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1. Auflg. 2019
Impressum
© 2019 Dr. Rolf Meier
Text und Layout:
Dr. Rolf Meier
Herstellung und Verlag: BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN 978-3-7494-4046-7
Guten Tag liebe Leserin oder lieber Leser,
seit Generationen versuchen kluge und weniger kluge Menschen das Thema „Führung“ zu verstehen, aber auch zu interpretieren. Mit dem Verstehen und dem Interpretieren geht auch immer die Frage einher: Was ist richtige, wirksame und akzeptierte Führung?
Führung hat zwei Aspekte:
Es ist das faktische Wissen von und über Führung.
Es ist das Verständnis von, über und „Gestaltung“ von Führung. Es sind im Wesentlichen die Werte und den damit verbundenen ethisch-moralischen Wertvorstellungen.
In meinem Leben habe ich die autoritäre, die kooperative, die teamorientierte Führung erlebt. Führung als Ausdruck einseitig verstandener Management bys-Philosophien. Und nun die agile Führung. Manches ist „nur wording“, manches ist fehlendes Wissen von Führung und manches ist schlicht „unglückliches Zeugs“.
Agil waren Organisationen schon immer – oder sollten und mussten es sein. Frei nach HERAKLIT der vor 2500 Jahren formulierte: Nichts ist so beständig, wie der Wandel.
GEORG CHRISTOPH LICHTENBERG (1742-1799) soll formuliert haben: Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen, es muss anders werden, wenn es gut werden soll.
Wenn Sie diese beiden Aussagen verinnerlicht haben, besitzen Sie den inneren Kompass für das Verständnis von Agilität: „Sie können agil“ – Sie „agilisieren“ sich.
Agilität in in vieler Munde, gleichwohl ergibt sich für den Leser ein vielfältiger Chor von Deutungen, Festlegungen und Definitionen zum Thema/ Begrifflichkeit „Agilität“ oder „agil“.
Agilität meint in einem seiner zwei wesentlichen Ursprünge genau definierte Prozesse zur Förderung von schrittweiser Softwareentwicklung für Erkenntnisergebnisse, verbunden mit einer definierten Werthaltung. Im Grunde sind es Vorstellungen von wertschöpfenden Methoden.
Ursprung aus der Softwareentwicklung:
Im Jahr 2001 wurde das Agile Manifest von mehreren Softwareentwicklern, wie KEN SCHWABER, ROBERT C. MARTIN et al. veröffentlicht.
Sie schrieben:
„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“
Die Gruppe definierte zwölf Prinzipien ihres Agilen Manifestes:
Es handelt sich wohl um eine missverständliche Ableitung des Agil-Schemas des amerikanischen Soziologen TALCON PARSONS – wie STEFAN KÜHL in einem Beitrag „Agile Praktiker“ am 17.2.2019 in der Frankfurter Allgemeine schreibt. Weiter eine ungekürzte Textpassage von KÜHL im gleichnamigen Artikel:
Renaissance eines Schemas
Im Managementdiskurs wird der Begriff der Agilität als eine abstrakte Wertformel für erfolgreiche Führung eines Unternehmens verwendet. „Unter Agilität wird“, so eine typische Definition, „die Fähigkeit einer Organisation verstanden, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.“ Für ein Unternehmen bedeute Agilität „die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig, aber unvorhersehbar sich ändernde Kundenwünsche“. Wesentlich sei dabei ein „agiles Mind-Set“ aller Mitarbeiter, das einen „wertschätzenden Umgang“, „eine Begegnung auf Augenhöhe“ ermögliche.
PARSONS wird in deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter der Agilität gefeiert. Praktiker übersehen bei ihrer Begeisterung für das Konzept, dass es PARSONS nicht um Assoziation mit Agilität, sondern um die Erklärung der Stabilität sozialer Systeme ging. Alle sozialen Systeme seien darauf angewiesen, Ziele zu erreichen, Subsysteme zu integrieren und ihre kulturellen Normen zu erhalten. Das Wort „Agil“ steht bei PARSONS bloß als Abkürzung für diese von ihm als zentral betrachteten Funktionen der „adaption“, des „goal attainment“, der ,,integration“ und der „latent pattern maintenance“. PARSONS hätte ohne größere Schwierigkeiten die Funktionen auch anders anordnen können und sein Schema zum Beispiel, Liga, Call, Algil oder Igal nennen können. Hätte TALCOTT PARSONS eine andere Abkürzung gewählt, wären die Verfechter der Agilität unter den Beratern und Managern vermutlich nicht über den Strukturfunktionalisten gestolpert, weil ihre Managementmode dann Ligalität, Gailität, Algilität oder Igalität hätten heißen müssen.
Wie kommt es, dass sich Praktiker von einer in ihren Ohren wohlklingenden wissenschaftlichen Abkürzung so irritieren lassen, dass sie gar nicht die Widersprüche zwischen ihrem auf Beweglichkeit, Flexibilität und Dynamik abzielenden Praktikerkonzept und einer auf Ordnung, Stabilität und Beharrung basierenden wissenschaftlichen Theorie erkennen? Während es früher möglich gewesen ist, Managementkonzepte allein auf ihre Bewährung in der Praxis zu begründen, hat es sich im Managementdiskurs durchgesetzt, die aktuell propagierten Konzepte wissenschaftlich zu adeln. Es gehört inzwischen zum State-Of-The-Art, aktuelle Führungskonzepte durch Referenz auf die Systemtheorie zu legitimieren, die Tatsache ignorierend, dass es aus dieser Theorie wenig Anhaltspunkte für Steuerungsmodelle mit dem für „agile“ Konzepte üblichen Steuerungsoptimierungen gibt.
Bei der Verwendung soziologischer Konzepte im Managementdiskurs können wir ein Phänomen beobachten, das in der Wissenschaftsforschung als Ausbildung einer „Anwendungsrhetorik“ bezeichnet wird. Damit wissenschaftliches Wissen für Praktiker nützlich sein kann, muss es durch sie so aufgearbeitet werden, dass es an ihre Probleme anschlussfähig wird.
Wissenschaftliche Konzepte werden von Praktikern dabei nicht als Gebilde zusammenhängender theoretischer Überlegungen gesehen, sondern als Basis für eine der bisherigen Vorgehensweise überlegene Praxis. Dafür werden theoretische Überlegungen simplifiziert, Begrifflichkeit umgedeutet und wissenschaftlich nicht gedeckte theoretische Verknüpfungen vorgenommen.“
(STEFAN KÜHL, aktualisiert am 16.2.2019, Auszug)
Am 20. Februar 2019 schreibt STEPHAN BALZER in DIE WELT seinen Artikel „Generation Dilemma“. Seine Kernaussage formuliert er mit der provokanten Feststellung:
„Die heutigen Topmanager haben ein Problem: Sie verharren in egozentrischen, traditionellem Denken und alten Mustern – mit wenig Begeisterung für Veränderung. Sie müssen abgelöst werden.“ Weiter einige seiner aufrüttelnden Formulierungen:
Eine ganze Generation der heute 50-60-jährigen Topmanager steckt in einem Dilemma. Ein Leben lang haben sie sich mit Intelligenz, Disziplin und Beharrlichkeit durch alle Hierarchien bis an die Spitze ihrer Unternehmen gekämpft. Aber ausgerechnet in der letzten Dekade ihres Arbeitslebens stellen die technologisch getriebenen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft ihn und seine Kollegen in den Führungsetagen vor Probleme. Denn die aktuellen Herausforderungen sind tiefgreifend und kommen mit hoher Geschwindigkeit. Und es fällt der Generation Dilemma schwer, darauf die richtigen Antworten zu finden, weil die gelernten Strategien und Lösungsansätze nur noch bedingt funktionieren.
Es fällt aber auch schwer, weil kulturell alles in Frage gestellt, wird, woran diese Generation bisher geglaubt hat: Hierarchien, Prozesse, Top-Down-Entscheidungen. Oben wird gedacht, unten wird gearbeitet.
Dabei ist Technolgieverständnis nur ein Teilaspekt der aktuellen Herausforderungen. Genauso wichtig ist die Fähigkeit, auf veränderte Rahmenbedingungen im Markt schnell zu reagieren und Unternehmen zukünftig zukunftsfähig zu machen. Dafür braucht man Ideen, die Bereitschaft, den Willen und den Mut, den Status quo in Frage zu stellen – und das fällt dieser Generation Dilemma einfach schwer.
Und jetzt wird das ganze Wissen und die ganze Erfahrung in Frage gestellt – allen voran von der so genannten Generation Millennials. Sie verurteilt das Modell der Gewinnmaximierung, kritisiert den fehlenden gesellschaftlichen Zweck von Organisationen, hält bestehende Unternehmenskulturen für unglaubwürdig und lässt sich mit Geld nicht locken. Eine Kollision der Wertemodelle. Dieser Umstand wird und muss Unternehmen in Deutschland in den nächsten Jahren beschäftigen.
Um erfolgreich in die Zukunft zu blicken, braucht es ein „Upgrade“ der Führungskultur. Mehr Verständnis für digitale Technologien und die Bereitschaft, auch an der Unternehmensspitze Dinge noch mal ganz von vorn zu denken. Dazu gehört, Gelerntes, Erfahrungen über Bord zu werfen und mit Neugier und Offenheit die Zukunft zu gestalten. Wir müssen annehmen, dass nichts mehr so bleiben wird wie bisher. Die einzige Konstante, die wir haben, ist die der permanenten Veränderung. Bleibt der Veränderungsdruck von innen heraus aus, kreiert ihn der Markt selbst. Dann jedoch kann es für viele Unternehmen bereits zu spät sein.
(STEPHAN BALZER, am 20.2.2ß19 in DIE WELT, ein Auszug)
Wer sich mit Unternehmen und Organisationen beschäftigt, weiß um die Tatsachen von
Viele solcher Gegensätze könnten für das Spannungsfeld genannt werden, wenn es gilt, aktuelle oder überdauernde Interessen, Anforderungen und Fähigkeiten von und an Unternehmen und Organisationen zu formulieren.
Ist Agilität oder agil sein etwas Neues oder doch nur wieder „alter Wein in neuen Schläuchen“?
Das Gallup Institut hat dem Thema „Agilität“ in seiner Ausgabe 02 von 2019 eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Auch Gallup verweist auf das Agile Manifest, ohne es genauer zu beschreiben, stellt aber fest, das agiles Handeln oder Agilität sich andere Kontexte außerhalb der Softwareentwicklerszene erobert hat und dabei eigene Schwerpunkte und Nuancen der Agilität beschreibt.
„Die Ausgabe ist unterteilt in:
Damit werden die Themen verbunden: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Trends setzen und Vorreiterrolle einnehmen. Damit soll Wachstum in unbeständigen Zeiten erreicht werden. Mit einer entsprechend formulierten Wertekultur im Unternehmen soll Mitarbeitern und Führungskräften für Veränderungen Mut gemacht werden.
Auf operativer Ebene kann das Konzept der Agilität als die Fähigkeit der Mitarbeiter definiert werden, Informationen über Veränderungen im Umfeld zu sammeln und weiter zu geben, und schnell und zielführend auf diese Information zu reagieren.
Aus strategischer Sicht ist die Kombination aus Geschwindigkeit und datengesteuerter Innovation für viele Unternehmen von Bedeutung, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern.“
Gallup misst Agilität, indem Mitarbeiter nach ihrer Zustimmung zu folgenden Aussagen befragt werden, die als Maßstab für „agil“ oder „Agilität“ stehen:
Ein wichtiges Fazit aus den Antworten: Wie wichtig es ist, dass ein Unternehmen schnell auf geschäftliche Anforderungen reagieren kann, ist allein schon daran zu erkennen, dass Arbeitnehmer optimistischer sind, wenn es darum geht, die Gesamtleistung ihres Unternehmens einzuschätzen.
In diesem Zusammenhang definiert die Studie von Gallup drei Strategien zur Agilität:
Mitarbeiter in agilen Unternehmen sind eher der Ansicht, dass Kunden für das Unternehmen an erster Stelle stehen.
„Das Unternehmen benötigt in allen seinen Bereichen und Funktionen folgende acht Agilitätstreiber:
Zusammenfassend kann festgestellt werden:
Einer der offensichtlichsten Vorteile ist, dass agile Unternehmen über die Fähigkeit verfügen, ihren Mitarbeitern ein Gefühl von Optimismus zu verleihen, dass das Unternehmen in disruptiven Marktbedingungen „überleben“ – und wachsen – kann.
Agilität und agiles Handeln
Organisationen sind Unternehmen, Verbände, NGOs und sonstige strukturierte soziale Konstellationen und Konstrukte.
Dies bedeutet, das jede Organisation in ihrem Agilitätsbemühen den Anforderungen von Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Liquidität gerecht werden muss.
Dies bedeutet, das faktisch richtiges Wissen im Kontext des Handelns operalisierbar sein muss.
Die Werte des Unternehmens (Mission) sollten aus den Artikeln 1 und 2 des Grundgesetzes abgeleitet sein, denn Unternehmen sind frei nach HEINZ DÜRR „Gesellschaftliche Veranstaltungen“.
Ein Repertoire von Methoden zur Analyse und Bewertung, generiert von Innovationen und Realisierung von Wertschöpfungen von Produkten und Dienstleistungen muss vorhanden sein.
Agilität gilt im abstrakten Sinne für alle Organisationen. Organisationen und Organisationsteile müssen nicht zwingend „agil“ sein. Agiles Handeln ist nur zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils sinnvoll.
In diesem Buch „Das agile Mind-Set der Führungskompetenz“ soll, um ein „Überleben“ der Organisation oder Teile der Organisation zu sichern, Agilität als die Haltung, die Anforderung und die Fähigkeit im Umgang mit Führungswissen und deren Bedeutung für konkrete Wertschöpfung der Organisation, seiner Teile und Menschen verstanden werden.
Führungswissen als Ausgangspunkt wirksamer Beeinflussung. Da Beeinflussung immer einmalig und situativ ist, gilt es, Führungswissen nicht starr und unreflektiert zu nutzen, sondern agil zu verwenden. Dabei stehen vier wertebasierte Begriffe für agiles handlungsorientiertes aber auch agiles handlungsaufforderndes Vorgehen im Mittelpunkt:
Anpassungsfähigkeit, Antizipation, Pro-aktiv und Flexibilität
Im Alltag, in der mündlichen und schriftlichen Kommunikation muss agiles Handeln oder Agiltät verständlich beschrieben werden.
Organisationen und in ihr tätigen Menschen handeln „anpassungsfähig“, wenn sie eingetretene Pfade (Prozesse) verlassen und den veränderten Anforderungen anpassen, ihre Komfortzone des werteorientierten Handelns in Frage stellen und „neues“ oder „alternatives“ werteorientiertes Handeln als Ausdruck und Ergebnis eigener Reflexion wollen. (Selbstorganisation)
Manche Entwicklungen entstehen und werden von „außen“ vorgegeben, wie neue oder veränderte Gesetze, Vorschriften und Verordnungen. Es gilt diese Veränderungen frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig in das Organisationsgeschehen zu integrieren (Motto: Die Schnellen fressen die Langsamen)
Aus eigener Kraft Innovationen (Neuerungen) oder Produkt- oder Dienstleistungsvarianten für Abnehmermärkte kreieren und deren Realisierung planen. Pro-aktives Handeln ist initiatives Handeln. (Induktives Vorgehen)
Flexibles Vorgehen oder Handeln besteht in der Fähigkeit aus einem Grundsatz oder Grundsätzen in einer Situation eigenes Handeln abzuleiten, zu entwickeln und zu legitimieren (Deduktives Vorgehen).
Unternehmen, egal ob es sich um Profit- oder Nonprofit-Organisationen handelt, alle haben und benötigen
Denn für „ihren Kunden“ existieren sie und begründen ihre Legitimität Ihres Daseins.
Unternehmen – egal ob Profit- oder Nonprofit- Organisation – müssen mit ihren zur Verfügungen stehenden Geldern bewusst umgehen. Eine Dienstleitung, eine Produktion oder allgemein gesagt: Wertschöpfung, die nicht den Anforderungen an ...
entspricht, ist teuer oder wird der Geldverschwendung zurecht angeprangert (siehe auch der jährliche Bericht des Bundes der Steuerzahler).
Aber Unternehmen und Organisation sind nicht nur...
Die Mission einer Unternehmung gibt Auskunft über ihr Wertegerüst, an dem sich Mitarbeiter und Führungskräfte (Innenverständnis) – aber auch Kunden und Lieferanten und die interessierte Öffentlichkeit (Außenverständnis) orientieren sollen und können. Werte sind ein Kulturverständnis für den Umgang unter- und miteinander.
Mind-Set– 'mal wieder ein Modewort, ein englischsprachiges Modewort? Im Deutschen kennen wir seit langem dafür den Begriff „Mentalität“ worunter jeder bei Wikipedia lesen kann:
Unter Mind-Set kann man im Internet bei „Karrierebibel“ lesen:
„Mind-Set ist einer dieser englischen Begriffe, die vielfältig übersetzt werden können. Im Allgemeinen hat es folgende Bedeutung:
Unsere Einstellung zu bestimmten Themen, wie wir denken, fühlen und handeln, hängt wechselseitig zusammen und ist geprägt von Erfahrungen, die wir gemacht haben. Dazu gehören natürlich positive, die uns in bestimmten Bereichen ermutigen und bestärken, und ebenso negative, die dazu führen können, dass wir uns einige Dinge nicht zutrauen.“
Mind-Set steht für eine Denk-, Deutungs- und Handlungslogik, wie Menschen Probleme allgemein und speziell erkennen, angehen, lösen und die Folgen des Handelns antizipieren können.
Die Basis eines Mind-Set besteht aus ...
Ein Mind-Set kann dogmatisch aber auch aufgeklärt genutzt werden.
Die Wirksamkeit des Mind-Set einer Person ist abhängig von ihren Motiven, Werten, Talenten und kognitiver Intelligenz. Frei nach dem Motto: Wo nichts ist, kann auch nichts wachsen.
So wichtig anpassungsfähig, flexibel und pro-aktiv zu sein ist und dabei auch noch Entwicklungen und Folgen zu antizipieren, so wahr ist auch, dass Menschen nur im Rahmen ihres Potenzials (was entwickelt werden kann) agil sein können.