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1. Auflage 2015
© Copyright 2015 – Dr. Marco Becker – Alle Rechte vorbehalten
Herstellung und Verlag: BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN: 978-3-7386-8957-0
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Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Bezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigen auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen-und Markenschutz – Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann genutzt werden dürfen.
Soweit in diesem Werk Personen- und Funktionsbezeichnungen nicht ausdrücklich in der weiblichen oder männlichen Form genannt werden, gelten die sprachlichen Bezeichnungen in der männlichen Form sinngemäß auch in der weiblichen Form.
Viele Menschen stellen sich den Alltag eines Unternehmensberaters sehr langweilig oder sogar überaus eintönig vor:
„Ein Berater kommt in ein Unternehmen, bearbeitet eine spezielle Aufgabe, die er bereits bei mehreren 100 anderen Unternehmen zuvor bearbeitet hat, oder aber er löst ein Problem, dass die Geschäftsleitung des beauftragenden Unternehmens auch ohne die Hilfe eines teuren Beraters hätte lösen können. Anschließend hetzt der Berater zum nächsten Unternehmen und das Spielchen beginnt von vorne.“
Dieses typische Klischee der Beratungsbranche kann ich nicht bestätigen. Vielleicht liegt es an meiner Ausrichtung auf mittelständische Unternehmen oder aber an der Vielzahl der Branchen, in denen ich unterwegs bin. In mehr als zehn Jahren Berufserfahrung als angestellter und selbstständiger Unternehmensberater habe ich unzählige kuriose Fälle und amüsante Begebenheiten erleben dürfen. Es ist teilweise kaum zu glauben, aber die in diesem Buch beschriebenen Erlebnisse haben sich in dieser Form tatsächlich in deutschen Unternehmen zugetragen.
Ich wünsche Ihnen eine unterhaltsame Lektüre!
Dr. Marco Becker
Dieses Buchprojekt hätte ohne die Unterstützung aus meinem persönlichen Umfeld nicht umgesetzt werden können. Nur so war es mir möglich einen Teil meiner ohnehin schon knapp bemessenen Freizeit diesem Buchprojekt zu widmen.
Mein besonderer Dank gilt Herrn Rechtsanwalt Rainer Lüttgens aus Hannover. Herr Lüttgens hat mich, nachdem wir in unseren gemeinsamen Projekten mehrere kuriose Begebenheiten erleben durften, auf die Idee gebracht, dieses Buch zu schreiben.
Last, but not least danke ich meinen Mandanten!
Mit ihnen durfte ich in den vergangenen 10 Jahren eine Vielzahl wirklich kurioser Begebenheiten erleben. Ich freue mich schon darauf, Ihnen – liebe Leser – weitere Erlebnisse aus dem spannenden Alltag eines Unternehmensberaters vorzustellen.
Dr. Marco Becker
Alle in diesem Buch vorgestellten Erlebnisse beruhen auf wahren Begebenheiten. Sie sind meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie mir während meiner mehr als zehnjährigen Berufspraxis als angestellter und selbstständiger Unternehmensberater tatsächlich passiert.
Zum Schutz der Identität der Mandanten wurden alle Details zu den Unternehmen und den handelnden Personen von einer unabhängigen Person frei erfunden. Dies betrifft insbesondere alle Angaben zur Branche, zur Unternehmensgröße und zum Ort an dem ein beschriebenes Unternehmen ansässig ist. Jegliche Ähnlichkeiten zu lebenden Personen und real existierenden Unternehmen, auf die diese Angaben annähernd passen, sind rein zufällig und in dieser Form nicht beabsichtigt.
Des Weiteren haben sich die in diesem Buch beschriebenen Ereignisse nicht bei Referenzkunden ereignet.
DEFINITION:
[… AUFGABE BZW. TÄTIGKEIT EINER PERSON ODER EINER GRUPPE VON PERSONEN, DIE FREMDE GESCHÄFTE FÜHRT…]
Unternehmensberater erleben es sehr häufig, wie Chefs in eine Traumwelt abgleiten und die Realität in Form von Zahlen, Daten und Fakten konsequent ignorieren. Die folgende Begebenheit hat sich bei einem Zulieferer der Automobilindustrie in die Nähe von München ereignet:
Die Leitung dieses Unternehmens mit fast 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurde vor Kurzem von einem neuen Geschäftsführer übernommen. Dieser begann nach einer sehr knapp bemessenen Einarbeitungszeit, auf Basis der ihm zur Verfügung stehenden realen Zahlen, Daten und Fakten die Absatz-, Umsatz- und Finanzplanung für das aktuelle und das kommende Geschäftsjahr durchzuführen. Besonders auffällig war, dass sich der neue Geschäftsführer weder von den langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens noch von den durch ihn selbst beauftragten Beratern unterstützen lassen wollte.
So fing er an, eine Excel-Liste nach der anderen zu erstellen und mit Daten zu füllen. Ein paar Wochen später hatte er die wesentlichen Geschäftsprozesse des gesamten Unternehmens in seiner Excel-Welt abgebildet. Während der Erstellung dieser Excel-Listen fehlten ihm allerdings wesentliche Unternehmensdaten. Obwohl viele von diesen benötigten Daten – mit etwas Rechercheaufwand – im Unternehmen verfügbar gewesen wären, hat er diese – wahrscheinlich aus reiner Bequemlichkeit – durch seine eigenen Annahmen ersetzt, anstatt die realen Daten zu recherchieren bzw. recherchieren zu lassen.
Am Ende des Geschäftsjahres stellte sich heraus, dass die erzielten Ergebnisse um rund 15 % hinter den Erwartungen bzw. den Planungen des Chefs geblieben sind. Eine Unterschreitung der geplanten Zielgröße um rund 15 % klingt dramatisch. Dieses Ergebnis relativiert sich allerdings unter der Berücksichtigung, dass der ausführende Planer – in diesem Fall der neue Geschäftsführer – gerade frisch ins Unternehmen gekommen ist. Jeder Berater würde dem Planer raten, sein Werk noch einmal kritisch zu überdenken, um für den nächsten Planungszeitraum ein belastbares Ergebnis zu erzielen. Hierzu müsste zunächst die Abweichung des Ergebnisses untersucht werden, um die daraus resultierenden Planungsunsicherheiten abzustellen. Entgegen aller Vernunft entschied der Chef, dass er die Planungen für die nächsten beiden Geschäftsjahre auf Basis seiner eigenen Excel-Zahlen erstellen wollte. Er hatte schließlich schon mehr als 100 Stunden in die Erstellung dieser Tabellen gesteckt.
Nach und nach schaffte er sich so sein ganz eigenes, fiktives Unternehmen. Problematisch wurde es allerdings, als der Chef nicht mehr zwischen den realen Zahlen, Daten und Fakten auf der einen Seite und seiner rein fiktiven Excel-Zahlenwelt auf der anderen Seite unterscheiden konnte. So kam es, wie es kommen musste:
Irgendwann fing dieser Chef an, die Aussagen seiner Führungskräfte konsequent zu ignorieren, schließlich stimmten die Sachverhalte, die seine Führungskräfte ihm berichteten nicht mit seiner Excel-Zahlen-Welt überein. Der Chef investierte weitere 100 Stunden in die Bearbeitung seines selbst erstellten Excel-Tools und kam zu der Überzeugung, dass die Zahlen seiner Führungskräfte nicht stimmen können. Aufgrund seiner Excel-Daten kam er schließlich auf ganz andere Werte.
Die Führungskräfte, denen er ohnehin bereits misstraute, sollten sich nunmehr einmal anstrengen und alles daran setzen, die von ihm auf Basis seiner Excel-Zahlen vorgegebenen Zielgrößen zu erreichen. Dies war natürlich unter den gegebenen Umständen nicht möglich, da ja die der Planung zugrunde liegenden Annahmen nichts mit der Realität in diesem Unternehmen zu tun hatten. Fortan tat der Chef die Ausführungen seiner Führungskräfte als unqualifizierte und unbelegte Meinungen ab. Schließlich ignorierte er seine Führungskräfte vollkommen und war der Ansicht, dass er ohne seine notorischen »Bedenkenträger« – wie er die Führungskräfte zu nennen pflegte – wesentlich produktiver arbeiten könne.
Dieses Beispiel zeigt sehr eindrucksvoll, wie ein Chef innerhalb weniger Monate den Bezug zu den realen Zahlen, Daten und Fakten in seinem Unternehmen vollständig verlieren kann. Folglich glaubt er nur noch an die von ihm höchstpersönlich ermittelten Informationen. Entscheidungen, die auf Basis dieser realitätsfremden Einschätzungen getroffen werden, dürften in den allermeisten Fällen suboptimal – wenn nicht sogar vollkommen falsch – sein. Selbst ein bisher solide geführtes Unternehmen wird durch ein derartiges Verhalten unweigerlich in eine wirtschaftliche Schieflage geraten.
Eine weitere wahre Begebenheit hat sich in die Nähe von Dresden ereignet. Das Unternehmen war bereits seit Jahren in einer wirtschaftlichen Krise. Das Beratungsmandat bestand darin, das Projekt zur Rettung dieses Unternehmens zu koordinieren. Eigentlich hätte jeder Beteiligte von Anfang an stutzig werden müssen, denn die Idee zur Beauftragung einer externen Beratungsfirma kam nicht, wie es sonst üblich ist, von der Geschäftsleitung, sondern – wie sich allerdings erst später herausstellen sollte – vom Betriebsrat.
Viele Berater geben ihr umfangreiches Fachwissen weiter, indem sie auf Schulungen für Fach- und Führungskräfte als Seminarleiter oder Praxisreferenten tätig sind. Eigentlich passte der Betriebsratsvorsitzende mit seinen mehr als 60 Lebensjahren gar nicht in die Gruppe der übrigen Seminarteilnehmer, die alle zwischen 25 und 35 Jahre alt waren und in ihren Unternehmen als ambitionierte Nachwuchsführungskräfte galten. Es musste also mehr hinter seiner Teilnahme an diesem Seminar zum Thema Restrukturierung stecken. Wie sich später herausstellte wollte er vor der Beauftragung wissen, mit welchem Typ von Berater er es zu tun hat.
Im Zuge des Sanierungsauftrages lernten sich beide näher kennen und so wurde auch die Lebensgeschichte des Betriebsratsvorsitzenden erörtert: Er hat in jungen Jahren als ungelernter Arbeiter bei diesem Unternehmen angefangen. Die ersten Jahre war er als Maschinenführer beschäftigt und konnte sich im Laufe der Jahrzehnte zum Vorarbeiter hocharbeiten. Er hatte bereits sehr früh angefangen, sich im Betriebsrat zu engagieren. Vor rund zehn Jahren bot sich die Gelegenheit, den Vorsitz des Betriebsrates zu übernehmen und er hatte damals nicht lange gezögert, um diese Herausforderung anzunehmen. Aufgrund der Unternehmensgröße war er als Vorsitzender des Betriebsrats von seiner übrigen Arbeit freigestellt und konnte sich somit voll und ganz seiner Betriebsratstätigkeit widmen:
Pünktlich um 10:00 Uhr startete der Vorsitzende des Betriebsrats seinen täglichen Rundgang durch den Betrieb. Auf seinem ca. einstündigen Weg wurde er mit allerlei Problemen konfrontiert, die seine Kolleginnen und Kollegen weder alleine noch mit Unterstützung ihrer jeweiligen Vorgesetzten lösen konnten, da diese sich aufgrund der ihnen zugewiesenen Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse hierzu nicht in der Lage sahen. Der Vorsitzende des Betriebsrats wusste genau, dass auch der Chef des Unternehmens an dieser Stelle nicht weiterhelfen und erst recht keine verbindliche Entscheidung treffen würde. Schließlich war der Geschäftsführer der Ansicht, dass das Treffen von Entscheidungen wohl überlegt werden müsse und eigentlich war es doch besser, keine verbindliche Entscheidung zu treffen. Es ging in den meisten Fällen schließlich auch ohne konkrete Entscheidungen.
Also nahm der Vorsitzende des Betriebsrats seinem obersten Dienstherrn diese schwerwiegende Aufgabe ab und löste die Herausforderungen und Probleme seiner Kolleginnen und Kollegen, indem er eigenmächtig Entscheidungen traf. Das Ende jedes Betriebsrundgangs führte ihn pünktlich um 11:15 Uhr in das Büro des obersten Chefs, um diesen bei einer Tasse Kaffee in aller Ruhe zu erklären, welche Entscheidungen er während seines Rundgangs getroffen hatte. Auf diese Weise hat er sich stets darum bemüht, die Überschreitung der eigenen Kompetenz im Nachhinein durch den Chef des Unternehmens zu legitimieren.
Im Laufe des Beratungsmandats stellte sich heraus, dass der Vorsitzende des Betriebsrats auf diese Art und Weise schon seit Jahren die Entscheidungsschwäche des Chefs verschleiert und sich eine erhebliche Machtposition im Unternehmen gesichert hat.