für die Akzeptanz der K-i-E Tools hat es sich in der Praxis als sehr hilfreich erwiesen, wenn alle wissen, wie der menschliche Entscheidungsprozess organisiert ist. So werden Wahrnehmungs- und Entscheidungsverzerrungen als natürlicher Effekt erkannt, dem mit den Tools entgegengewirkt wird.
Das Buch entfaltet seine ganze Kraft, wenn Sie es in der Reihenfolge lesen, wie es geschrieben wurde. Die K-i-E Tools sind sehr wirksame Entscheidungswerkzeuge, die viele Führungskräfte gerade deswegen sofort lernen und einsetzen wollen. Sie wirken jedoch kalt und mechanisch, wenn der emotionale und intuitive Hintergrund bei der Anwendung außen vor bleibt. Die K-i-E Theorie ist deshalb eine Voraussetzung, um die Tools souverän anzuwenden. Da die K-i-E Theorie umfangreich ist, wurde das Kapitel K-i-E für Schnelleinsteiger vor die K-i-E Tools eingefügt, um einen iterativen Einstieg möglich zu machen. Die zusammengefassten Kernaussagen geben dem Schnelleinsteiger die Möglichkeit, die K-i-E Tools in ihren Grundzügen zu verstehen und die folgenden Entscheidungswerkzeuge für sich und im Unternehmen anzuwenden.
Jeder Entscheidung geht eine Bewertung voraus und so bildet die K-i-E Skala als universelles und normiertes Bewertungssystem das Rückgrat aller K-i-E Tools. Mit der K-i-E Intuition kann jeder Einzelne lernen, seine Intuition zu erkennen, um sie in der Entscheidungsstrategie bewusst anzuwenden. Die zunehmende Komplexität und steigende Anzahl der Beteiligten erfordern es, dass alle befähigt werden, ihre individuellen Fähigkeiten in eine Entscheidung einzubringen. Die K-i-E Tools fördern die Entwicklung dieser Kompetenz, sodass Entscheidungen sicher und zeitnah hergestellt werden. Die gemeinsam getragene Entscheidung, die im Commitment-Prozess hergestellt wird, qualifiziert sich als die überlegene Entscheidungsart im Unternehmen anstelle der autoritären, partizipativen oder demokratischen Entscheidungen.
Gemeinsam getragene Entscheidungen sind der Weg aus dem von den agilen Methoden geschaffenen Führungsdilemma zwischen bestehender tradierter Führung und Arbeiten auf Augenhöhe. Mit ihm erhalten die führungslos gewordenen agilen Teams einen schützenden Prozess, der unterstützt und gleichzeitig in die Pflicht nimmt. Die operative Lücke der agilen Methoden wird mit den K-i-E Tools, vor allem mit dem Güteprozess und dem Priorisierungsprozess, wirkungsvoll geschlossen. Die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse, gerade wenn tradiertes und agiles Projektvorgehen aufeinandertrifft, bedürfen der Moderation, die mit den K-i-E Tools gemeistert wird.
Manager in tradierten Bereichen können nach wie vor an definierten Punkten der K-i-E Tools auf autoritäre, partizipative oder demokratische Entscheidungen zurückgreifen.
Der im letzten Kapitel vorgestellte integrative Führungsstil, die Anwendung der K-i-E Tools, schafft eine stabile Brücke zwischen den Bereichen und kann in beiden als überlegener Stil angewendet werden. Er ist nicht mit einer evolutionären Weiterentwicklung aus den bestehenden Stilen zu erreichen. Deren Begrenzung erfordert einen Paradigmenwechsel, eine disruptive Innovation, die die Qualitäten der tradierten Stile in den integrativen Führungsstil aufnimmt und gleichzeitig deren Einschränkungen eliminiert.
Mit diesem Werk erhalten Sie das nötige Rüstzeug, um Ihre Entscheidungen zu gemeinsam getragenen zu machen. Die Werte Offenheit, Fokus, Mut, Augenhöhe und Commitment sind als Design-Merkmal in den K-i-E Tools eingebettet. Zufriedenheit und Motivation entwickeln sich von selbst, einfach weil es gelingt, gute Entscheidungen gemeinsam herzustellen. Der Druck auf die Führungskräfte nimmt ab und wandelt sich zu einer neuen Entscheidungs- und Unternehmenskultur.
Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre und ein erfolgreiches Umsetzen der Theorie bei der Anwendung der Entscheidungswerkzeuge.
Richard Graf, Königstein im Taunus, Januar 2018
| Die Grundlagen |
| 1. | Entscheidungsprozesse verstehen und steuern |