Inhalt

Vorwort

Kapitel 1 „Strategie“

Profitabel wachsen

Vorsprung erreichen

Strategie realisieren

Nutzen fokussieren

Kapitel 2 „Führung“

Effektiv führen

Handwerk beherrschen

Mitarbeiter einbeziehen

Kapitel 3 „Vertriebsaktivierung“

Fokus finden

Kundenbeziehung gestalten

Maßstäbe setzen

Vertrieb steuern

Kapitel 4 „Selbstmanagement“

Veränderungen bewirken

Ziele erreichen

Sich organisieren

Leistung bringen

Auftanken

Index

Über den Autor

Veröffentlichungen

Für unsere Nichte Lea

(„Du schreibst lustige Bücher, Guido“)

Vorwort – Tweet Nr. 0

War „Growth Tweets – Band 1“ noch ein Versuch, stand spätestens nach der guten Resonanz auf diesen Versuch fest, dass es einen weiteren Band geben müsse. Zu nutzbringend war die Idee, 101 Tweets zu profitablem Wachstum jeweils um erläuternden Text und jeweils drei Fragen zu ergänzen, die den engagierten Leser dazu anregen sollen, weiterzudenken.

Viele Leser berichteten mir von unterschiedlichen Herangehensweisen an „Growth Tweets“. Die einen scannten das Buch schnell und verschafften sich somit einen Überblick über die Tweets in den vier Kapiteln. Einige aus dieser Gruppe vertieften sich nachfolgend detaillierter in die Kapitel. Andere wiederum nahmen sich nur ein Kapitel intensiv vor, weil es genau die Themen adressierte, die sie beschäftigten. Wiederum andere setzten sich auch mit den Fragen auseinander und nutzten die Möglichkeit, sie direkt im Buch handschriftlich zu beantworten. Somit wurde „Growth Tweets“ zum persönlichen Arbeitsbuch.

Twitter wird immer mehr auch ein Medium für ernsthafte Interaktionen. Dass wir in Deutschland Vorreiter damit sind, täglich Tweets zu profitablem Wachstum zu senden, freut uns und führt dazu, dass Sie, liebe Leserin und lieber Leser, jetzt wieder einen Fundus an neuen Gedanken, Einsichten, Fragen und Hinweisen in der Hand halten.

Viel Freude mit dem zweiten Band der „Growth Tweets“!

Ihr

Guido Quelle

Dortmund, im Frühjahr 2012

Fragen

1. Welche Wachstumsfaktoren sind im Kern Ihres Unternehmens verankert?

2. Wann sind Sie zuletzt gegen den Markt gewachsen?

3. Was war die Ursache dafür?

Kapitel 1 „Strategie“ – Profitabel wachsen

Zu häufig wird die Ursache für Glück und Unglück, ebenso wie die Ursache für Wachstum und Nicht-Wachstum außerhalb des Unternehmens gesucht.

Richtig ist aber, sich mit den inneren Gegebenheiten des Unternehmens auseinanderzusetzen, damit die Ursache für (mangelndes) Wachstum hier gefunden wird. In nahezu jeder Branche gibt es Unternehmen gleicher Größenordnung, die in einem gegebenen Zeitraum unterschiedlich gut am Markt abschneiden. Seien es Baumärkte, Lebensmitteleinzelhändler, Automobilhersteller, Pharmagroßhändler, Gartengerätehersteller oder Beratungsgesellschaften: Immer wieder ist erkennbar, dass vergleichbare Unternehmen völlig unterschiedlich wachsen. Die Ursache ausschließlich außen zu suchen, greift zu kurz. Es sei denn, man definiert „außen“ durch den Kunden. Der entscheidet sehr wohl über Wohl und Wehe Ihres Unternehmens.

Fragen

1. Wie oft korrigieren Sie Ihre Strategie?

2. Warum in dieser Frequenz?

3. Was tun Sie dafür, Ihre Strategie möglichst robust zu machen?

Es ist schon bemerkenswert, wie häufig manche Unternehmen ihre Strategie von heute auf morgen verändern, ohne dass sie der existierenden Strategie eine Gelegenheit gegeben haben, zu zeigen, was in ihr steckt. Die Ursache für dieses permanente Verändern der Strategie ist nicht eindeutig. Mal ist es ein Führungswechsel, mal eine Reaktion auf den Wettbewerb, mal sind es Forderungen der Anteilseigner, die dazu führen, eine Strategie viel zu früh zu verändern.

Aus der Landwirtschaft können wir lernen, dass das Saatgut, wurde es denn sorgfältig ausgewählt, vernünftig ausgebracht, gewässert, gedüngt und gepflegt werden will, bevor es die Pflanze ergibt, die man später ernten will. In Unternehmen erleben wir noch zu häufig, dass eine Saat gesetzt wird und kürzeste Zeit später wird tief gegraben, um nachzusehen, ob die Saat auch wirklich aufgeht.

Dies würde ein Landwirt niemals tun. Wozu auch? Er ist sich sicher, das Richtige getan zu haben.

Fragen

1. Wie wichtig ist Ihnen ein Quartalsergebnis?

2. Und ein Geschäftsjahresergebnis?

3. Wann haben Sie zuletzt über Ihr Wachstum in den letzten 5 Jahren gesprochen?

Natürlich müssen die Zahlen am Ende des Geschäftsjahres stimmen. Und natürlich muss ein Unternehmen auf Dauer wirtschaftlich profitabel sein, um eine Existenzberechtigung zu haben. Wenn sich aber die Bemühungen um Wachstum ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen stützen, wenn das langfristige Denken dem kurzfristigen Optimieren weicht, wenn Quartale wichtiger sind als die langfristige Performance, dann wird Neuentwicklungen und Investitionen der Boden entzogen.

Erfolgreich wachsende Unternehmen sorgen dafür, dass sie Wachstum nicht als Foto, als Schnappschuss verstehen, sondern als Film. Es wird überlegt investiert – in Produkte, Mitarbeiter, Kundenentwicklung –, um auch auf längerfristiger Perspektive Wachstum nachzuweisen.

Erfolgreich wachsende Unternehmen wissen, dass kurzfristiges Optimieren auf Dauer zu nichts führt – außer zu Atemlosigkeit.

Fragen

1. Wie feiern Sie Erfolge?

2.Wie stellen Sie sicher, dass Erfolge gewürdigt, aber nicht überbewertet werden?

3. Wann haben Sie zuletzt gedacht, dass ein bestimmter Erfolg länger währen würde, als er es tatsächlich tat?

„Ein voller Bauch studiert nicht gern.“ Diese Weisheit kennen wir wohl, dennoch sind wir uns nicht immer der Gefahr bewusst, die in dem vermeintlich erreichten Erfolg liegt. In unserer Beratungspraxis stellen wir immer wieder fest, dass stark zielgetriebene, junge Unternehmen oder Geschäftsfelder eine hohe Wachstumsenergie entwickeln. Auch in Turn- Around-Phasen entwickeln Unternehmen und Geschäftsbereiche oft eine übermenschliche Kraft, um aus wirtschaftlich schwierigen Situationen wieder in die Erfolgszone zu kommen. Unternehmen aber, die über einen längeren Zeitraum bereits erfolgreich sind, geben sich häufig mit dem Erreichten zufrieden. Schnell arrangieren sich Führungskräfte und Mitarbeiter mit dem Besitzstand und die Energie geht in der Verteidigung dieses Besitzstandes verloren, statt dass sie in die Entwicklung weiteren Wachstums investiert wird.

Wenn in Ihrem Unternehmen plötzlich Diskussionen über Dienstwagenregelungen, die Anzahl der Fenster pro Büro, die Höhe der Bürostuhl- Lehnen und ähnliche Dinge eine wesentliche Rolle einnehmen, wird es Zeit, das Unternehmen aufzuwecken. Es ist träge geworden.

Fragen

1. Gibt es spezielle Bereiche bei Ihnen, in denen an den Symptomen statt an der Ursache gearbeitet wird?

2. Sind diese symptomatischen Handlungen an Personen festzumachen?

3. Was tun Sie dafür, die Ursachen in den Fokus zu nehmen?

„Operative Hektik ersetzt geistige Windstille“ oder „Als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sie ihre Anstrengungen“. Wir mögen über diese Sätze schmunzeln, finden aber immer wieder die Situation vor, dass statt an strategischen, strukturellen Defiziten zu arbeiten, Aktionismus betrieben wird, der sich auf die Beseitigung von Symptomen für mangelndes Wachstum bezieht.

Rabatte werden erhöht, Preise gesenkt, unsinnige Kundenveranstaltungen durchgeführt, interne Abteilungsprozesse optimiert, Englischkurse angeboten und – nicht zu vergessen – Mitarbeiter-Motivationsveranstaltungen werden inszeniert.

Das eigentlich Notwendige, nämlich die Produkte und Leistungen auf den Prüfstand zu stellen, die Marktattraktivität des Unternehmens kritisch zu hinterfragen und zu überlegen, ob die Zielgruppen noch richtig gewählt und richtig adressiert sind, wird nicht angegangen.

Mangelt es an der Einsicht und an dem damit verbundenen Willen oder mangelt es an der Methodik und dem damit verbundenen Handswerkszeug? Handwerk lässt sich lernen, Wille erfordert Einsicht.

Fragen

1. Kennen Ihre Mitarbeiter den Unterschied zwischen Selbstbewusstsein und Arroganz?

2.Wie passt „Selbstbewusstsein“ zu Ihrem Auftritt und Ihrer Strategie?

3.Was tun Sie dagegen, als Unternehmen „arrogant“ zu wirken?

Wann hat Ihr Unternehmen zuletzt kritisch angemerkt, dass es Neues lernen müsse? Wann haben Ihre Top-Führungskräfte zuletzt angemerkt, dass sie Neues lernen müssten?

Lernen ist, ebenso wie Wachstum, ein niemals endender Prozess – wenn man es will. Zu häufig jedoch wird sowohl auf Unternehmens- als auch auf persönlicher Ebene die Erfordernis des Lernens mit zunehmender Seniorität und zunehmendem Erfolg geringer gewichtet. Wie aber sollen wir wachsen, wenn wir sowohl auf Unternehmens- als auch auf persönlicher Ebene nicht lernen?

So erfolgreich Sie und Ihr Unternehmen auch sein mögen, legen Sie Ihr Ego beiseite und engagieren Sie Externe, besuchen Sie richtig gute Workshops und wenden Sie das Gelernte dann an.

Man lernt schließlich nie aus.

Fragen

1. Wurde in Ihrem Unternehmen schon einmal ein Wachstumsstopp ausgerufen?

2. Warum? War das sinnvoll?

3. Was tun Sie, um den Gedanken des kontinuierlichen Innovierens und Wachsens im Unternehmen zu verankern?

Eine – häufig aus politisch egozentrierter und ideologischer Sicht formulierte – Forderung ist es, dass man nun endlich einmal auf Wachstum verzichten müsse, sich beschränken müsse und das Wachstum stoppen müsse, denn schließlich sei Wachstum nicht unendlich möglich.

Diese Forderung ist nicht nur unsinnig, sondern führt, vergleichbar mit der Forderung, das Atmen einzustellen, lange genug durchgehalten zum selben Resultat: zum Tode. Wachstum ist unabdingbar und dieses muss uns bei der Erarbeitung einer jeden Strategie völlig klar sein.

Diejenigen, die irrigerweise annehmen, Wachstum sei begrenzt, haben ein sehr eingeschränktes Bild von Wachstum, das sich auf das Muster „mehr des Gleichen“ reduziert. In dieser Hinsicht gebe ich den Bedenkenträgern Recht: Mehr des Gleichen funktioniert auf Dauer nicht.

Wachstum bedarf der Intelligenz.

Fragen

1. Wie verlaufen bei Ihnen Strategiemeetings?

2. Ist eher Risikobereitschaft oder Zaudern erkennbar?

3. Wie viel Zeit verwenden Sie in der Geschäftsführung auf „politisches Absichern“?

Viele Geschäftsführer und Vorstände beklagen sich hinter vorgehaltener Hand darüber, dass sie einen nennenswerten Teil ihrer verfügbaren Zeit damit verbringen, ihren Bereich abzusichern, darauf zu achten, dass niemand an ihrem Stuhl sägt und Mechanismen zu installieren, die ihnen als Frühwarnsystem dienen, falls ihre Position gefährdet werden sollte.

Wachstum bedarf des gemeinsamen, konzertierten Vorgehens einer Unternehmensführung. Wenn einzelne Mitglieder der Unternehmensführung damit beschäftigt sind, einen (großen) Teil ihrer Zeit damit zu verbringen, sich selbst abzusichern, ist dies der Zukunft des Unternehmens nicht zuträglich. Bestenfalls vergibt es wertvolle Potenziale am Markt, schlechtestenfalls beschäftigt es sich nur noch mit sich selbst.

Wohl dem Vorsitzenden der Geschäftsführung und dem Vorsitzenden des Vorstandes, der sich die Zeit nimmt, seine Führungsmannschaft sorgsam auf- und auszubauen und dafür sorgt, dass eine offene Diskussionskultur auch über „toxische“ Themen herrscht.

Fragen

1. Was sind die wesentlichen Wachstumstreiber in Ihrer Branche?

2. Was sind die wesentlichen Engpässe?

3. Was folgt daraus?

In vielen Gesprächen und auch in den Interviews, die ich im Rahmen meiner Telekonferenzen zum Thema „Wachstum“ seit 2009 führe, stelle ich die Frage, was mein Gesprächspartner täte, wenn er oder sie nur einen Hebel hätte, das eigene Unternehmen zu stärkerem Wachstum zu führen.

Die Antworten sind so vielfältig, wie überraschend, bezeichnend ist aber, dass bisher niemand um eine Antwort verlegen war. Jeder meiner Gesprächspartner hatte bislang nach kurzem Nachdenken sehr wohl eine Idee für den einen einzigen Hebel, den er oder sie betätigen würde, wenn es nur diesen gäbe. Die Frage, die sich folgerichtig anschließt, ist natürlich: Was hindert Sie daran, diesen Hebel zu bedienen?

Wie steht es mit Ihnen? Wenn Sie nur einen Hebel hätten, um in Ihrem Unternehmen für Wachstum zu sorgen: Welcher wäre dies? Was hindert Sie daran, genau jetzt damit zu beginnen, diesen Hebel zu bedienen?

Fragen

1. Wer setzt die Benchmarks in Ihrer Branche?

2. Warum? Was macht das Unternehmen so besonders?

3. Was tun Sie, um diesen Benchmark selbst zu setzen?

Kapitel 1 „Strategie“ – Vorsprung erreichen

Eine enorme Wirkungskraft kann erzielt werden, wenn Unternehmen nach Best Practices suchen. Dabei lassen sich drei wesentliche Dimensionen von Best Practices ausmachen:

• Wo sind im Unternehmen Best Practices, die auf andere Bereiche und Abteilungen übertragen werden können?
• Wo sind innerhalb der Branche Best Practices, die überprüft werden sollten im Hinblick auf ihre Übernahme im eigenen Unternehmen?
• Wo sind außerhalb der Branche Best Practices, die – entsprechend angepasst – für das eigene Unternehmen erfolgreich sein können?

Unternehmen werden häufig von Quereinsteigern überrascht, denn sie haben ihre Zeit damit verbracht, den traditionellen Wettbewerb zu beobachten. Echter Wettbewerb entsteht aber insbesondere dann, wenn eine andere Branche beginnt, in Ihrem Markt zu wildern.

Was können Sie von Unternehmen außerhalb der Branche lernen? Setzen Sie ein Team darauf an, das nach vier Wochen brauchbare Resultate liefert. Sie werden sich wundern.

Fragen

1. Welche konkrete, gut ankommende Aktion einer Ihrer Mitbewerber ärgert Sie?

2. Was können Sie konkret tun, um ihm das Feld streitig zu machen?

3. Wie können Sie dafür Ihre Mitarbeiter gewinnen?

Häufig werden die mangelnde Wirksamkeit und die mangelnde Geschwindigkeit strategischer Vorhaben durch die Erfordernis der Langfristigkeit entschuldigt. Irgendwann muss man aber einmal beginnen, für Wachstum zu sorgen und sich Vorteile am Markt zu verschaffen. Irgendwann ist der Startpunkt.

Warum ist der Startpunkt nicht jetzt? Fragen Sie Ihre direkten Mitarbeiter, was sie genau tun können, um in der kommenden Woche Ihren Mitbewerbern gegenüber im Vorteil zu sein? Lassen Sie keine Entschuldigungen zu und verbleiben Sie auch nicht zu sehr an der Oberfläche, sondern werden Sie konkret und beschließen Sie Maßnahmen mit Ihrem Team, die Sie sofort ins Leben rufen und deren Erfolg Sie eindeutig messen können. Selbst wenn Sie in der darauffolgenden Woche feststellen, dass es Ihnen nicht gelungen ist, den angestrebten Vorteil zu erreichen, haben Sie nun eine Lernbasis, auf der Sie aufsetzen können, um einen erneuten Versuch zu starten.