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4.6.5 ISO/TS 16949 Die Harmonisierung von „Qualitysystems ‒ Automotive Suppliers“

6.2 Festlegung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele im Rahmen des Kontexts der Organisation

7.2.2 Die Normenreihe ISO 9000, 9001 und 9004: Inhalte und Unterschiede (Stand Februar 2015)

12.1.3 Blind- und Fehlleistungen vermeiden; Wertstromanalyse und Wertstromdesign

14.4.4 Die 6-Schritte-Methode zur TPM-Einführung ‒ Der Weg zur produktiven, autonomen Instandhaltung

15.3.3 Die deliktische Haftung nach § 823 BGB („Haftung aus unerlaubter Handlung“)

Franz J. Brunner
Karl W. Wagner

Qualitätsmanagement

Leitfaden für Studium und Praxis

unter Mitarbeit von
Numan M. Durakbasa, Kurt Matyas und Peter Kuhlang

6., überarbeitete Auflage

Praxisreihe Qualitätswissen
Herausgegeben von Kurt Matyas

Die Autoren:

Dr. Franz J. Brunner lehrte viele Jahre an der TU-Wien, Institut für Managementwissenschaften Bereich Betriebstechnik und Systemplanung.
Dr. Karl Wagner ist Geschäftsführer der PROCON Unternehmensberatung für Prozess- und Qualitätsmanagement.

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Lektorat: Dipl.-Ing. Volker Herzberg
Herstellung: Cornelia Rothenaicher
Umschlagrealisation: Stephan Rönigk

ISBN 978-3-446-44712-7
E-Book ISBN 978-3-446-44840-7

Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz)
CSS-Version: 1.0

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Die Grundidee zu diesem Taschenbuch war diese: Durch das immer unübersichtlicher werdende Labyrinth aller aktuellen Qualitätsmanagementideen, Methoden und Techniken sollten rote Fäden gezogen und diese logisch und nachvollziehbar zu einem brauchbaren QM-Leitfaden verknüpft werden.

Dieser Leitfaden möchte sich nun im industriellen Anwendungsbereich und bei der technisch-wirtschaftlichen Ausbildung bewähren.

Da man heute nicht nur Schlankheit von Management und Unternehmen fordern, sondern diese besser gleich vorleben soll, wurde nicht etwa die Fülle der Themen eingeschränkt, sondern vielmehr auf eine knappe und trotzdem hinreichend aussagefähige Darstellung geachtet.

So präsentiert sich dieses QM-Taschenbuch als komprimierte, aber doch recht komplette Aussage zu allen relevanten Problemen des umfassenden Qualitätsgeschehens. Es sind dabei nicht nur die Theorien aufbereitet, sondern auch viele praktischen Erfahrungen berücksichtigt worden.

Der Weg zur „Excellence“ ist nun einmal im Detail recht mühevoll und außerdem so facettenreich, dass es gilt, den Überblick zu behalten. Dieser Leitfaden soll Ihnen dabei helfen!

Im ständigen Bemühen um Verbesserung werden konstruktive Hinweise dankbar entgegengenommen.

Wien, Ulm, im Februar 1997
Franz J. Brunner

Das Qualitätswissen hat seine Dynamik beibehalten und sich laufend weiterentwickelt. Dieses Buch hat sich als Ratgeber bewährt und so können die Autoren zum fünften Mal seine Überarbeitung und Ergänzung vorlegen.

Es präsentiert sich jetzt wieder auf der Höhe des gegenwärtigen Wissensstandes und soll in dieser verbesserten und erweiterten Form für Praxis und Lehre ein vielbenutzter Leitfaden bleiben.

Die daraus im Carl Hanser Verlag entstandene, weiterführende „Praxisreihe Qualitätswissen“ möchte zur Vertiefung und Ergänzung der vielen Themen beitragen.

Wien, Ulm, im Februar 2016
Franz J. Brunner, Karl W. Wagner

Qualität bedeutet die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen gegenüber allen Interessenspartnern eines Unternehmens; also seinen Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Kapitalgebern, den Behörden, der Gesellschaft und damit auch der Umwelt.

Diese Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen wird nur dann reibungslos funktionieren, wenn sie bereits unternehmensintern innerhalb der Geschäfts- und Produktionsprozesse lückenlos praktiziert wird. Jede Funktion muss demnach der nachfolgenden Funktion rechtzeitig ein in jeder Hinsicht einwandfreies Arbeitsergebnis liefern.

Qualität ist Überlebensstrategie, Produktivität ist die Folge!

Jede Nichterfüllung von Qualitätsanforderungen ist Verschwendung, die Zeit, Geld und Marktanteile kostet und somit überflüssig! Die Planung, Umsetzung und Erfüllung dieser globalen Qualitätsforderung ist daher eine anspruchsvolle Managementaufgabe.

Das Management muss im ganzen Unternehmen einen qualitätsorientierten Umdenkungsprozess in Gang setzen und vorleben! Dieser Wandel kann nur bei konsequenter Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung zum Erfolg führen.

1.1	Qualitätspolitik

Die Qualitätsorientierung eines Unternehmens muss Teil seiner Unternehmenspolitik sein und Qualität zur unternehmerischen Dimension für alle Mitarbeiter und Geschäftspartner werden lassen. Die Qualitätspolitik ist somit die zentrale Aussage über das Qualitätsverständnis eines Unternehmens, das in einem Leitbild festgelegt wird. Unverzichtbarer Bestandteil jedes Unternehmensleitbildes ist nachfolgendes Bekenntnis:

Unternehmensleitbild:

„im Mittelpunkt stehen die Menschen als Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner und Gesellschaft“

Eine umfassende Qualitätsorientierung stellt also immer den Menschen ‒ als Kunde, Mitarbeiter und Partner ‒ in den Mittelpunkt und versucht alle Potentiale zu erschließen sowie Fehlleistungen zu vermeiden. Daraus ergibt sich ein neues Leitbild und Wertesystem im Unternehmen mit dem Bestreben, Excellence und Marktführerschaft zu erreichen. Die Aufgabe, immer komplexere Produkte immer besser, kostengünstiger und schneller auf den Markt zu bringen, kann nur auf der Basis einer anspruchsvollen Qualitätspolitik, zu der sich das Management verpflichtet, gelöst werden. Das Management muss daher

Ein Umfeld schaffen, damit Qualität gelebt und erzeugt wird!

Die Grundaussagen der Qualitätspolitik eines Unternehmens sollten etwa folgende sein:

Grundaussagen der Qualitätspolitik

Verpflichtung des Managements
Unternehmensleitbild
Einbeziehung aller Mitarbeiter und Geschäftspartner
Verhaltensänderung und Paradigmenwechsel
Erfüllen und Übertreffen von Kundenerwartungen
ständige Verbesserung
Null-Fehler-Zielsetzung
Umweltorientierung
Anspruch, zu den Besten zu zählen und Excellenze zu erreichen

Oberstes Ziel der Qualitätspolitik ist eine systematische Qualitätsverbesserung in allen Bereichen, wobei die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit der Gewinnerzielung nicht mehr nachgeordnet wird. Eine solche klare, richtungsweisende Qualitätspolitik muss von der Unternehmensleitung formuliert und bekannt gemacht werden, damit sie allen an den Geschäftsprozessen des Unternehmens Beteiligten als Qualitätsleitlinie dienen kann. Bild 1.1 zeigt beispielhaft eine umfassend formulierte Qualitätspolitik.

Eine über längere Zeit von Managern und Mitarbeitern konsequent gelebte Qualitätspolitik führt zu einer neuen Unternehmensidentität mit positiver Ausstrahlung auf die Gesellschaft.

Die Qualitätspolitik kann ergänzt werden durch eine Reihe intern festgelegter

Unternehmenswerte und -prioritäten

Vorsprung am Markt
Steigerung der Kundenzufriedenheit
bester Arbeitsplatz für die Mitarbeiter
Business Excellence
World Class Manufacturing WCM

die zusätzlich unternehmensintern als Handlungsmaxime gelten.

Bild 1.1 Qualitätspolitik eines Unternehmens

1.2	Qualitätszielsetzungen

Den allgemeinen Qualitätszielsetzungen soll zunächst die Definition von Qualität vorausgestellt werden:

Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit (Produkt, Prozess, Dienstleistung) bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen (DIN ISO 8402:1995).
aus der Sicht des Kunden,
im Vergleich zur Qualität der Mitbewerber,
als Ergebnis beherrschter Prozesse.

Von der Erfüllung dieser Erfordernisse leiten sich die Qualitätszielsetzungen des Unternehmens ab, die immer am Kunden orientiert sein müssen. Es gilt daher, die kaufentscheidende Dimension der Qualität zu ermitteln, da das Anbieten entsprechender Qualität als der wesentlichste Konkurrenzvorteil angesehen wird. Marktgerechte Qualitätsziele bedürfen daher einer ständigen Marktbeobachtung und -analyse ‒ auch in Hinblick auf zukünftige Kundenwünsche ‒ sowie gründlicher Konkurrenzstudien.

Der Kunde erwartet sichere, zuverlässige, langlebige und wartungsarme Produkte. Seine Erwartungen erstrecken sich aber immer mehr auch auf den Umweltbereich. Es werden umweltfreundliche, rezyklierbare Produkte aus umweltverträglichen, ressourcenschonenden Prozessen bevorzugt. Die allgemeinen Qualitätszielsetzungen werden sich daher an folgenden Produkteigenschaften zu orientieren haben,

Produkteigenschaften

sicher + zuverlässig + langlebig + wartungsarm + ergonomisch + ökologisch

die dann in detaillierte, quantifizierbare Qualitätsziele zu spezifizieren sind. Das Erreichen dieser spezifizierten, messbaren Qualitätsziele ist dokumentiert nachzuweisen (siehe Abschnitt 4). Die Qualitätsziele werden konsequenter erreicht, wenn der Kundengedanke innerhalb der Arbeitsgruppen im ganzen Unternehmen gültig wird. Dieses Prinzip des internen Kunden-/Lieferantenverhältnisses sorgt dafür, dass jede Gruppe an die nachfolgende Gruppe ein fehlerfreies Arbeitsergebnis weitergibt.

Die globalen Ziele eines TQM-orientierten Unternehmens können wie folgt beschrieben werden

Langfristiger Geschäftserfolg
Nutzen für alle Mitglieder des Unternehmens
Nutzen für die Gesellschaft

Damit sind die Ziele für die Geschäftsführung, die sich für TQM engagiert, definiert. Mit dem Engagement des Managements ist Qualität Chefsache.

1.3	Qualitätsmanagementkonzepte

Die Basis eines Qualitätsmanagementkonzeptes bildet der kontinuierliche Verbesserungsprozess. Die unternehmensweite Qualitätsidee wird von einer rationalen Säule (Prozesse) und einer emotionalen Säule (Motivation) getragen und durch Einbeziehung und Schulung aller Beschäftigten dynamisiert. Ausgerichtet ist dieses Konzept auf die Erfüllung aller Kundenerwartungen. Bild 1.2 illustriert schematisch dieses Konzept.

Einige bekannte, erfolgreiche Qualitätsmanagementkonzepte wurden von bedeutenden, amerikanischen Qualitätsexperten entwickelt:

W. E. Deming	The Way Out of the Crisis; The 14 Management Duties
J. M. Juran	Strategic Quality Planning
A. V. Feigenbaum	Total Quality Control TQC
Ph. B. Crosby	Quality is free; Zero Defect Programm

Eine Weiterentwicklung und Verfeinerung, verbunden mit konsequenterem Einsatz, erfolgte vornehmlich in Japan durch:

Karo Ishikawa	Company Wide Quality Control CWQC; Quality Circle
Masaaki Imai	KAIZEN ‒ Never Ending Improvement
Taichi Ohno	KANBAN; Lean Production Management LPM; Autonomes Qualitätsmanagement; Toyota-Produktionssystem
Seiiche Nakajima	Total Productive Maintenance TPM

Bild 1.2 Qualitätsmanagementkonzept

Versucht man nun, aus der Fülle dieser hervorragenden Ideen die Grundstruktur für ein umfassendes Qualitätskonzept herauszukristallisieren, könnte dies etwa folgendermaßen aussehen:

Umfassendes Qualitätskonzept

ganzheitlich:

für das gesamte Management verpflichtend

alle Mitarbeiter und Geschäftspartner einbeziehend

für alle Geschäftsprozesse gültig

präventiv:
durch systematische Qualitätsplanung

durch Fehlervermeidung bereits im Entwicklungsstadium

durch kontinuierliche Verbesserung

prozessorientiert:

durch schlanke, beherrschte Prozesse

durch Gruppenarbeit mit Eigenverantwortung

durch das Prinzip des internen Kunden/Lieferanten-Verhältnisses

kundenbezogen:

durch Erfüllung aller Kundenwünsche

durch Produktbetreuung bis zur Wiederbeschaffung

durch Berücksichtigung von Umwelterfordernissen

1.4	Qualitätsstrategien ‒ der Weg zu TQM

Die Unternehmen sollen den Akzent auf strategisches Qualitätsmanagement, das auf Kundenzufriedenheit aufbaut, setzen und exzellente, nicht bloß konforme Leistungen erbringen. Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit erfordert eine wirtschaftsweite Qualitätsstrategie, die über Gesetzesvorschriften, Standards und Zertifizierungspraktiken hinausgeht! Eine Strategie also, die von einer umfassenden Neuorientierung des Managements ausgeht und alle verfügbaren Kräfte und Ressourcen im Unternehmen mobilisiert.

Man kann sagen, dass sich die Qualitätsstrategien geradezu evolutionär entwickelt haben:

Entwicklung der Qualitätsstrategien

Prüfung durch den Meister
Gut/Schlecht-Sortieren; Endkontrolle
Stichprobenprüfung; Regelkartentechnik
Qualitätssicherung; Zeichnungskonformität
Qualitätsmanagement nach ISO 9000ff; Zertifizierungspraxis
Unternehmensweites, umfassendes Qualitätsmanagement TQM
World Class Quality; EFQM ‒ Excellence Modell

In der internationalen Normenreihe ISO 9000ff wird der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems detailliert beschrieben. Man kann diese Normenreihe für Unternehmen, die sich eine Qualitätsorientierung auf international anerkanntem Niveau vorgenommen haben, als das Qualitäts-Strategiepapier schlechthin bezeichnen. Das heißt also, der wesentliche strategische Schritt im Bemühen um eine effiziente Qualitätsorientierung ist die planvolle Ausrichtung, Überprüfung und schließlich Zertifizierung eines Unternehmens nach ISO 9000ff. Geschieht dies mit engagierter Sorgfalt, so kann sich das Unternehmen bereits auf dem Weg zum Total Quality Management TQM befinden. Hier zunächst die

Definition und Ansatz von Total Quality Management TQM

Zweifellos ist heute TQM die Strategie der Wahl und es ist schwer vorstellbar, sich weniger vorzunehmen, wenn man im internationalen Verdrängungswettbewerb bestehen will. Total Quality Management heißt ganzheitliches, qualitätsorientiertes Handeln im gesamten Unternehmen, mit persönlicher Verantwortung jedes Einzelnen für Qualität und dem Bemühen um kontinuierliche Verbesserung.

TQM nach DIN ISO 8402

Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitarbeiter der Organisation und für die Gesellschaft zielt.

Anmerkung 1: Der Ausdruck „alle ihre Mitglieder“ bezeichnet jegliches Personal in allen Stellen und allen Hierarchie-Ebenen der Organisationsstruktur.

Anmerkung 2: Wesentlich für den Erfolg dieser Methode ist, dass die oberste Leitung überzeugend und nachhaltig führt und dass alle Mitglieder der Organisation ausgebildet und geschult sind.

Anmerkung 3: Der Begriff Qualität bezieht sich beim umfassenden Qualitätsmanagement auf das Erreichen aller geschäftlichen Ziele.

Anmerkung 4: Der Begriff „Nutzen für die Gesellschaft“ bedeutet Erfüllung der an die Organisation gestellten Forderungen der Gesellschaft.

Oftmals wird TQM als Philosophie bezeichnet. TQM soll aber vor allen Dingen praktisch umgesetzt werden, und dazu ist es notwendig, die strategischen Ansätze transparent zu machen.

Zehn strategische Ansätze von TQM

1. Alle Aktivitäten auf Kundenzufriedenheit ausrichten

2. Top-Down-Ansatz mit Verpflichtung des Managements

3. Bottom-Up-Ansatz mit Mobilisierung aller Mitarbeiter

4. Team- und Gruppenarbeit mit Eigenverantwortung und Selbstprüfung

5. Prozess- und Wertschöpfungsorientierung; Nennung der Prozesseigner

6. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP

7. Fehlervermeidung von Anfang an. Fehlerabstellung an der Wurzel

8. Internes Kunden-/Lieferantenverhältnis

9. Leistungsvergleich mit den Besten

10. Vermeidung von Verschwendung Ziel: 0-Fehler, 0-Stillstand, 0-Stock

Diese anspruchsvollen, strategischen Ansätze zeigen, dass TQM nur mit einem engagierten Management erfolgreich sein kann, das entsprechend langfristig für TQM alle notwendigen Weichen stellt. Ein erfolgreiches Anstreben von TQM macht ein methodisches Projektmanagement und unterstützende Organisationsmaßnahmen erforderlich!

Man kann den TQM-Ansatz auch auf einen einfachen Nenner bringen:

Total Quality Management TQM:

Kundenorientierung ‒ Mitarbeiterorientierung ‒ Prozessorientierung

Diese drei Säulen sind die Grundvoraussetzung für ein umfassendes Qualitätsmanagement.

Eine Qualitätsstrategie auf der Basis eines TQM-Prozesses illustriert Bild 1.3.

1.5	Wandel der Führungsaufgaben

Viele Hierarchieebenen mit engen Kompetenzabgrenzungen unterdrücken Kreativität, Initiative, Eigenverantwortlichkeit und Innovationsfreude. Spärlicher Informationsfluss und genau vorgegebene Karrierestufen wirken ebenfalls entfaltungshemmend. TQM hingegen fordert und fördert ein Höchstmaß an Eigenverantwortung, Eigeninitiative, Selbstkontrolle und Teamgeist und führt zu Freude an Leistung, Arbeitsqualität und Entfaltung der Persönlichkeit.

Bild 1.3 Strategischer Ansatz eines TQM-Prozesses

Qualifikation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter stellen ein Potential dar, dessen Erschließung oberste Führungsaufgabe ist! Die grundlegenden Elemente dafür sind harmonische Kooperation, freier Informationsaustausch und gegenseitige Achtung und Unterstützung bei Problemen.

Der Mitarbeiter versteht sich nicht als reines Ausführungsorgan, sondern er will sich informieren, sich kreativ und interessiert engagieren. Die Arbeit hat für ihn Erlebniswert. Dies erfordert offene Grenzen zwischen Führung und Mitarbeiter, Raum für kreatives Hinterfragen und konstruktive Kritik.

Die Führung muss bereit sein, Verantwortung zu teilen; sie muss den Nachwuchs heranrücken lassen. Ihre Aufgabe ist es, Zukunftsvisionen zu entwerfen, Teams zu inspirieren, ihr hervorragender Coach zu sein und sie für hochgesteckte Ziele zu begeistern. Führungskräfte sollen sich als Dienstleister für ihre Mitarbeiter sehen.

Jeder Mitarbeiter muss sicher sein, gefördert und informiert zu werden. Motivation und Schulung der Mitarbeiter besitzen einen hohen Stellenwert. Nur wenn Mitarbeiter gut geschult und informiert sind, können sie sich für höchste Qualitätsziele einsetzen. Anzustreben ist eine Ausbildung. Der Trend geht zu multiskilled workers, die flexibel einsetzbar sind und Problemlösungskompetenz besitzen.

Ein wesentlicher Aspekt der Führungsverantwortung ist das Bereitstellen aktueller, umfassender Informationen: Visual Management, Feedback. Allen zugängliche Informationsstände mit Graphiken, Soll/Ist-Vergleichen müssen jeden Interessierten informieren. Dabei kann auch im Quervergleich das Informationsangebot zur motivierenden Lernstatt werden.

Zum unverzichtbaren Instrumentarium des teamleading gehören klare, kontrollierbare Zielvereinbarungen (vgl. 5.4). Die Allgemeinverbindlichkeit der unternehmensweiten Qualitätsanstrengungen des Unternehmens muss die Triebfeder jeder Teamarbeit sein! Man kann die Erwartungen an den TQM-orientierten Führungsstil etwa folgendermaßen zusammenfassen:

Erwartungen an Führungskräfte im TQM

Überzeugen durch Vorbild
Soziale Kompetenz
Teamfähigkeit, Team-Coaching
kooperativer, partizipativer Führungsstil
Präsenz vor Ort bei schwierigen Problemen
Mitarbeiter zum Mitgestalten motivieren
Nutzen der innovativ-kreativen Potentiale
Fördern von Ideen und Verbesserungen
Konflikt- und Kritikfähigkeit
klare, kontrollierbare Zielvereinbarungen
freizügige Information; Visual Management
Entwerfen von Zukunftsvisionen

Die Befähigung der Mitarbeiter ‒ employee empowerment ‒ zum Selbstmanagement soll zur eigenverantwortlichen Verbesserung ihrer Arbeitsplätze, so als wären die Mitarbeiter Unternehmen ‒ ownership, entrepreneurship ‒ führen. Das Führungssystem folgt dieser Logik und nicht umgekehrt (vgl. 16.11).

	[1] Feigenbaum, A. V.: Total Quality Control, Mc Graw-Hill, New York 1994
	[2] Deming, W. E.: Out of the Crisis, MIT-Press, Cambridge 1993
	[3] Crosby, Ph. B.: Qualität 2000, Carl Hanser Verlag, München 1994
	[4] Kamiske, Gerd F.: Der Weg zur Spitze, Carl Hanser Verlag, München 1998