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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Danksagung

Dieses Buch wäre nie geschrieben worden und hätte nicht die Qualität erreicht, wenn nicht viele „gute Geister“ mich in vielerlei Hinsicht unterstützt hätten. Als erste möchte ich Brigitte Melzig nennen, die mich während der gesamten Schreibphase begleitet, jede Methode gelesen und auf Verständlichkeit sowie Fehler geprüft hat.

Mein Dank gilt ebenfalls der Autorin und den Autoren der Gastbeiträge, die mich auch bei meinem Vorhaben bestärkt und fachlich beraten haben:

Martina Augl (Critical Incident Technik), Andreas Brandner (Wissensorientiertes Mitarbeitergespräch), Christine Erlach (Narrativer Wissenstransfer), Anne-Rose Haarmann (Wissensstafette), Irene Häntschel-Erhart (K2BE Roadmap), Gertrud Mittelmann (Lerntagebuch), Michaela Strutzenberger (Wissensstafette) und Josef Oberneder (Knowledge Flow Meeting) sind mir bei den genannten Methoden mit Rat und Tat zur Seite gestanden.

Die Methodenauswahl selbst und die Struktur der Methodenbeschreibung haben durch ihr wertvolles Feedback wesentlich beeinflusst: Dagmar Auer, Franz Auinger, Sabine Baillon, Rudolf Dornik, Wolfgang Dust, Willi Geisbauer, Ingrid Heinz, Gerhard Kapl, Andrea Kirschbichler, Richard Pircher, Erich Platzer, Georg Sagerer, Gerhard Schatzl, Wieland Stützel und Kurt Wöls.

Anja Westerfrölke hat mich zur farblichen, grafischen und typografischen Gestaltung des Buches dankenswerterweise beraten. Christian Leeb unterstützt die Verbreitung dieses Buches durch Nutzung seines weitläufigen persönlichen Netzwerkes.

Last but not least hat mir meine Familie nicht nur durch viel Geduld, sondern auch tatkräftig geholfen. Meine Schwiegertochter Daniela hat die Grafik des Buchtitels gestaltet. Mein Mann Rudolf hat mir nicht nur Feedback zum gesamten Buchinhalt gegeben, sondern auch alle Grafiken rund um den Semantischen Raum entworfen und das Buch druckfertig gemacht. Meine Schwester Ilse Wagner hat in altbewährter Weise das Buch Korrektur gelesen.

Geleitworte

Vom Faustkeil zur Kompetenzmatrix

Vom Faustkeil zum Laserschneider wurden die Hilfsmittel zur Bewältigung von Aufgaben ständig weiter ausdifferenziert. Ihre Beherrschung erfordert Grundlagenwissen und z.T. langjährige Erfahrung. Mit der zunehmenden Bedeutung von Informationen und Wissen als (Re-)produktionsfaktoren benötigen wir anstelle der Faustkeile „Hirnkeile“, die uns helfen, Informations- und Wissensflüsse in unterschiedlichen Kontexten in Gang zu setzen, ihnen Richtung zu geben und sie aufrecht zu erhalten. Hierbei gilt das Prinzip „Die Aufgabe und die Fähigkeiten der Anwender bestimmen das Werkzeug“.

Wir benötigen Werkzeuge zum Lernen, zum Austauschen, Strukturieren, Aufbewahren und (Wieder-)finden unseres Wissens. Zur Bewältigung spezifischer Aufgabengebiete entstanden Handwerksgilden und akademische Disziplinen, deren Identität von ihren Methoden und Werkzeugen geprägt wird. Die Zünfte führen meist ein charakteristisches Werkzeug in ihrem Wappen. Welches Werkzeug würde die Zunft der Wissensmanager in ihrem Wappen führen? Wäre es ein Wissensbaum, ein Kompetenzrad oder ein großes Ohr als Symbol fürs Zuhören?

Mit der Professionalisierung von Wissensmanagement benötigen wir auch eine Systematisierung seiner Werkzeuge. Hierzu leistet das vorliegende Buch einen hervorragenden Beitrag.

Einen One-Size-Fits-All-Ansatz gibt es nicht

In den letzten 20 Jahren sind viele Bücher zu Wissensmanagement erschienen und der Leser fragt sich jetzt vielleicht „Warum noch eines?“. Der Grund mag in den Erkenntnissen liegen, die in der Vergangenheit in Bezug auf die noch junge Disziplin gewonnen wurden. Es hat sich die Einsicht verbreitet, dass der reine Fokus auf IT-Lösungen (wir erinnern uns an die mittlerweile berüchtigte „Wissensdatenbank“) genauso wie andere monodisziplinäre Ansätze zu kurz greifen und wenig erfolgversprechend sind.

Wissensmanagement ist vielmehr als Management-Innovation für das 21. Jahrhundert zu verstehen, in dem Wissen die Schlüsselressource ist und Wissensgesellschaften erfolgreich sein werden. Da Lernen der Prozess ist, der zu mehr oder besserem Wissen führt, ist es die Hauptaufgabe des Managements, ihre Organisationen so zu führen und zu gestalten, dass sie sich zu einer Lernenden Organisation entwickeln. Das D-A-CH Wissensmanagement Glossar definiert eine Lernende Organisation als Organisation mit der Fähigkeit, Wissen zu entwickeln, zu erwerben und zu (ver-)teilen sowie ihr Verhalten auf Basis neuer Einsichten zu verändern. Wissensmanagement hat also mit der Veränderung von Führungsprinzipien und -praktiken und nicht mit der Einführung technischer Systeme zu tun.

Diese notwendigen Veränderungen sind aber in der Praxis nicht so leicht zu bewerkstelligen, da eingefahrene Systeme ein großes Beharrungsvermögen haben. Der motivierte Aktivist in einer Organisation, der oft nicht in den Reihen des Top-Managements angesiedelt ist, muss einen für seine Organisation passenden Weg finden. Eine Standardlösung, ein 3-Schritt-Vorgehensmodell oder einen One-Size-Fits-All-Ansatz gibt es aufgrund der Verschiedenartigkeit von Organisationen nicht.

Genau an dieser Stelle ist die vorliegende Methodensammlung mit ihrer großen Bandbreite außerordentlich wertvoll. Der Praktiker kann sie sowohl im Prozess der Visions- als auch der Maßnahmenfindung verwenden, um systematisch die geeigneten Werkzeuge auszuwählen und auf den Erfahrungen vieler Praktiker aufzubauen. Ich wünsche mir, dass die Sammlung in den kommenden Jahren um viele weitere Methoden und Erfahrungen ergänzt wird und dabei hilft, Wissensmanagement zu einer weltweiten Massenbewegung zu machen.

Wissen entzieht sich einem klassischen
Managementansatz

Wenn ich „Werkzeugkasten“ und „Wissensmanagement“ höre, dann werde ich unweigerlich skeptisch: Ein Werkzeugkasten sagt ja normalerweise nichts über den sinnvollen Gebrauch eines Werkzeugs aus, und Wissensmanagement ist aus meiner Sicht ein schon lange strapaziertes Wort, weil Wissen alles und nichts ist und Wissen sich einem klassischen Managementansatz entzieht.

Umso mehr bin ich von der professionellen Systematik und verständlichen Beschreibung von über 60 Methoden begeistert, die Angelika Mittelmann übersichtlich und praxisnahe – mit tollen Beispielen untermauert und mit Literaturangaben hinterlegt – in diesem Buch darlegt.

Ein Muss für alle Wissens-Praktiker und solche, die es noch werden wollen, also für uns alle!

Inhaltsverzeichnis

Überblick und Navigationshilfe

Wissensmanagement ist mittlerweile den Kinderschuhen entwachsen. In vielen Unternehmen hat es einen gewissen Stellenwert erlangt, in manchen wird ihm strategische Bedeutung beigemessen. Ob und inwieweit Wissensmanagement in einem Unternehmen Eingang gefunden hat, ist daran zu erkennen, welche und wie viele Werkzeuge des Wissensmanagements zum Einsatz kommen sowie in welcher Kombination sie benutzt werden. Den mit Wissensmanagement Beauftragten stellt sich immer wieder die Frage, ob die richtigen Werkzeuge verwendet werden bzw. ob andere oder weitere noch besser geeignet wären, die Unternehmensziele zu unterstützen.

Der vorliegende Werkzeugkasten wendet sich an diese Praktiker. Gut sortiert, findet der erfahrene Wissensmanager für viele seiner Herausforderungen im Wissensmanagement-Alltag die passenden Methoden und Werkzeuge. Es wird weitgehend auf die Beschreibung von Grundlagen verzichtet, sie werden als gegeben vorausgesetzt.

Die Bandbreite der über 60 Methoden ist so gewählt, dass ein breites Spektrum von Anwendungsfällen abgedeckt werden kann. Methoden, die dem persönlichen Wissensmanagement dienen, sind hier zu finden bis hin zu Einführungsmethoden für organisationales Wissensmanagement oder Steuerungsmethoden für das intellektuelle Kapital eines Unternehmens. Viele der Methodenbeschreibungen sind so abgefasst, dass sie - etwas Erfahrung im Wissensmanagement vorausgesetzt - unmittelbar angewendet werden können.

Semantischer Raum des Wissensmanagements

Ein Werkzeugkasten ist nur dann gut verwendbar, wenn man benötigte Werkzeuge rasch findet. In handelsüblichen Werkzeugkästen sind Fächer eingebaut, in die die Werkzeuge passgenau einsortiert werden können. Für den Werkzeugkasten Wissensmanagement ist dafür der Semantische Raum des Wissensmanagements (siehe Abbildung 1) eingerichtet. Dieser spannt sich über neun Entitäten (Wissensträger, Organisationen, Prozesse, Kompetenzen, Beziehungen, Wissensgebiete, Kategorien, Wissensobjekte, Orte) auf, die im Fokus von Wissensmanagementaktivitäten liegen. Jede Methode findet darin ihren spezifischen Platz und kann dort leicht gefunden werden.

Dreh- und Angelpunkt jeder Wissensmanagementaktivität sind die Wissensträger, die damit im Zentrum bzw. am höchsten Punkt des Semantischen Raums zu finden sind. Wissensträger haben Kompetenzen, führen Prozesse aus und arbeiten in und für Organisationen. Organisationen besitzen ebenso wie Wissensträger Kompetenzen und betreiben Prozesse, um ihren Geschäftszweck zu erfüllen.

Da Beziehungen von besonderer Bedeutung für das Wissensmanagement sind, scheinen sie als eigene Entität im Semantischen Raum auf. Beziehungen können nicht nur zwischen Wissensträgern, sondern auch zwischen Wissensgebieten und Kategorien bestehen. Wissensgebiete umfassen Kategorien, die die Kernbegriffe des jeweiligen Wissensgebietes repräsentieren. Für das Wissensgebiet „Wissensmanagement“ können das zB die Kategorien „Wissen“ und „Lernen“ sein.

Wissensgebiete manifestieren sich in Wissensobjekten. In diesen beschreiben die Wissensträger ihr dokumentierbares Wissen. Die Kategorien nutzen sie als Schlüsselwörter für die Beschlagwortung der Wissensobjekte. Sowohl Wissensträger als auch Wissensobjekte befinden sich an physischen oder virtuellen Orten. Wissensträger sind zB in einem bestimmten Gebäude und Raum zu finden und haben sich mit Hilfe ihres Computers in ein virtuelles soziales Netz eingeklinkt. Wissensobjekte können als Bücher oder Zeitschriften u.ä. an einem bestimmten Ort zu finden sein oder als elektronische Artefakte auf einem Fileserver oder in einer Datenbank liegen.

Jeder Methode sind jene Entitäten zugeordnet, die charakteristisch für diese Methode sind. Es sind meist drei Entitäten einer Methode zugeordnet. Die fünf Kapitel des Buches entsprechen Clustern mit ähnlichen Methoden-Zuordnungen. Sie umfassen Teilgebiete des Semantischen Raums, die sich mehr oder weniger überdecken.

Die fünf Fächer des Werkzeugkastens

Das erste Kapitel umfasst den Semantischen Raum rund um die Entitäten Kompetenzen und Wissensträger. Es enthält Methoden, die bei der Entwicklung der eigenen Kompetenzen zum Einsatz kommen können:

	Entitäten
Werkzeug-Name	Wt	Or	Pr	Bz	Ko	Wg	Ka	Wo	Ot
Coaching	X			X	X
Denkstühle	X		X		X
Kompetenz-Portfolio	X				X
Lernpartnerannonce	X			X
Lernpartnerschaft	X			X	X
Lerntagebuch	X				X			X
Mentoring	X			X	X
Mikroartikel	X				X			X
Mikrolernen	X		X		X
MURDER Schema	X				X	X
Persönliche Wissensbank	X				X	X
Portfolio und E-Portfolio	X				X			X
Serious Games	X				X	X
Wissensorientiertes Mitarbeitergespräch	X		X		X

Das zweite Kapitel hat die Entitäten Kompetenzen und Organisationen im Fokus. In diesem Gebiet des Semantischen Raums sind Methoden für die Entfaltung organisationlen Lernens zu finden:

	Entitäten
Werkzeug-Name	Wt	Or	Pr	Bz	Ko	Wg	Ka	Wo	Ot
Aktionslernen		X	X		X
Befragung	X		X			X
Expert Debriefing	X				X	X
Knowledge Flow Meeting		X			X	X
Lerntag		X			X	X
Lessons Learned Prozess		X	X		X
Manöverkritiksitzung		X	X		X
Narrativer Wissenstransfer (Story Telling)		X			X			X
Projektlernen	X	X			X
Storytelling		X		X	X
Tobin‘s q		X			X
Wissensentwicklungskarten		X	X		X
Wissensmeeting		X			X			X

Im dritten Kapitel stehen die Entitäten Beziehungen und Organisationen im Mittelpunkt. Dieses Teilgebiet des Semantischen Raums ist den Methoden rund um Beziehungsmanagement und Wissenskommunikation gewidmet:

	Entitäten
Werkzeug-Name	Wt	Or	Pr	Bz	Ko	Wg	Ka	Wo	Ot
Beziehungslandkarte, egozentrierte	X			X
Beziehungsmanagement	X			X	X
Denkhüte		X	X	X
Dialog		X		X	X
Knowledge Café		X		X	X
Kommunikationsforum		X		X	X
Pausenraum		X		X					X
Soziale Netzwerkanalyse	X	X		X
Wissensnetzwerk		X		X		X
Wissensträgerkarten	X			X		X

Das vierte Kapitel dreht sich rund um die Entitäten Wissensobjekte und Kategorien. Die Methoden in dieser Gegend des Semantischen Raums unterstützen bei der Wissensstrukturierung und dem -bestandsmanagement:

	Entitäten
Werkzeug-Name	Wt	Or	Pr	Bz	Ko	Wg	Ka	Wo	Ot
Argumentationskarten	X	X					X
Assoziationspaarbildung		X		X			X
Checkliste		X	X					X
FAQ		X				X		X
Handbuch		X	X					X
LernCard	X					X		X
Metapher		X		X			X
Mind Mapping	X	X				X	X
Morphologisches Tableau		X		X			X
Ontologieentwicklung		X		X		X	X
Wissensbestandskarten	X							X	X
Wissenskarten		X		X			X
Wissensstrukturkarten	X			X			X

Im fünften Kapitel sind die aufwändigsten Methoden rund um die Entitäten Prozesse und Organisationen versammelt. Sie decken ein ausgedehntes Gebiet des Semantischen Raums ab mit Methoden zur Einführung von Wissensmanagement, der Standortbestimmung von Wissensmanagement in einer Organisation bis hin zur Steuerung des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens:

	Entitäten
Werkzeug-Name	Wt	Or	Pr	Bz	Ko	Wg	Ka	Wo	Ot
Balanced Scorecard		X	X		X
Critical Incident Technik	X		X			X
Job Rotation	X		X		X
K2BE Roadmap	X	X	X
Partisanen Methode		X	X			X
Planspiel		X	X		X
quICK win		X				X		X
Szenariotechnik		X				X		X
Wissensanwendungskarten	X		X					X
Wissensbilanz		X	X	X	X
Wissensmanagement Benchmarking		X	X		X
Wissensorient. Geschäftsprozessanalyse	X	X	X

Navigieren im Semantischen Raum

○ Zunächst legt man anhand des semantischen Raums aus Abbildung 1 fest, für welche Entitäten die Methode zum Einsatz kommen soll. Sucht man zB Methoden für das persönliche Wissensmanagement, wird man die Methoden mit der Entität „Wissensträger“ sichten. Sind Methoden für das organisationale Wissensmanagement gefragt, sind diejenigen, die mit der Entität „Organisationen“ gekennzeichnet sind, mit hoher Wahrscheinlichkeit die richtigen.

○ Zur weiteren Einschränkung der Suche überlegt man sich, ob es eher um Methoden zB für die Wissensdokumentation (Entitäten „Wissensobjekte“ und „Orte“), Wissensstrukturierung (Entitäten „Wissensgebiete“, „Kategorien“ und „Beziehungen“), Wissenserzeugung (Entitäten „Kompetenzen“ und „Beziehungen“), Wissenstransfer (Entitäten „Beziehungen“ und „Wissensobjekte“) oder Wissensanwendung (Entitäten „Prozesse“ und „Wissensobjekte“) geht.

○ Danach kann man mit Hilfe der obigen Tabellen die passenden Methoden mit den entsprechenden Entitäten bzw. Entitätenbündel auswählen.

Jede Methodenbeschreibung enthält neben der Verortung der Methode im Semantischen Raum, eine Kurzcharakterisierung der Methode (Die Methode), Ziel(e) der Methode (Ziele und Nutzen) und Vorgangsweise bei der Anwendung der Methode (Anwendung). Bei vielen Methoden ist zur besseren Illustration ein Beispiel skizziert. Unter Varianten werden Methoden mit einer ähnlichen Zielsetzung und Vorgehensweise aufgeführt. Am Ende scheinen alle Referenzen auf, aus denen Material verwendet wurde.

Die Methoden des Werkzeugkastens können entsprechend der Zielsetzung und vorliegenden Situation miteinander kombiniert werden, um die persönlichen Kompetenzen und/oder die einer Organisation wachsen und gedeihen zu lassen. Wissensmanagement entfaltet damit seine Wirksamkeit im jeweiligen Einsatzgebiet.

Werkzeuge im Kapitel 1

Mitarbeitergespräch, bei dem Wissensziele und wissensorientiertes Verhalten zur Sprache kommen

1 Die eigenen Kompetenzen entwickeln

Kompetenzen, Wissensträger & Co

In diesem Kapitel finden sich Methoden, die der Kompetenzentwicklung eines Wissensträgers dienen. Im Semantischen Raum bewegen wir uns daher rund um die Entitäten Kompetenzen und Wissensträger.

Wissensträger bauen ihre Kompetenzen auf und aus, indem sie (lernpartnerschaftliche) Beziehungen knüpfen, sich Denk-, Lern- und Reflexions-Prozessen unterwerfen und ihre Erkenntnisse und Lernerfahrungen in Wissensobjekten, die bestimmten Wissensgebieten zugeordnet werden können, zusammenfassen.

Der Rundgang beginnt mit Lese- und Denkmethoden (MURDER-Schema, PQ4R, Denkstühle), die die Entitäten Wissensgebiete und Prozesse berühren. Er führt weiter über individuelle Lernmethoden (Mikrolernen, Serious Games) zu lernpartnerschaftlichen Methoden (Lernpartnerannonce, Lernpartnerschaft, Coaching, Mentoring), die natürlich die Entität Beziehungen benötigen.

Die nächste Station umfasst Dokumentationsmethoden für Gelerntes (Lerntagebuch, Mikroartikel, Persönliche Wissensbank, Portfolio und E-Portfolio), deren sichtbare Ergebnisse Wissensobjekte sind. Den Abschluss bilden die beiden Methoden Kompetenz-Portfolio und wissensorientiertes Mitarbeitergespräch, die die Kompetenzentwicklung eines Mitarbeiters in den betrieblichen Kontext stellen und daher wieder die Entität Prozesse berührt.

Diese Methodenauswahl kann genutzt werden, um sich sein individuelles Methodenset für den Auf- und Ausbau der eigenen Kompetenzen zusammenzustellen.

MURDER-Schema

Das MURDER-Schema verhilft zu einem besseren Behalten und vertieftem Verständnis von Fachliteratur. Es dient daher dem gezielten Wissens- bzw. Kompetenzausbau über bestimmte Wissensgebiete.

Ein Wissensträger baut seine Kompetenzen in einem bestimmten Wissensgebiet aus. Im Semantischen Raum ist daher diese Methode zwischen Wissensträger, Wissensgebiete und Kompetenzen angesiedelt.

Das MURDER-Schema ist eine Lesemethode, die von Danserau et al. (1979) aus der SQ3R-Technik entwickelt wurde. Der Name der Methode leitet sich aus den Anfangsbuchstaben der (englischen) Arbeitsschritte ab. Bei dieser Lesestrategie werden Primär- und Sekundärstrategien miteinander verknüpft.

Primärstrategien haben einen unmittelbaren Einfluss auf die Verarbeitung von Informationen (verstehen, behalten, etc.). Sekundärstrategien dienen i. A. zur Selbststeuerung im Lernprozess.

Untersuchungen belegen, dass beim herkömmlichen Durchlesen von Fachliteratur nur ca. 50 Prozent des Inhalts sofort nach der Lektüre wiedergegeben werden können. Die Behaltensquote erhöht sich nur unwesentlich bei wiederholtem Lesen. Ziel dieser Methode ist es, Texte durch die Fokussierung der Aufmerksamkeit besser zu verstehen und zu behalten. Sie unterstützt das Arbeiten mit schwierigen Texten und verhilft zu einem vertieften Textverständnis, was das eigene Wissen über ein bestimmtes Thema gezielt erweitert.

Verstehensstrategien sollen im Lernstrategieprogramm MURDER 1 dem Lernenden bei der Integration, Reorganisation, Verknüpfung und Ausarbeitung des Lernmaterials helfen.

Abruf- und Anwendungstrategien unterstützen im Lernstrategieprogramm MURDER 2 den Lernenden beim Abrufen und Anwenden des Gelernten.

Primärstrategien
*Verstehensstrategien (MURDER 1)*		*Abruf- und Anwendungsstrategien (MURDER 2)*
setting the mood to study eine geeignete Lernatmosphäre schaffen	M	setting the mood to study eine geeignete Lernatmosphäre schaffen
reading for understanding Lesen, um zu verstehen	U	understanding the requirements of the task die Anforderungen der Aufgabe verstehen
recalling the material sich den Stoff wieder ins Gedächtnis rufen	R	recalling the main ideas relevant to the task requirements die aufgabenrelevanten Hauptthemen wiedergeben
digesting the material den Stoff verarbeiten	D	detailing the main ideas with specific information die Hauptthemen mit spezifischen Informationen vertiefen
expanding knowledge via selfinquiry Wissen durch Selbstbefragung erweitern	E	expanding the information into an outline die Information im Hinblick auf die Aufgabe strukturieren und vervollständigen
reviewing the effectiveness of studying die Wirkung der Lernphase überprüfen	R	reviewing the effectiveness of studying die Adäquatheit des Lernergebnisses überprüfen

○ Konzentrations-Management
(Konzentrationssteuerung und –aufrechterhaltung)

○ Selbstwahrnehmung und Selbstdiagnose
(Überwachung des Lernvorganges und Diagnose des eigenen Fortschritts beim Lernen)

Christmann, Ursula; Groeben, Norbert (1999): Psychologie des Lesens. In: Bodo Franzmann, Klaus Hasemann, Dietrich Löffler, Erich Schön (Hrsg.): Handbuch Lesen. München: Saur, S. 145-223.

Dansereau, Donald F. et al. (1979): Development and evaluation of a learning strategy training program. In: Journal of Educational Psychology 71, 1(1979), S. 64-73.

Rösch, Hubert (1999): Lerntechniken und Lernstrategien. Seminarunterlage, Oberwittelsbach, S. 22.

Die PQ4R-Methode ist eine einfach anwendbare Lesemethode. Sie dient im Gegensatz zum MURDER-Schema einer möglichst vollständigen Erfassung eines Textes und kommt ohne eigene Anwendungs- oder Sekundärstrategien aus. Der Name leitet sich aus den (englischen) Anfangsbuchstaben der sechs Phasen (Preview, Question, Read, Reflect, Recite, Review) ab.

Überfliegen aller Kapitel, um die allgemeinen Themen zu bestimmen, die darin behandelt werden. Identifizieren der Abschnitte, die als Einheit zu lesen sind. Finden von Überschriften für die einzelnen Abschnitte.

Formulieren von Fragen zu den Abschnitten. Oftmals genügt eine Umformulierung der Abschnittsüberschriften, um eine angemessene Frage zu stellen.

Sorgfältiges Lesen des Abschnitts, indem man versucht, die Fragen zu beantworten, die man dazu gestellt hat.

Während man den Text liest, darüber nachdenken, indem man versucht ihn zu verstehen, Beispiele zu finden und den Text in Bezug zum eigenen Vorwissen setzt.

Nachdem man einen Abschnitt fertig bearbeitet hat, versucht man sich an die darin enthaltenen Informationen zu erinnern. Man versucht, die Fragen zu beantworten, die man zu diesem Abschnitt formuliert hat.

Wenn man sich nicht genügend erinnern kann, dann liest man diejenigen Passagen nochmals, die beim Erinnern Schwierigkeiten bereitet haben.

Nachdem man den ganzen Text (das Kapitel, den Artikel) durchgearbeitet hat, geht man ihn nochmals in Gedanken durch und ruft sich die wichtigsten Punkte ins Gedächtnis. Man versucht wiederum, die Fragen zu beantworten, die man gestellt hat.

Abs, Hermann J.; Allgöwer, Monika; Bill, Bettina (2000): PQ4R-Methode. In: Besser Lehren. Methodensammlung, Heft 2, Weinheim: Deutscher Studienverlag, S. 80f.

http://www.psychologie.uni-freiburg.de/einrichtungen/Paedagogische/
lernen/strategie/pq4r/first.html, Abruf: 11.09.2010.

Denkstühle

Die Denkstühle unterstützen den persönlichen Ideenentwicklungs- und -bewertungsprozess durch realen Perspektivenwechsel. Der Anwender kann sein kreatives Potenzial zur vollen Entfaltung bringen.

Ein Wissensträger baut seine Kompetenzen durch einen systematisierten Denkprozess aus.
Daher befindet sich diese Methode im Semantischen Raum zwischen Wissensträger, Prozese und Kompetenzen.

Die Denkstühle sind eine von Walt Disney praktizierte Kreativitätstechnik. Er benutzte sie zur Ideenentwicklung und -bewertung für neue Filmprojekte. Berichten zufolge setzte er sich dabei jeweils auf einen anderen Stuhl, um die Rolle des Träumers, Realisten und Kritikers nacheinander einzunehmen. Diese Vorgehensweise sollte ihm dabei helfen, seinen persönlichen Ideenentwicklungsprozess qualitativ zu verbessern. Später soll er sogar verschiedene Räume verwendet haben.

Ziel dieser Methode ist es, sich durch physischen Perspektivenwechsel optimale Bedingungen für Ideenentwicklung zu schaffen. Durch das reale Wechseln zwischen den Stühlen wird es leichter, sich in die jeweilige Rolle zu versetzen und diese voll zur Entfaltung zu bringen.

Es werden drei Stühle bereitgestellt, je einen jeweils für die Rolle des Träumers, des Realisten und des Kritikers. Unterstützend kann auch die Auswahl geeigneter Sitzmöbel wirken (zB Ohrensessel für den Träumer, Bürostuhl für den Realisten, Holzstuhl für den Kritiker). Wichtig ist, dass man voll und ganz in der Rolle, die der jeweilige Stuhl repräsentiert, aufgeht.

Auf diesem Stuhl ist alles erlaubt, außer ernsthaft über das Problem/die Idee nachzudenken. Man lässt seiner Phantasie freien Lauf, denkt über Unmögliches nach, spielt mit den Möglichkeiten, verfolgt waghalsige Verbindungen und abartige Wege. Vor allem aber nimmt man die Sache mit Spaß und Humor. Realisierbarkeit und Finanzierbarkeit spielen keine Rolle. Trotz dieses spielerischen Zugangs vergisst man nicht alle Ideen und Lösungsmöglichkeiten zu notieren.

Als nächstes nimmt man auf dem Stuhl des Realisten Platz. Nun geht es darum nüchtern und pragmatisch vorzugehen. Man versucht die verrückten Ideen des Träumers weiterzuentwickeln, um zu innovativen, aber auch gangbaren, pragmatischen Lösungen zu kommen. Das Ergebnis dieser Untersuchungen wird wieder notiert.

Der letzte Stuhl, auf den man sich setzt, ist der des Kritikers. Hier geht es darum, jede Idee auf den Prüfstand zu stellen. Folgende Fragen sollte man sich dazu stellen: Für wen könnte sie interessant sein? Will ich sie selbst? Lässt sie sich überhaupt umsetzen? Rentiert sie sich?

Ideen, die diese „Testfragebatterie“ erfolgreich bestanden haben, können nun getrost in die Umsetzung gehen.

Die praktische Anwendung dieser Methode ist nicht ganz so einfach, wie sie klingt. Es erfordert etwas Übung, um sich in die jeweilige Rolle zu versetzen und diese während der Sitzung nicht zu verlassen. Als hilfreich hat sich erwiesen, vor der ersten Anwendung die ausgewählten Stühle mit passenden Erlebnissen und Erinnerungen zu ankern. Auf dem Stuhl des Träumers ruft man sich eine Situation ins Gedächtnis, in der man besonders kreativ war. Man versucht diese Erinnerung so plastisch und intensiv nachzuempfinden wie möglich. Man bleibt in diesem Zustand, solange es angenehm ist. Danach versetzt man sich in einen neutralen Grundzustand. Diese Prozedur wiederholt man für die beiden anderen Stühle mit jeweils passenden Erinnerungen. Sollte man über keine adäquaten eigenen Erinnerungen verfügen, kann man sich auch an Situationen mit Personen erinnern, die die jeweilige Rolle idealtypisch verkörpert haben. Nach dieser gesamten Prozedur sind die Denkstühle nun einsatzbereit für die erste Anwendung.

Nöllke, Matthias (2006): Kreativitätstechniken. 5. Auflage, Planegg/München: Haufe, S. 87-89.

Moritz, André; Rimbach, Felix (2006): Soft Skills für Young Professionals. Offenbach: Gabal, S. 144.

Mikrolernen

Mikrolernen dient dem Erwerb, Ausbau und Erhalt von Schlüsselkompetenzen. Der Lernprozess erfolgt mit Hilfe von möglichst kurzen Lerneinheiten.

Ein Wissensträger baut seine Kompetenzen durch eine spezielle Form des Lernprozesses aus. Daher befindet sich diese Methode im Semantischen Raum zwischen Wissensträger, Prozesse und Kompetenzen.

Mikrolernen (englisch microlearning) ist Lernen in kleinen Portionen, häufig auch unter Verwendung von spezieller Software auf dem PC oder Handy. Diese Form des Lernens weist im Unterschied zu klassischen Lernprozessen folgende Charakteristiken auf:

*Merkmal*	Ausprägung
Zeit	einige Sekunden bis max. 15 Minuten
Inhalt	einfache, rasch erfassbare Lerneinheiten
Form	Fakten, Episoden, Bilder, Metaphern
Feedback	direkt, sofort
Prozess	integriert, begleitend, wiederholend
Medien	Druck, elektronische, multi-media

Mikrolernen kann auch als gesteuertes informelles Lernen bezeichnet werden, weil Lernende sich abseits von formalen Lernangeboten die Inhalte selbst wählen bzw. mitgestalten können.

Ziel dieser Methode ist der Erwerb, die Erweiterung und Erhaltung von Schlüsselkompetenzen mit Hilfe von kleinen, kurzen Lerneinheiten. Der Lernprozess selbst kann auf unkomplizierte Weise in den Arbeitsalltag integriert werden, weil er orts- und zeitunabhängig stattfinden kann. Der Lernende kann ihn ganz seinen individuellen Bedürfnissen anpassen. Mikrolernen unterstützt damit auf ideale Weise lebenslanges Lernen.

Beim Mikrolernen geht es im ersten Schritt um die Entwicklung von geeigneten Mikrolerneinheiten und im zweiten Schritt um seine Integration in den Arbeitsalltag.

Entsprechend den Charakteristiken des Mikrolernens sollten bei der Entwicklung von Mikrolerninhalten nachfolgende Gestaltungsprinzipien beherzigt werden.

Eine Mikrolerneinheit sollte rasch überblickbar sein. Gut geeignete Formate sind ein Wort oder eine Wortgruppe oder eine Zahl mit einer kurzen Erklärung, ein kurzer Text, ein selbstsprechendes Bild, ein Bild mit wenigen Zeilen erklärenden Texts. Die Verwendung von Analogien oder Metaphern (siehe dazu Seite 169) erleichtern das Erfassen des Inhalts.

Eine Mikrolerneinheit sollte klar ausdrücken, worum es geht, und eine in sich geschlossene Einheit bilden, die ohne Zusatzinformation auskommt. Sie sollte neben dem kurzen Lerninhalt Titel, Thema, Autor, Datum und Schlüsselwort(e) umfassen.

Der Mikrolernstoff sollte durch die Lernenden in Lerngemeinschaften aktiv koproduziert und modifiziert werden können. Jede im Internet zur Verfügung gestellte Mikrolerneinheit sollte eine eindeutig adressierbare Referenz haben, um von Lernern jederzeit abrufbar zu sein.

Im Rahmen der Planung und Erstellung von Mikrolerneinheiten sollte man Antworten zu folgenden Kernfragen finden:

○ In welcher Form sollen die Mikrolerneinheiten zur Verfügung gestellt werden?

○ Soll der Mikrolernprozess individuell oder in einer Lerngemeinschaft ablaufen?

○ In welche in sich geschlossenen Subthemen kann das Thema strukturiert werden (ev. Mind Map (siehe Seite 68) erstellen)?

○ Welche Art der Umsetzung passt zum jeweiligen Subthema (Text, Bild, Bild und Text, etc.)?

○ Für welches Subthema lassen sich welche passenden Analogien oder Metaphern finden?

○ Sollen technische Hilfsmittel und wenn ja, welche sollen eingesetzt werden mit welchen Softwaresystemen?

Das Ergebnis dieses Schritts sind Mikrolerneinheiten, die das Thema dem Nutzer in kleinsten Portionen näher bringen.

Für Mikrolernprozesse lassen sich vier Grundszenarien (siehe Abbildung 2) unterscheiden, die verschiedene Lernstrategien und -systeme erfordern.

Generell kann gesagt werden, dass Mikrolernen durch Technikunterstützung flexibler und vielfältiger eingesetzt werden kann.

Die einfachste Form von Mikrolernen ist das Lernen einer Fremdsprache mit Hilfe von LernCards (siehe Seite 178), auf deren Vorderseite die Vokabel und auf der Rückseite deren Übersetzung steht. Der Mikrolernprozess folgt dem bekannten Lernkartensystem. Das System umfasst einen Karteikasten mit zwei Fächern, eines für gelernte Lernkarten und eines für noch nicht gelernte oder nicht mehr gewusste bei der Wiederholung. LernCards eignen sich auch für einfaches Faktenwissen wie zB das Lernen der Hauptstädte aller Länder der Erde. Statt LernCards können auch Mikroartikel (siehe Seite 50) als Mikrolerninhalte zum Einsatz kommen.

Eine weitere einfache Mikrolernmethode ist, sich die Erinnerung, was man gerne tun oder nicht mehr tun möchte auf Notizzettel zu schreiben und in allen Taschen der Alltagskleidung zu verteilen. Bei jedem zufälligen In-die-Tasche-Greifen zieht man diesen Zettel heraus, liest ihn und erinnert sich wieder an den eigenen Vorsatz. Mit der Zeit gelingt es immer öfter das gewünschte Verhalten an den Tag zu legen.

Das Angebot von technikunterstütztem Mikrolernen im Internet ist sehr vielfältig und ständig in Bewegung. Daher kann an dieser Stelle kein Beispiel angeführt werden. Es lohnt sich jedenfalls bei Bedarf danach zu suchen.

Buchem, Ilona; Hamelmann, Henrike (2010): Microlearning: a strategy for ongoing professional development. eLearning Papers, Nr. 21, September 2010, ISSN 1887-1542. http://www.elearningeuropa.info/files/media/media23707.pdf, Abruf: 2.12.2010.

Serious Games

Serious Games ermöglichen ein risikofreies Ausprobieren von neuen Verhaltensweisen und Lernen aus Fehlern. Sie sind einem bestimmten Wissensgebiet zuordenbar.

Ein Wissensträger baut seine Kompetenzen in einem bestimmten Wissensgebiet aus. Im Semantischen Raum ist daher diese Methode zwischen Wissensträger, Wissensgebiete und Kompetenzen zu finden.

Serious Games (deutsch: ernste Spiele) sind Computerspiele, die auf spannende und unterhaltsame Art und Weise Wissen vermitteln und Fertigkeiten trainieren. Sie sind auf einen bestimmten Lernzweck ausgerichtet und nutzen Technologien der elektronischen Spieleindustrie. Zielgruppe sind alle Altersstufen. Die Lerninhalte und -aufgaben sind direkt in die Spielwelt integriert. Serious Games ähneln kommerziellen Computerspielen in ihren ausgeklügelten Spieleumgebungen.

Serious Games haben bereits eine lange Geschichte hinter sich. Sie sind eine der ältesten Formen von Spielen zur Wissensvermittlung. Ihre ältesten Vertreter datieren bis zu 3000 Jahre v. Chr. zurück. Die ersten Serious Games waren hauptsächlich Simulationen, die der Planung und Nachstellung von Kriegssituationen dienten. Das berühmteste Beispiel ist die Kriegsspiel-Kommode von 1812, die noch heute im Schloss Charlottenburg in Berlin bewundert werden kann (siehe: Spiegel Online Fotostrecke: http://www.spiegel.de/fotostrecke/fotostrecke-42723-8.html, Abruf: 15.1.2011).

Durch die heutigen computertechnischen Möglichkeiten erleben die Serious Games eine Renaissance. Außerhalb des militärischen Bereichs gibt es mittlerweile ein breites Angebot an ernsten Spielen (vor allem in englischer Sprache) für Bildung, Ausbildung, Medizin, Gesundheitsvorsorge, Werbung und Politik.

Diese digitalen Lernspiele ermöglichen ein gefahrloses Ausprobieren und Lernen durch Fehler, ohne dass die Fehler negative Auswirkungen auf die Anwender in der realen Welt haben. Diese Art des Lernens wird durch ihren spielerischen Charakter als angenehm und motivierend empfunden. Je präziser die Zielformulierung und die Ausrichtung an der Zielgruppe sind, desto höher ist die Wirksamkeit bzw. der Lernerfolg dieser Spiele einzuschätzen

	Mit der Entität Wissensträger (Wt) sind alle Menschen gemeint, die im Laufe ihres Lebens Wissen und Erfahrungen gesammelt haben, die für andere wertvoll sein können. Im Kontext von Wissensmanagement ist es besonders wichtig, dass die Wissensträger bereit sind, ihren Wissens- und Erfahrungsschatz mit anderen zu teilen.
	Die Entität Organisationen (Or) umschließt soziale Gefüge von Menschen, die gemeinsam ein bestimmtes Ziel verfolgen. Organisationen können Unternehmensteile, einzelne Unternehmen oder Unternehmensnetzwerke sein.
	Die Entität Beziehungen (Bz) trägt im Semantischen Raum zwei deutlich unterscheidbare Bedeutungen. Zum einen umfassen sie die sozialen Bindungen zwischen Wissensträgern. Zum anderen repräsentieren sie Zusammenhänge zwischen verschiedenen Entitäten und dienen damit der Strukturierung von Wissensgebieten.
	Die Entität Prozesse (Pr) beinhaltet alle Abläufe in einem Unternehmen, die die Herstellung von Produkten oder die Erbringung einer Dienstleitung zum Ziel haben. Oft wird diese Entität auch als Geschäftsprozess bezeichnet.
	Die Entität Kompetenzen (Ko) umspannt die Fähigkeiten, Fertigkeiten, das Wissen und die Erfahrungen eines Wissensträgers oder einer Organisation. Nicht damit gemeint ist die Zuständigkeit oder das Zuständigsein einer Person für die Erbringung einer bestimmten Leistung oder für die Lösung eines Problems.
	Die Entität Wissensgebiete (Wg) schließt alle Themen und Begriffe klar unterscheidbarer Fachbereiche ein. Synonym für Wissensgebiete werden die Begriffe Wissensbereich oder Wissensdomäne verwendet.
	Die Entität Kategorien (Ka) enthält alle Grundbegriffe eines Wissensgebiets. Diese Grundbegriffe können in ihrer Bedeutung klar voneinander abgegrenzt werden. Sie dienen in weiterer Folge der Beschlagwortung von Wissensobjekten.
	Die Entität Wissensobjekte (Wo) inkludiert sowohl die physischen als auch die virtuellen Artefakte, in denen die Wissensträger ihr Wissen und ihre Erfahrungen manifestieren.
	Die Entität Orte (Ot) umfasst sowohl physische Orte wie zB Gebäude oder Zimmer als auch virtuelle Orte wie Fileserver oder virtuelle Kommunikationsräume im Internet.