Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3752 8702 06.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3746 0964 21.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746 0626 00.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743 1649 63.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7768 30.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7778 75.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3833 4671-58.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3842-3782-54.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3842-3264-84.

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und
eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren“
(Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration.

25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“
und „Sie steuern den Prozess“.

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Optimierung im Einkauf erfolgreich einzuführen.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

Impressum:

Copyright 2019 Lutz Schwalbach

Illustration: Lutz Schwalbach

Deckblatt Foto: URL https://www.shotshop.com
Foto: mmq-vut. R1904063110 vom 19.3.2018.

Herstellung und Verlag: BoD - Books on Demand GmbH, Norderstedt.

ISBN-13: 978 3 7494 4001 6

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung, sowie das Recht der Übersetzung, vorbehalten.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs

Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter

Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin

Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion

Abbildung 5: Voraussetzungen schaffen

Abbildung 6: Beitrag am Unternehmenserfolg

Abbildung 7: Ziele im Einkauf

Abbildung 8: Anforderungen an den Einkauf

Abbildung 9: Optimierungspotenziale in der Beschaffung

Abbildung 10: Die Konflikte im Verändern

Abbildung 11: Die Störmotive des mittleren Managements

Abbildung 12: Die Störfaktoren im Unternehmen

Abbildung 13: Die Mythen im Unternehmen

Abbildung 14: Der Aufbau des Buches

Abbildung 15: IT-Automatisierungen in der Beschaffung

Abbildung 16: Beispiel Nutzwertanalyse add on Software

Abbildung 17: Kostenaufstellung add-on Software

Abbildung 18: Reifegrad des digitalen Einkaufs

Abbildung 19: Die Vernetzung untereinander

Abbildung 20: Die Merkmalsklassen zum Einkauf 4.0

Abbildung 21: Stufen zur Digitalisierung des Einkaufs

Abbildung 22: Morphologischer Kasten Einkauf 4.0

Abbildung 23: Automatische Bestellung

Abbildung 24: Wege der Nachrichtensteuerung

Abbildung 25: Analoge Dokumente im Einkauf

Abbildung 26: Das Dokumentenmanagementsystem

Abbildung 27: Die Kataloganbindungen

Abbildung 28: Vorteile der Kataloganbindungen

Abbildung 29: Die Vorteile des Bieterverfahrens

Abbildung 30: Die digitale Ausschreibung

Abbildung 31: Modellbild digitaler Plattformen

Abbildung 32: Standardisierung schafft Plattformeignung

Abbildung 33: Vorteile der digitalen Marktplätze

Abbildung 34: Digitalisierung durch Dienstleister

Abbildung 35: Das Schaubild der Lagerklassen

Abbildung 36: Digitalisierung der Lieferantenlager

Abbildung 37: Datenpflege zur Einkaufsentscheidung

Abbildung 38: Der Datensammelplan

Abbildung 39: Optimierte Losgröße

Abbildung 40: Incoterms Stand: Version 2010

Abbildung 41: Fehlender Prozess Stammdatenmanagement

Abbildung 42: Medienbruch der Digitalisierung

Abbildung 43: Möglichkeiten der Systemüberwachung

Abbildung 44: Vertrauen durch richtige Daten

Abbildung 45: Die sieben Stammdaten

Abbildung 46: Liste der Einstellungsänderungen

Abbildung 47: Die Vorgehensweise zur Datenqualität

Abbildung 48: Vorreiter Großunternehmen

Abbildung 49: Problem der globalen Online-Verträge

Abbildung 50: Antrieb und Ziele des global sourcings

Abbildung 51: Einkaufsvolumen und Markt (++ hoch, -- gering)

Abbildung 52: Vorteile und Nachteile des global sourcings

Abbildung 53: Grobklassifizierung der Einkaufsteile

Abbildung 54: Herausforderungen und Handlungsfelder

Abbildung 55: Beispiel Einsparungen global sourcing

Abbildung 56: Risikomanagement Tools

Abbildung 57: Argumenten-Bilanz Potenziale und Risiken

Abbildung 58: Risikomatrix

Abbildung 59: Das Marktmacht Portfolio

Abbildung 60: Lieferantenbindung

Abbildung 61: Das erfolgsorientierte Handeln

Abbildung 62: Zielpreis

Abbildung 63: Zielkosten-Aufteilung

Abbildung 64: Preisuntersuchungen

Abbildung 65: Teilpreise für einen Werbekatalog

Abbildung 66: Zahlenbeispiel zur Theorie der Lernkurve

Abbildung 67: Zentral- oder dezentraler Werkseinkauf

Abbildung 68: Zentrale-dezentrale Beschaffungsorganisation

Abbildung 69: Organisation operativer und strategischer Einkauf

Abbildung 70: Bilanz der Vorteile und Nachteile

Abbildung 71: Operative Beziehungszusammenhänge

Abbildung 72: Organigramm Einkauf

Abbildung 73: Organisation im Einkauf

Abbildung 74: Strategische und operative Merkmale

Abbildung 75: Materialgruppenmanagement

Abbildung 76: Beitrag des Materialgruppenmanagements

Abbildung 77: Potenziale der Materialgruppen

Abbildung 78: Einordnung des Projekteinkaufs

Abbildung 79: Produktentstehungsprozess

Abbildung 80: Auslaufsteuerung im SAP R/3© System

Abbildung 81: Zweidimensionale Informationstabelle

Abbildung 82: Neun Felder Portfoliostruktur Entscheidung

Abbildung 83: Reale Neun Felder Portfoliostruktur

Abbildung 84: Normstrategien und Handlungsfelder

Abbildung 85: Arbeitsrichtungen zur Entscheidungstabelle

Abbildung 86: Lieferantenbezogene Handlungsweisen

Abbildung 87: Handlungsweisen der Entscheidungstabelle

Abbildung 88: Lieferantenmanagement

Abbildung 89: Lieferantenstrategie

Abbildung 90: Problemfelder der Lieferantenstrukturpolitik

Abbildung 91: Lieferantenbewertung - Ablaufmodell

Abbildung 92: Reduktion der Anzahl Lieferanten

Abbildung 93: Reduktion der Anzahl Teile

Abbildung 94: Informationsaustausch im SCM

Abbildung 95: Lieferantenportfolio

Abbildung 96: Kooperationsschritte zum Lieferanten

Abbildung 97: Entwicklungen im Lieferantenmanagement

Abbildung 98: Logistische Kooperation

Abbildung 99: Kostenbeeinflussung Konstruktion

Abbildung 100: Vorauseilender Einkauf

Abbildung 101: Phasen der Produktentstehung

Abbildung 102: Langfristige Anpassung der Lieferantenanzahl

Abbildung 103: Deming-Rad im Q-Management

Abbildung 104: Die Lieferantenauslistung

Abbildung 105: Der einfache Beschaffungsvorgang

Abbildung 106: Advanced, strategischer und operativer Einkauf

Abbildung 107: Mehrfaktorenvergleich

Abbildung 108: Punktwertverfahren

Abbildung 109: Durchführung Angebotsvergleich

Abbildung 110: Verhandlungsaufwand

Abbildung 111: Prozessvorbereitungen durch Standards

Abbildung 112: Umgang mit Nicht-Einkaufstätigkeiten

Abbildung 113: Die operativen Schritte zur Arbeitsteilung

Abbildung 114: Verhandlungsvorbereitung versus Erfolg

Abbildung 115: Verhandlungsergebnis unter Zwang

Abbildung 116: Hilfe durch Visualisierung

Abbildung 117: Wirkungsfaktoren Mensch

Abbildung 118: Sachliche Verhandlungsziele

Abbildung 119: Qualifikationsprofil des Einkäufers

Abbildung 120: Der Einkäufer das Multitalent

Abbildung 121: Multitalent Einkäufer

Abbildung 122: Kernkompetenzen des Einkäufers

Abbildung 123: Die Teamausprägungen

Abbildung 124: Die Teambildung

Abbildung 125: Projektphasen

Abbildung 126: Der Umsetzungsplan

Abbildung 127: Aufbau der Entscheidungstabelle

Abbildung 128: Liste der Optimierungen

Abbildung 129: Das Schema zur Entscheidungskonsequenz

Abbildung 130: Resultierende optimierende Maßnahmen

Abbildung 131: Aufwand & Nutzen Bewertungstabelle

Abbildung 132: Aufwand & Nutzen Diagramm Boston Consult

Abbildung 133: Aufwand & Nutzen Diagramm nach Prioritäten

Abbildung 134: Die Umsetzungsreihenfolge lt. Quadrant

Abbildung 135: Einfachheit versus Komplexität

Abbildung 136: Arbeitsrichtungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschaffungsziele

Tabelle 2: Kernfaktoren

Tabelle 3: Prozessparameter der logistischen Kette

Tabelle 4: Problem Ursachen Analyse Prozessparameter

Tabelle 5: Stufen der Digitalisierung nach ABC XYZ

Tabelle 6: Datenqualität

Tabelle 7: Einstellhinweise Dispositionsart zum ABC/XYZ

Tabelle 8: Selektion der verbrauchsgesteuerten Dispositionsarten

Tabelle 9: Entscheidungsmatrix zur Optimierung Dispoverfahren

Tabelle 10: Einstellhinweise Losgröße

Tabelle 11: Zusammenhang Lieferservicegrad/Sicherheitsfaktor

Tabelle 12: Pflege der Vergangenheitswerte

Tabelle 13: Toleranzbereich Ausreißer

Tabelle 14: Zuordnung der Prognoseverfahren

Tabelle 15: Analyse der Prognosegenauigkeit Plan/Ist

Tabelle 16: Die Plausibilitätsprüfungen

Tabelle 17: Stufen der Beschaffung nach ABC XYZ

Tabelle 18: Materialstamm als Einkaufsportfolio

Tabelle 19: Leistungsumfang/Kompetenz Portfolio Lieferanten

Tabelle 20: Auslastungsprofil eines op. Einkäufers

Tabelle 21: Materialbezogene Handlungsweisen

Tabelle 22: Mögliche Arbeitsteile im Einkauf

Tabelle 23: Die Portfolio-Einteilung der EK-Arbeitsschritte

Tabelle 24: Struktur des Portfolios der Arbeitsschritte

Tabelle 25: Neue Gliederung der Arbeitsschritte im Einkauf

Tabelle 26: Angebotsvergleich

Tabelle 27: Unterteilung nach den Kompetenzen

Tabelle 28: Bewertung der Optimierungsansätze

Tabelle 29: Maßnahmen-Portfolio zu den Optimierungen

Tabelle 30: Priorisierung der Maßnahmen

Tabelle 31: Top 1 Maßnahmen der Optimierungen

Tabelle 32: Top 2 Maßnahmen der Optimierung

Tabelle 33: Top 3 Kann-Maßnahmen der Optimierung

Tabelle 34: Der schnelle Umsetzungsleitfaden

Abkürzungen

AB Auftragsbestätigung
AEB Allgemeine Einkaufsbedingungen
AHK Allgemeine Handelsklauseln
AQL acepted quality level
ATO Assemble to Order
BANF Bestellanforderung
BCP Boston Consultant Portfolio
BGB Bürgerliches Gesetzbuch
BWL Betriebswirtschaftslehre
CE EU Konformitätserklärung
CPS cyber-physischen System
Dpmo defect parts per million
DIN Deutsche Norm
EDI electonic data interchange
ETO Engineer to Order
EK Einkauf
EF Eigenfertigung
F&E Forschung & Entwicklung
FEK Fertigungseinzelkosten
FGK Fertigungsgemeinkosten
FMEA Fehlermöglichkeit- und Einflussanalyse
FF Fremdfertigung
f(x) Funktion der Variablen (x)
GATT General Agreement on Traffics and Trade
GF Geschäftsführung
HGB Handelsgesetzbuch
HK Herstellkosten
ICC Deutsche Vertretung der Internationalen Handelskammer
IEC International Electrotechnical Commission:
ISO Internationale Standardisierungsorganisation
ICH Instandhaltung
IT Informationstechnologie
JIT just in time
k.o. knock-out
KuM Klein- und mittelständige Unternehmen
KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LB Lieferbedingungen
LBKZ Lieferantenbewertungszahl
LT Liefertermin
lt. laut
LF Lieferant
Log. Logistik
LZ Lieferzeit
MTS Make to Stock
MEK Materialeinzelkosten
MGK Materialgemeinkosten
MRP Material requirements planning
MGM Materialgruppenmanager
MTO Make to Order
MUDA Verschwendung
NAFTA Nord atlantic free trade
NB Normalbestellung
OCR Optical character read
QM Qualitätsmanagement
op. Operativer
PDCA plan-do-control-act Zirkel
PPS Produktionsplanungssystem
PLZ Planlieferzeit
P2p purchase to pay Prozess
QAF quotation analyse form Angebotsvergleich
QMeld Qualitätsmeldung
QS Qualitätssicherung
RMS Risiko Management System
RW Reichweite
SAP Software Anbieter Fa. SAP
SB Sicherheitsbestand
SCM supply chain management
SK Selbstkosten
Smart spezifisch, messbar, attraktiv, erreichbar, terminiert Ziele
strat. strategischer
Swot Stärken-Schwächen-Chancen-Risiko Analyse
TCO total cost of ownership
TQM total quality management
TTIP Transatlantic Trade and Investment Partnership
TUL Transport- Umschlag-Lagerung
TV Terminverfolgung
URL unify ressource locator
US U.S.A. Vereinigte Staaten von Amerika
Usw. und so weiter
VK Verkaufspreis
VMI vendor management inventory
WA Warenausgang
WBZ Wiederbeschaffungszeit
WE Wareneingang
WTO world trade organization
ZB Zahlungsbedingungen
5M Material, Mensch, Methode, Mitwelt, Maschine

Optimierungen im Einkauf
Definieren, praxisgerecht aufzeigen und umsetzen

1 Einführung

Nichts muss bleiben, wie es war. Es wird immer ein Streben nach besser, hoher und weiter geben. Das alte Deming-Rad1 beschreibt bereits einen vierphasigen Prozess für Verbesserung. Neugier, wirtschaftliches Aufstreben, Innovationen &Investitionen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess bewahren uns vor Stillstand und Rückfall in Bedeutungslosigkeit.

Dieses Streben findet sich, im betriebswirtschaftlichen Streben nach unternehmerischem Erfolg und Gewinn wieder. Aus dem Verkauf der Produkte x Anzahl x Preis ergeben sich die Einnahmen. Diese müssen die Ausgaben decken. Vereinfacht hat das Unternehmen nur drei Ausgaben, für Material, für Löhne und Gemeinkosten (welche Material und Mensch nicht direkt zuzuweisen sind).

Übersteigt die Summe der Einnahmen die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), macht das Unternehmen Gewinn. Übersteigt die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), die Summe der Einnahmen, macht das Unternehmen Verlust.

Um als Unternehmen am Markt etabliert zu bleiben muss Gewinn erzielt werden. Um den Verlust zu vermeiden oder zu mildern, wird das Unternehmen, nach der klassischen Lehre der Betriebswirtschaft grundsätzlich drei Wege einschlagen (Bruhn, 1999, S. 41-62) mit:

  1. Mehr verkaufen zum gleichen Preis
  2. Mehr erlösen, d.h. die Preise anheben oder
  3. Kosten reduzieren

Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs

Postuliert man nach dem Porter Modell der Rivalität des Marktes, dass der Kunde preissensibel ist und der Wettbewerb „hungrig“, so ist eine Preiserhöhung (Fall 1.) oder Verkaufsförderung (Fall 2.) in der Regel erschwert oder an dem allgemein gültigen Marktpreis orientiert.

Postuliert man vereinfacht, dass jeder Unternehmer permanent das Bestreben nach dem optimalen preisgünstigen Produktionsablauf hat, so hat die Reduktion der variablen Kosten (Fall 3 – variable Kosten) geringe Aussicht auf Erfolg. Folglich hat die Reduktion der Kosten insbesondere der Fixkosten eine hohe Aussicht auf Erfolg.

Transferieren wir die drei im Vorausstehenden benannten Erfolgswege zur wirtschaftlichen Optimierung eines Unternehmens auf den Zentralbereich Einkauf, ergibt sich folgendes Theorem:

  1. Mehr Materialien einkaufen zum gleichen Preis2 => d.h. gleiche Mitarbeiteranzahl hat mehr Transaktionen => die variablen Kosten (wie Material, Einkäufer) steigen
  2. Mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken => die Materialkosten zu senken bei gleichen Fixkosten (Mensch, Material, Gemeinkosten)
  3. Kosten des Einkaufs reduzieren => die Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten) nehmen ab, sowohl in den fixen als auch in den variablen Kosten

Im vorliegenden Werk wird vorrangig der Ansatz „Kosten des Einkaufs reduzieren“ bearbeitet. Hier ist die Zielrichtung die Optimierung des Einkaufs als Materialkosten und Prozesskostensicht. Der Ansatz „mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken“ wird aufgrund des großen Hebels in vielen Ansätzen herausgestellt.

Die folgende einfache Kalkulation (Melzer-Ridinger, 1989, S. 18) der Gewinne zum Aufwand stellt die hohe Bedeutung des Einkaufs in der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens mit einem einfachen Beispiel deutlich dar.

Beispiel: Macht die Unternehmung 1 Mio. Euro Umsatz und 10% Gewinn, dann entspricht dies einem Gewinn vor Steuern von 100.000 Euro. Nehmen wir den Materialkostenanteil mit 50% auf den Umsatz (Menge x Artikelpreis im Verkauf = Umsatz) von 1 Mio. Euro an, dann sind das 500.000 Euro.

Gelingt es dem Vertrieb, den Umsatz um 10 % zu steigern, was einem sehr ambitionierten Ziel entspricht, so sind das 100.000 Euro Mehrumsatz. Aus den 100.000 Euro Mehrumsatz resultieren 10.000 Euro Gewinn, bei der angenommenen Marge von 10%.

Auf der Beschaffungsseite lassen sich 10.000 Euro Gewinn wie folgt erzielen. Schafft es der Einkauf, die Materialkosten in Höhe von 500.000 Euro (oder alternativ 550.000 Euro inkl. dem Mehrumsatz) um 2% zu senken, so liegt der identische Gewinn-/Ergebnisbeitrag vor.

Der Unterschied zum Aufwand +10% Mehrumsatz zu -2% Materialkosten ist selbsterklärend. Sie erkennen die Hebelwirkung einer Materialkostenreduktion zu einer Umsatzausweitung. Senkung der Materialkosten = Unternehmensgewinn und dieses Rechenbeispiel zeigt uns, an welchem gewaltigen Hebel der Einkauf agiert.

Die Vision ist, wir wollen die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens dauerhaft stärken und erhalten durch permanente Kostenverbesserung.

Heute ist nahezu jeder Einkauf global ausgerichtet und der Anteil Eigenfertigung im Unternehmen wird weiterhin verringert.

1.1 Aufgabenstellung

In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt Einkauf, Supply Chain Management und Prozessanalyse, lassen sich die Themenstellungen interessanterweise auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s 3 vereinfachen.

Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter

Der Prozess beschreibt die gesamte Abwicklung von Beginn bis zum Abschluss einer Aktion mit einer erbrachten Leistung. Zeitlich ergibt sich die Durchlaufzeit des Einkaufsprozesses aus der Summe aller Teilzeiten, wie beispielsweise Anfragen, Angebotsvergleiche, Verhandeln usw.

Interessant sind eigentlich die Verhältniszahlen. Teilt man die reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel eine Quote von kleiner als 5%.

Dies heißt, dass die eigentliche manuelle Bearbeitung (= der Zeitanteil, in der die Einkaufsaktion erbracht wird) minimal ist zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich in der Regel durch Wartezeiten, Qualität der Arbeitspapiere, Nachfrage, Eilaufträge usw.

Betrachtet man die interne Sicht eines Unternehmens, um die Durchlaufzeit zu verbessern, führt es schnell zu der Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung durch die zuständige Einkaufsabteilung. Um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich zu realisieren, führt kein Weg an den Methoden einer Optimierung vorbei. Der Prozess muss nicht nur optimal erbracht werden, sondern auch optimal unterstützt und vorbereitet sein.

Nehmen wir die letztgenannten und kausalen Argumente

als Verbesserungsprojekt an, so haben wir die Voraussetzungen für ein Optimierungsprojekt verstanden. Die Optimierung des Prozesses aus qualitativer und kostenoptimaler Dimension runden den Ansatz Optimierungen im Einkauf inhaltlich ab.

Die Ziele der Beschaffung haben sich verändert. Sprach man früher in dem einfachen

Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin

so ist es heute viel komplexer (Büsch, 2007, S. 6f). Die Ziele des Einkaufs lassen sich heute in lieferbezogene und leistungsbezogene Ziele aufteilen. Damit wird erstmalig eine Zielbündelung aufgezeigt.

Das Ziel des Unternehmens ist, Gewinne zu erzielen. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens gemessen. Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder erstarkender Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter5 in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig“.

Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie Deutschland müssen die Errungenschaften wie 30 Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden.

Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber die Motive soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern Sie als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistungs-Verhältnisses begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse an Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.

Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion

Der Optimierer handelt rational nach dem kritischen Empirismus von Karl R. Popper6, welcher „alles in Frage stellte“.

1.2 Problemstellung

Das Unternehmen hat die Aufgabe, Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel. Dazu hat es Aufbauorganisationen und Ablaufprozesse geschaffen, welche den Unternehmensbetrieb sichern und betreiben. Alles ist in der Organisation geregelt, sei es durch Anweisungen, Führungskräfte oder „weil es immer schon so war“.

Um ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich zu führen, muss dessen Rentabilität erarbeitet werden.

Folglich ist zu empfehlen, dass sich das Unternehmen am Kundenwunsch orientiert, aber seine wirtschaftlichen Belange und Kosten im Blick behält. Die Konzentration auf das Streben nach kostenoptimaler Prozesserbringung. Das Produkt oder die Leistung befriedigt überwiegend die Bedürfnisse der Kunden, nicht das Unternehmen in seiner Aufstellung. Verlieben wir uns nicht in die Produkte, sondern konzentrieren wir uns auf kostenoptimale Leistungserbringung, damit das Produkt preislich verkaufsfähig bleibt.

Zum Vergleich entstanden große wirtschaftliche Optimierung in der Automobilindustrie, aus den Weiterentwicklungen des Taylorismus nach Frederick W. Taylor7 (1856-1915), Prinzip der Arbeitsteilung und Prozesssteuerung, sowie der Fließbandfertigung der Henry Ford8 Werke und nachfolgenden Automatisierung. Die Optimierung der Prozesskosten und Weiterentwicklung der Prozesse spielten hier eine bedeutende Rolle. Die Anzahl der in der Produktherstellung gemachten Fehler per Erzeugnis halbierte sich (-50%), die damit verbundene Kostenersparnis führte sogar zu mehr Qualität und widerlegte das Dogma „Qualität hat ihren Preis“ und der Verbrauch an Ressourcen wie Raum (30-50%), Maschinen (30%) und Mitarbeiter (25%) reduzierte sich erheblich. Das Produkt Automobil wurde immer erschwinglicher und am Markt verkaufsfähig.

Die Optimierung und deren Notwendigkeit musste erst in die Köpfe der Einkaufsmitarbeiter und Kolleg/innen gebracht werden. Ein Prozess, der seine Zeit braucht. Optimieren bedeutet Veränderung und Anpassung, meint aber nicht Entlassungen, nicht Veränderung ohne Schulung, aber Anpassung. Es sollte die Mitarbeiter im Einkauf nicht verunsichern. Vorab steht aber die Hürde des Begreifens und Annehmens. Man muss begreifen, dass es Sie stark macht und langfristig die Existenzbasis des Unternehmens und ihres Arbeitsplatzes verbessert.

Die Voraussetzungen schafft man durch Information und Schulung. Die Veränderung empfinden Mitarbeiter erstmal als Bedrohung durch Ungewissheit. Informationsveranstaltungen des Managements und Erklärungen, können Abhilfe schaffen.

Abbildung 5: Voraussetzungen schaffen

Zuerst ist die Frage nach dem Sinn und Zweck, das heißt, dem wirtschaftlich rentablen Betrieb des Unternehmens zu beantworten. Ist dieser Schritt (als Türöffner) vollzogen, müssen die Fragen nach dem „Wie“ und der Auswirkung auf „Wen“ beantwortet werden.

Dazu sind die Ablaufpläne, Organisationsdiagramme und Besuche oder Präsentationen ggf. von Musterunternehmen hilfreich.

Mit einer der größten Fehler der Vergangenheit waren das Erhalten, Verteidigen und Stillstehen. Die Zukunft liegt in der Automatisierung, Autonomisierung und Teamorientierung, welche selbstjustierende Regelkreise bringt und proaktiv an Verbesserungen arbeitet. Der daraus folgende Abbau der Blockaden und Hemmnisse, beispielsweise in Form einer starren autokratischen Hierarchie, wird eine logische Konsequenz werden, da das meiste Wissen nun mal am Punkt der direkten Wertschöpfung liegt, dort Kosten gelegt werden und schnelle Entscheidungen erwartet werden.

1.3 Ziele

Der Gewinn (Rendite) als Zielkriterium, das Streben nach dem maximalen Erlös und die Langfristigkeit der Erlösmaximierung (Huch, 1970, S. 72) unter Betrachtung des Produktangebots, leiten diese Herangehensweise. Optimal, das heißt, maximaler Erlös zu minimalen Kosten im Material und Prozess.

Abbildung 6: Beitrag am Unternehmenserfolg

Die Ziele des Einkaufs (Arnolds, 2016, S. 8- 13) haben sich mit Verschiebung der Anteile der Eigenfertigung hin zum Fremdbezug massiv verändert. Die Ziele des Einkaufs (Hofbauer, 2013, S. 13, Arnold, 2016, S. 2f):

Sowie die Unterziele:

Abbildung 7: Ziele im Einkauf

Die direkten Kosteneinsparungen im Wareneinsatz und in der effizienten Prozessleistung (Abwicklung der unternehmensinternen Prozesse) werden zunehmend interessanter.

Die Versorgungsfunktion bedeutet: Kostenoptimierung, Versorgungssicherheit und Unterstützung anderer Unternehmensbereiche. Die Aufgabe Kosten ist operativ (kurzfristig) zu sehen, Versorgung und Support sind strategisch (langfristig) zu sehen.

Betriebliche Ziele: => störungsfreier Betrieb = Sichere Versorgung

Weiter Einkaufsziele: => Unterstützung anderer Unternehmensbereiche.

Zielobjekte Beispiel
Unternehmen Versorgungssicherheit, keine Fehlteile
Bereich Beschaffung Geringe Beschaffungskosten, hohe
Leistungsbereitschaft der Einkäufer
Lieferantenmanagement Optimale Anzahl Lieferanten, optimierte
Quote Kontraktlieferanten
Lieferantenperformance Hohe Qualität, hohe Kapazität,
Zuverlässigkeit
Beschaffungsteile,
scope of supply		 Geringe Vielfalt der Teile, hoher
Standardisierungsgrad
Beschaffungsobjekt, Teil Niedriger Preis, hohe Qualität

Tabelle 1: Beschaffungsziele
(Quelle: Hofbauer, 2013, S. 17)

Auf der anderen Seite (Weigel, 2013, S. 8) nehmen die Anforderungen an die Einkaufsorganisation und den Einkauf zu. So umfassen diese Anforderungen die Resultate/Ergebnisse von:

Abbildung 8: Anforderungen an den Einkauf
(Quelle: Weigel, 2013, S. 8)

In folgenden Kapiteln wird eine Vielzahl von vorteilhaften Ansätzen für die Optimierungen im Einkauf ausgeführt, welche sich in der gesamten Prozessverbesserung für das Unternehmen auswirken. Andere bekannte Lehren und Methoden zur Prozessverbesserung sind unter anderem verbreitet unter den Schlagworten9 lean management, Kaizen, continues flow, Kanban, economic value add, total quality management usw. Alle Werkzeuge und Methoden zielen auf die Reduktion der direkten und indirekten Kosten einer Leistungserstellung durch Vereinfachung oder Vermeidung von Verschwendung. Die anteilig enthaltenen Zusatzkosten werden allgemein als Komplexitätskosten bezeichnet. Diese sind nicht direkt einem Erzeugnis zuzuordnen und werden in Unternehmen erst analysiert, wenn sie „ausufern“.

Der Unternehmer fordert die Kostenführerschaft, Schnelligkeit und Qualität der Produkte immer stärker vom Einkauf (Hartmann & et.al., Optimierung der Einkaufsorganisation, 2002, S. 22) ein. Eine ganze Reihe von Optimierungen des Einkaufs sind in den Methodiken (Büsche, Praxishandbuch strategischer Einkauf, 2007, S. x) bereits bekannt. Trotzdem fehlt es am Gesamtüberblick der Werkzeuge zu einer Optimierung im Einkauf.

Umgekehrt führt der Einkauf eine Reihe von Ursachen an, welche ihn in der Effizienz hemmen. Dazu werden folgende Ursachen (Hartmann & et.al., Optimierung der Einkaufsorganisation, 2002, S. 24f) für den Verlust von Effizienz im Einkauf ausgeführt:

Geschätzt betragen die Kosten der Komplexität circa 15% der Gesamtkosten in der fertigenden Industrie.

Mit diesem Buch erhält der Leser einen praxisorientierten Handlungsweg für den Einkauf. Unabhängig von der aktuellen Unternehmensstrategie leiten die Ausführungen den Leser zu einer Konzentration auf den Einkaufsprozess und dessen effiziente Leistungserbringung. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Anwendung von Methoden zur Optimierung des Einkaufs und der

Handeln Sie! Überlegen Sie, was für das Unternehmen und die Einkaufsabteilung am besten ist. Nehmen Sie die Rolle des Geschäftsführers für sich ein und beschreiten Sie den richtigen Weg.

Starts up´s und Neugründer machen es vor, denn wie Henry Ford I bereits vorausschauend sagte:

„Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern.“

1.3.1 Potenzial der Optimierung

Im Folgenden ist ein möglicher Überblick an Ansätzen gegeben, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Die Klassifizierung orientiert sich an der Theorie des Ursachen-Wirkungsdiagrams (Ishikawa Diagramm). Danach wird die Lösungsmenge nach den fünf Kategorien "Manpower", "Method", "Milieu", "Matter" und "Means" klassifiziert. Die klassische Gliederung in die fünf Gruppen: Material, Mensch, Methode, Mitwelt (Umwelt) und Maschine, wurde um die Gruppe Prozess erweitert.

Optimierungen des Einkaufs zeigen sich in zeitlicher Wirkungsfolge (bspw. Durchlaufzeit, Prozess, …) oder wertmäßig als Kosten (Wareneinsatz, Aufwand, Effizienz, …). Im Rahmen der Ausarbeitungen werden mehr als 110 Ansätze der Optimierung aufgezeigt.

Abbildung 9: Optimierungspotenziale in der Beschaffung

1.3.2 Konflikte und Störungen

Veränderung ist ein nicht sehr komplexes System, aber es verändert die Sichtweise. Sie stellt nun den Einkaufsprozess und deren effiziente Durchführung in den Vordergrund.

Die ersten Konflikte bilden sich von selbst. Auf der einen Seite ist das Vertraute und Bestehende und auf der anderen Seite das Neue und Unbekannte. Von dieser inneren Zerrissenheit sind alle Betriebsangehörigen betroffen.

Abbildung 10: Die Konflikte im Verändern

Der zweite Konflikt entsteht durch die Aufforderung zur Beteiligung. So war der Einkäufer im Bestehenden gewohnt, seiner Arbeit nachzugehen, seine Pflicht zu erfüllen und den Anweisungen zu folgen, so ergeht an die Mitarbeiter/-innen im Einkauf auch noch die Aufforderung sich zu beteiligen, sich einzubringen und sogar zu handeln und zu gestalten.

Die Wirkungen und erzielten Erfolge auf das Unternehmen sind beeindruckend:

Die anzutreffenden Barrieren sind die Machtkämpfe um Positionen, Arroganz und die Unfähigkeit sich weiterzuentwickeln. Letztendlich geht es natürlich um Veränderung und den Aufbruch in eine neue Prozessdurchführung. Die schwersten Blockaden finden wir im mittleren Management, welches die Angst vor Auflösung ihrer Stabs- und Zentralbereiche fürchtet.

Abbildung 11: Die Störmotive des mittleren Managements

Somit lassen sich zwei Störfaktoren lokalisieren.

Zum ersten das mittlere Management, das um die Erhaltung seiner Jobs fürchtet oder deren Qualifikation zu keiner anderen Tätigkeit im Unternehmen passt. Die Störfaktoren aus dem mittleren Management treten auf in Form des

Abbildung 12: Die Störfaktoren im Unternehmen

Zum zweiten sind die Legenden, Mythen und heiligen Kühe eines Unternehmens zu nennen, welche als ungeschriebene Gesetze „unantastbar“ sind.

Die Störfaktoren der Legenden, Mythen und heiligen Kühe treten auf als „Kranich mit Starrsinn und bürokratisch“ in Form des

Abbildung 13: Die Mythen im Unternehmen

Unsere Antwort darauf lautet: Wir trauen auch den anderen etwas zu, Prozesse sind transparent und Wissen ist erlernbar. Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut und der Wandel umgibt uns immer und überall.

Mythen sterben aus und heilige Kühe kann man schlachten. Ich weiß, es ist harte Arbeit und man benötigt den richtigen „Biss“ um den Fortschritt und ständige Verbesserungen voranzutreiben, aber es lohnt sich.

1.3.3 Positive Signale

Die vorausgehenden Ausführungen führen zwangsläufig zu der Frage nach dem Wandel und dem „was auf uns zukommt“? Das kann entweder aus dem Marktdruck heraus passieren (wenn es fast zu spät ist) oder rechtzeitig in einer wirtschaftlichen Konsolidierungsphase, um durch einen Turnaround zur Marktorientierung zurückzugelangen.

Nachfolgend ist eine nicht abgeschlossene Aufzählung von Merkmalen, welche als Signal anzeigen, dass die Veränderungen angenommen werden, die Optimierungen eintreten und die Optimierungen im Einkauf zum wirtschaftlichen Erfolg verholfen haben. Veränderungen im Einkaufsprozess bewirken sichtbare Optimierungen:

1.4 Vorgehensweise

Der Aufbau des Buches ist in die Kapitel Einleitung, Optimierungen und Gruppierung unterteilt und leitet den Anwender und Praktiker strukturiert zum Ziel.

Abbildung 14: Der Aufbau des Buches

Nach einer theoretischen Einführung in das Thema Optimierungen im Prozess und Optimierungen der Materialkosten folgen Begriffsklärungen und Abgrenzungen zur Beschaffung.

Schwerpunkt des Buches ist das Aufzeigen der Handlungsfelder zur Optimierung in eine dauerhafte Verbesserung. Die qualifizierte Vorbereitung der Handlungsfelder legt die notwendige Basis für eine erfolgversprechende Umsetzung zur Optimierung. Darauf aufbauend können nachhaltige Veränderungen im Rahmen einer Optimierung fruchtbar und konsequent wirken.

Inhaltlich basiert die vorliegende Arbeit auf folgenden Vorgehensweisen und Strukturen:

Letztendlich ist jede Verbesserung nur eine zeitlich limitierte Stufe, bis zu einer weiteren Verbesserung.

Erfolg ist der wahre Feind der Veränderung.

Ein guter Einkäufer bzw. eine gute Einkaufsorganisation können sicherlich vieles bewirken und sich gewinnbringend einbringen. Den wirklichen Umbruch eines Unternehmens, hin zu einer gesicherten wirtschaftlichen Aufstellung, schafft das Unternehmen erst dann, wenn es sich gesamtheitlich auf die gesamte Optimierung der Fremdbeschaffung hin ausrichtet. Damit ist gemeint, dass die Beschaffung nicht am Einkauf endet, sondern viele weitere Unternehmensfunktionen betroffen sind, wie der Projektprozessmanager, das Supply Chain Management, die Montage, das interne Geschäftsgebaren, Auftragsmanagement und die Sortimentsstrategie (Büsche, 2007, S. Vorwort). Nicht zu vergessen sind auch die internen Widerstände und Stolpersteine aus der Produktion und Montage im Beschaffungsprozess, da dort Gegenspieler wirken.

In dem vorliegenden Werk geht es um Optimierungen des Einkaufs. Nicht Inhalte der Arbeit sind:

1 Anmerkung: Deming-Rad (PDCA-Zyklus) benannt nach dem amerikanischen Physiker Walter Andrew Shewhart beschreibt einen iterativen vierphasigen Prozess. PDAC steht für Plan (planen) – Do (tun) – Check (prüfen) – Act (machen).

2 Anmerkung: Hier ist klar abzugrenzen von den großen Hebeln des Einkaufs, den Erfolg des Unternehmens durch Reduktion der Materialkosten stark zu verbessern. Natürlich liegen enorme Beschaffungspotenziale in der Ausschreibung, global sourcing, economy of scale, Materialgruppenmanagement, usw. Das Theorem zielt hier auf die Optimierungen im Einkaufsprozess.

3 Anmerkung: KPI´s: Key Performance Indikatoren = Kennzahlen

4 Anmerkung: Der total cost of ownership TCO Ansatz ist ein Verfahren, das den Beteiligten hilft, die richtige Beschaffungsentscheidung zu treffen. Diese erfolgt unter Berücksichtigung der Gesamtkostenbetrachtung über die Lebenszeit der angeschafften Produkte oder Dienstleistungen. Hier werden nicht nur der Anschaffungswert, sondern auch die Aspekte der späteren Nutzung mitberücksichtigt. Das verhindert, dass versteckte oder unbekannte Kostentreiber möglicherweise die Entscheidung verfälschen (Büsche, 2007, S. 32).

5 Anmerkung: Michael E. Porter, amerikanischer Ökonom und Hochschullehrer für Wirtschaftswissenschaft. Er arbeitet am Institute for Strategy and Competitiveness der Harvard Business School. Er stellte das Modell der fünf Wettbewerbskräfte in dem Buch „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors“ erstmalig vor.

6 Anmerkung: Karl Raimund Popper (1902 -1994) war ein Philosoph. Er widmete sich in seinen Arbeiten der Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie, der Sozial- und Geschichtsphilosophie und begründete den kritischen Rationalismus.

7 Anmerkung: Frederick Winslow Taylor (1856 –1915), amerikanischer Erfinder des Prinzips einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, welche durch Arbeits- und Zeitstudien gestützt wurden.

8 Anmerkung: Henry Ford (1863 -1947) gründete den Automobilhersteller Ford Motor Company. Mit seinem Namen ist die Perfektionierung und Mechanisierung der Fließbandfertigung im Automobilbau verbunden.

9 Anmerkung: Aufzählung ist nicht vollständig und nicht abschließend.

Optimierung durch Maschinen

2 Optimierung durch Automatisierung

2.1 Automatisierung durch IT Systeme