1.1.1 Generationen X, Y, Z, Alpha

Die Trendforschung unterteilt die Generationen des letzten und des aktuellen Jahrhunderts anhand unterschiedlicher Sozialisierungstendenzen und Erfahrungen. Anhand von Geburtsjahrgängen lassen sich Kohorten mit einem Intervall von ca. 15 Jahren bestimmen. Es kommt dabei insbesondere in den Randbereichen der eingeteilten Generationen zu einer unterschiedlichen Ausprägung innerhalb einer Generation (Intragenerationsvarianz), sodass eine strikte Trennung anhand eindeutiger Jahreszahlen nur schwer möglich ist. Die nachfolgend angegebenen Jahreszahlen stellen daher eher eine mögliche Bandbreite als eine feste Einteilung dar. Gerade die Randbereiche der Zeiträume verschwimmen also, aber zwischen den Mittelwerten der jeweiligen Generationen gibt es beträchtliche, nicht zu vernachlässigende Unterschiede (Intergenerationsdifferenz), die eine Einteilung in verschiedene Generationen rechtfertigen. Auch wenn eine Generation also keine homogene Masse identischer Ansichten darstellt, sind Tendenzen klar erkennbar.

Nach der sogenannten Sozialisationshypothese sind die Wertevorstellungen eines Menschen durch die Kinder-, Jugend- und frühen Erwachsenenjahre geprägt. Die Generationen teilen also bestimmte prägende Ereignisse, die sie in diesen Jahren erlebt haben. Man spricht auch von einer gemeinsamen Werteklammer, die Einfluss auf das Handeln und Denken der Generationen hat. Neben den Generationen spielen weitere Faktoren wie Geschlecht, Herkunft, Familienstrukturen und Ähnliches eine weitere prägende Rolle. Die Bezeichnung der Generationen stammt vom kanadischen Autor Douglas Coupland, der mit dem 1991 erschienenen Buch »Generation X – tales for an accelerated [15]culture« den Begriff in den USA populär gemacht hat. Das Y und Z folgt dem Alphabet. In Europa haben die Bezeichnungen X, Y und Z die zuvor verwendeten Generationenlabel abgelöst, die an Produkte oder Eigenschaften geknüpften waren, wie Generation Golf, Generation Handy oder Generation beziehungsunfähig usw. In der Wissenschaft ist es üblich, am Ende des lateinischen Alphabets mit dem griechischen weiterzumachen. Daher folgt auf die Generationen X, Y und Z die Generation Alpha und dieser wird die Generation Beta folgen.

Die Generation X, Generation Y und Generation Z stehen derzeit aufgrund aufkommender Generationenkonflikte im Fokus soziologischer Betrachtungen. Wegen ihrer unterschiedlichen Wertvorstellungen und Erwartungen an das (Arbeits-)Leben spielen die drei Generationen in der Frage der Mitarbeiterführung eine wichtige Rolle. Die Unterschiede sind im beruflichen Umfeld im Wesentlichen dadurch geprägt, dass sich die Arbeitsweise und Einstellung zur Arbeit allein schon aufgrund der unterschiedlichen Erfahrung und Handhabung der Digitalisierung stark unterscheidet. Die Unterschiede finden sich in allen Bereichen. Die Generation X hat z. B. die Haltung »Respekt muss man sich verdienen« verinnerlicht. Das kann zu Problemen mit den Generationen Y und Z führen, die als recht selbstbewusst gelten und die einen respektvollen Umgang ihnen gegenüber für selbstverständlich halten. Dabei sind es in der Regel Mitglieder der Generation X, die die Mitglieder der Generationen X und Y im Team leiten. Konflikte könnten sich demnach allein aus der Zugehörigkeit zu verschiedenen Generationen ergeben. Es ist daher wichtig, dass man jeden Mitarbeiter im Team seinen Bedürfnissen entsprechend anspricht, um gemeinsam im Team das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Nachfolgend sind die Generationen, deren Einflussfaktoren und Charakteristika aufgeführt.

Gleichaltrige oder generationenübergreifende Teams?

Grundsätzlich erzielt man in generationenübergreifenden Teams eine bessere Zusammenarbeit. Diese altersgemischten Teams sind effizienter und effektiver. Erfahrung trifft [23]auf Innovation, erfahrene Mitarbeiter und Kollegen der Generation X geben ihr Wissen an die jüngeren Mitarbeiter weiter. Junge Mitarbeiter der Generation Y oder Z stellen durch ihre Fragen bewährte und althergebrachte Prozesse auf den Prüfstand, was im Idealfall zu einer erfolgreichen Veränderungskultur führt. So kann das Team insgesamt Bestleistungen erbringen.

Diese bessere Zusammenarbeit zu fördern und zu fordern ist allerdings eine anspruchsvolle Aufgabe der Mitarbeiterführung. Zum einen müssen die Teammitglieder der unterschiedlichen Generationen jeweils individuell motiviert werden und zum anderen müssen die Teammitglieder die unterschiedlichen Denkansätze und Arbeitsweisen schätzen und nutzen lernen. Die unterschiedlichen Arbeitsweisen und Denkansätze zu nutzen, kann z. B. im Rahmen von kanzleiinternen Fortbildungen und Workshops erarbeitet und gelernt werden. Das Verständnis innerhalb des Teams für andere Denk- und Handlungsweisen, für Vorlieben und unterschiedliche Lebensphilosophien sind unabdingbar. So erzielt man letztlich eine leistungsstarke und wertschätzende Teamkultur. Die effiziente Arbeitsweise in generationenübergreifenden Teams wird auch als Reverse Mentoring bezeichnet. Wissenstransfer ist beim Reverse Mentoring keine Einbahnstraße mehr, sondern wird in beide Richtungen gelebt.

Workflows und Prozesse regelmäßig anpassen

Gerade die teamorientierten jüngeren Generationen, für die das Teilen von Wissen selbstverständlich ist, werden sich bei der Anpassung von Prozessen im gemeinsamen Austausch eventuell etwas leichter tun als die erfahreneren Kollegen, deren bewährte Prozesse von den Jüngeren hinterfragt werden. Viele Teamkonflikte entstehen durch die Annahme, dass die eigene Vorgehensweise, z. B. ein Prozess, den man in jahrelanger Arbeit etabliert hat, der einzig richtige Weg zum Ziel sein kann. Es fällt dabei gerade dem einen oder anderen skeptischen Vertreter der älteren Generation möglicherweise schwer, diesen Prozess von einem weniger erfahrenen Teammitglied hinterfragen und ggf. ändern zu lassen. Hier ist es Führungsaufgabe, verständlich zu machen, dass der Prozess nicht geändert wird, weil er bisher schlecht war, sondern dass ein bisher schon guter und bewährter Prozess noch besser wird durch eine Anpassung an neue Denkweisen und Möglichkeiten. Und das kann man üben! Nur wer sich selbst und seine Prozesse regelmäßig kritisch hinterfragt, kann sich erfolgreich weiterentwickeln. Dabei kommt es auch auf die eigene innere Haltung an. Es geht dabei nicht darum, gut laufende Workflows zu verändern, sondern darum, zu überprüfen, ob die Vorgehensweise noch zeitgemäß und allgemeingültig ist. Wenn Arbeitsprozesse umgestellt werden, ist die Entscheidung zu treffen, ob diese sofort vollständig umgestellt werden oder ob es Übergangslösungen geben soll, damit die Teammitglieder, die sich mit der Änderung erst noch anfreunden müssen, nicht allzu sehr überrumpelt werden.

[24]Nehmen wir z. B. die aktuell häufig in digital orientierten Kanzleien gestellte Frage, ob der Papierbescheid noch in Papierform an den Mandanten weiterzuleiten ist. Einige Kanzleien entscheiden sich bereits vor der flächendeckenden Einführung des digitalen Verwaltungsakts durch die Finanzverwaltung dafür, den in Papier eingehenden Steuerbescheid nicht mehr in Papierform an die Mandanten weiterzuleiten. Wohin dann aber mit dem Papierbescheid? Während sich einige Kanzleien für den vergleichsweise radikalen Ansatz der Vernichtung entscheiden, möchten andere Kanzleien diesen zumindest im eigenen Haus noch aufbewahren, »falls den Bescheid später nochmal jemand im Original braucht«.

Digitalisierung und Visualisierung von Arbeitsprozessen

Gemeinsam erarbeitete oder auch bewährte Prozesse, an denen es nichts zu aktualisieren oder verbessern gibt, werden häufig in Checklisten festgehalten, die eventuell noch in Papierform zur Verfügung stehen. Bestenfalls stehen diese bereits in der digitalen Akte als Word- oder Excel-Datei zur Verfügung oder werden über ein QM-System mit Checklisten, wie z. B. DATEV ProCheck, verwaltet. Wenn wir nun aber wissen, dass jüngere Generationen eher digitale Informationswege nutzen, sinkt die Chance, dass kanzleiinterne Dokumente, die in Papierform bestehen, überhaupt zur Kenntnis genommen werden. Ist die Datei dagegen für alle Teammitglieder digitalisiert jederzeit verfügbar in einer digitalen Akte oder einem QM-System mit Checklisten, steigt die Chance der Akzeptanz und Nutzung durch die jüngeren Generationen.

[25]Eine gute Idee kann sein, die Prozesse interaktiv zu gestalten und zu visualisieren mit Planungstools wie MeisterTask, MS Planner o. Ä. Hier macht die Bewegung im Prozessablauf Spaß, weil man nicht nur eine Checkliste abhakt, sondern Entwicklungsstränge und Gesamterledigungen visualisiert. Eine Alternative, um Arbeitsabläufe und -anweisungen insbesondere für die Generation Z interessant zu machen, kann auch sein, dass jüngere Mitarbeiter wie z. B. Auszubildende in Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Mitarbeiter kurze Handy-Videos erstellen, in denen die mit einer Checkliste verbundenen Tätigkeiten visualisiert werden. Das schult, macht Spaß und kann sogar Checklisten ersetzen. Verknüpft man die digital hinterlegte Arbeitsanweisung mit dem Handy-Video, kann eine mehrgenerationengerechte und anwenderfreundliche QM-Struktur zum Nutzen aller in der Kanzlei tätigen Generationen etabliert werden.

Kommunikation und Umgangsformen im Mehrgenerationen-Team

Die teaminterne Kommunikation ist für jede Kanzlei ein wichtiger Faktor für den reibungslosen Ablauf von Prozessen und die bestmögliche Information aller Teammitglieder. Früher in diesem Kapitel haben wir bereits festgestellt, dass unterschiedliche Generationen unterschiedliche Kommunikationswege bevorzugen. Daher ist es wichtig für allgemeine Arbeitsstandards auch Kommunikationswege zu definieren. Das kann z. B. die Frage sein, wie über den Sachstand eines Prozesses informiert wird. Dies kann auf unterschiedlichsten Wegen passieren: persönlich, per Mail, durch Eintrag in einer Liste, durch Mitteilung in einem Chat oder durch Eintrag in einem Planungstool. Für welchen Weg auch immer die Kanzlei sich entscheidet – wichtig ist es, diesen Weg für alle Teammitglieder verbindlich zu benennen. Auch die Umgangsformen im Team können unterschiedliche Prägungen aufweisen. Während frühere Erziehungsstile großen Wert auf Höflichkeit, Pünktlichkeit, Disziplin und Respekt gegenüber Älteren und Vorgesetzten legten, erziehen jüngere Elterngenerationen wesentlich liberaler. Vieles, was die ältere Generation für selbstverständlich im Umgang hält, kann jüngeren Generationen überflüssig vorkommen. Es sollten daher kanzleiinterne Umgangsformen festgelegt werden, denn Standards bringen Klarheit: Jeder weiß, wie er sich in bestimmten Situationen verhalten soll und wie es gemeint ist, wenn sich ein Teammitglied auf bestimmte Art verhält.

Oft entstehen Konflikte aus vermeintlichen Kleinigkeiten. Ein Klassiker ist z. B. die unaufgeräumte Küche. Während die eine Gruppe nach der Pause Tassen, Teller und Lebensmittel wegräumt und den Tisch wischt, lassen andere ihr benutztes Geschirr auf der Spüle stehen. Im Kühlschrank liegen abgelaufene Lebensmittel. Definieren Sie also genau, was in Ihrer Kanzlei »aufgeräumt« bedeutet. Legen Sie fest, wie es in der Küche nach der Nutzung aussehen soll. Falls Ihnen das unwichtig erscheint, versichern wir Ihnen, dass sich aus solchen Kleinigkeiten schon Teamkrisen entwickelt haben. Auch das Grüßen, Danke und Bitte sind für die einen selbstverständlich, die anderen können gut [26]darauf verzichten. Diese und ähnliche immer wiederkehrende Alltagssituationen können sehr gut standardisiert werden.