Markus Hofer

Manager,
und nun?

Alles für ihre Erste

Management-Funktion.

Inhaltsverzeichnis

1 House of Management – das Modell

2 Ergebnisse – für wen und WARUM?

2.1 Die Kraft der Vision und Mission

2.2 Ziele braucht man, aber welche?

2.3 Erklär mir die Unternehmenskultur

2.4 Wer ist dieser Kunde, von dem alle reden?

2.5 Produktiv auch noch

2.6 Für mich

3 Manager – ICH

3.1 Vertraust du schon?

3.2 Alle sagen, positiv denken hilft5

3.3 Werte (nicht die finanziellen)

3.4 Integrität – was bedeutet das?

3.5 Verantwortung: Warum ich?

3.6 Stillgestanden! Disziplin!

3.7 Selbstmotivation oder 9-to-5

3.8 Es gibt noch mehr – Sensibilität

3.9 Für mich

4 Managementaufgaben

4.1 Ziele braucht man – Ziele hat man

4.2 Entscheidest du schon oder denkst du noch nach?

4.3 Organisieren ist wichtig

4.4 Kontrolle muss sein, oder?

4.5 Für mich

5 Führungsaufgaben

5.1 Humanzentrierung – was ist denn das?

5.2 Gibt es richtiges und falsches Personal?

5.3 Kompetenzmodell – mehr geht nicht

5.4 Mitarbeiter muss man fördern und entwickeln

5.5 Leistungsbeurteilung = x+y+z

5.6 Das Märchen von der Motivatio

5.7 Mein Team – unser Team

5.8 Der Franzose und die Führung – Führungsstile

5.9 Nicht nur eine Modeerscheinung: Coaching

5.10 Für mich

6 Instrumente und Werkzeuge

6.1 Strategisches Management und die Zukunft

6.2 Gegner der Planung sind Freunde des Zufalls

6.3 Ohne Veränderung keine Entwicklung – Change-Management

6.4 Der Steuermann und die Kennzahlen

6.5 Qualität und Liebe machen

6.6 Projektmanagement kann jeder, oder?

6.7 Digital ist normal

6.8 Was wir sonst noch brauchen

6.9 Für mich

7 Literaturverzeichnis

1 House of Management – das Modell

House of Management –
das ganzheitliche Modell und wie man als Person
Ergebnisse erreicht.

Würde man in einer öffentlichen Umfrage unter n Personen versuchen zu erläutern, was sich hinter dem Begriff „Management“ verbirgt, was er bedeutet und wozu wir Management einsetzen, so würde man n Meinungen erhalten. Diese n Meinungen würden eine sehr breite Streuung aufweisen – die Bandbreite wäre sehr groß. Dies ist ob der unklaren Definition und verschiedener Herleitungsversuche in Verbindung mit der angloamerikanischen Wortherkunft durchaus nachvollziehbar. Hier nur ein kleiner Auszug aus diversen Definitionen:

Management ist die Koordination der Aktivitäten in einem Unternehmen mit dem Zweck, vorgegebene Ziele zu erreichen.

Management von lateinisch manus „Hand“, lateinisch agere „führen“.

Management bezeichnet die Leitung eines Unternehmens.

Management bezeichnet eine Leitungsfunktion im Unternehmen oder in einer Organisation.

Uneinigkeit, umständliche Formulierungen, verschiedene Denkmuster – damit ist ganz klar, dass es derart viele verschiedene Meinungen gibt. Umso notwendiger sind Modelle und Stoßrichtungen, um den heute modernen Management-Begriff greifbar und verständlich zu machen. Nicht zuletzt auch deshalb, weil Management im täglichen Sprachgebrauch zunimmt, in dem es mit Attributen versehen wird oder als Teil eines neuen Begriffes zu sehen ist. Eine Untersuchung ergab, was man heute bereits alles „managen“ kann:

Dargestellt werden die Anzahl an Suchtreffern der Suchmaschine Google in Form einer Heatmap, d. h. je mehr Suchtreffer gefunden wurden, umso größer die Fläche. Die Liste könnte hier noch beliebig erweitert werden. Subsummiert man alle Management-Definitionen und versucht dabei auch die Abwandlungen wie Projekt-Management, Change-Management, Lean-Management usw. in Einklang zu bringen, stellt man fest:

Management ist eine Handlung von Menschen, mit der sie mit definierten Methoden strukturiert übergeordnete Ziele verfolgen.

Die übergeordneten Ziele können dabei jene sein, die das gesamte Unternehmen betreffen, wie z. B.:

- Umsatz,

- Gewinn,

- Kundenzufriedenheitsquote oder

- Marktanteil

oder auch nur Teile eines Unternehmens, wie z. B.:

- eines Projektes – Termin/Kosten/Qualität,

- einer Geschäftseinheit,

- einer Produktsparte oder

- einer Region.

Ebenso können diese Ziele auch anders gelagerte, geführte und zweckorientierte Organisationen wie NGOs, NPOs oder Regierungsorganisationen betreffen. Analysiert man die oben angeführte Definition, so sind es drei Dimensionen, die das Management und all seine Ableitungen (Projekt-Management, Change-Management usw.) ausmachen:

- Menschen

- Methoden

- Ziele

Menschen

Bereits die Definitionen von Management in der Vergangenheit lassen darauf schließen, dass Menschen wesentlich daran beteiligt sind. So geht man davon aus, dass die etymologische Wurzel von „Management“ die lateinischen Wörter manus und agere sind und damit dem Begriff die Bedeutung „jemanden an der Hand führen“ zugeschrieben werden kann. In der Forschung ist man sich jedoch einig, dass unabhängig von einer lateinischen oder auch eventuell italienischen Herkunft eine Person Handlungen vollbringt. Damit steht auch hier wieder die Person – der Mensch – im Mittelpunkt. Heute spricht man von Managern, die über ausgeprägte Managementkompetenz verfügen müssen. Ausbildungen mit Management im Ausbildungsprogramm/-fokus boomen, allen voran die klassische MBA-Ausbildung (Master of Business Administration). Allein in den USA hat sich die Zahl der MBA-Abschlüsse pro Jahr in den letzten 20 Jahren verdoppelt.1 Aber braucht wirklich jeder einen MBA-Abschluss? Management-Ausbildungen sind gefragt, was sich auch an Ausbildungen und Weiterbildungsmöglichkeiten im Bereich Projekt-Management oder Change-Management zeigt. Zuletzt kam der Hype rund um agiles Management auf. Die Methode, die in Form von SCRUM in der Software-Entwicklung zu Recht angewandt wird, wird nun versucht auf alle Bereiche zu übertragen. Daraus werden wieder Weiterbildungsangebote generiert usw.

Methoden

Methoden sind in der Management-Definition das Bindeglied zwischen den Menschen, die sie ausführen, und den Zielen, die es zu erreichen gilt. Dabei ist das Set an Methoden derart vielfältig, dass es heute schwierig ist, diese in ihrer Gesamtheit zu benennen. Unabhängig von den einzelnen Methoden können diese jedoch in zumindest drei Kategorien eingeteilt werden:

1. Managementaufgaben

2. Führungsaufgaben

3. Instrumente und Tools

Diese drei Kategorien subsummieren alle darunterliegenden Methoden, von Planung über Benchmarking bis hin zum situativen Führungsstil, um nur einige wenige Beispiele zu nennen. Weitere Kategorien gibt es nicht, wobei die Methoden über die Jahre sich selbstverständlich ändern, oder eben nur die Bezeichnung von Methoden. Alter Wein in neuen Schläuchen also.

Spricht man in der Literatur oder auch in Ausbildungsprogrammen von Management-Kompetenz, so sind es vorwiegend diese Methoden in diesen Kategorien, die gelehrt, verstanden und akzeptiert werden. Es sind jene Methoden, die es uns in weiterer Folge ermöglichen, die vorgegebenen Ziele zu erreichen.

Ziele

Sie gilt es zu erreichen – die Ziele, die spezifisch, messbar und terminiert sind. Die Ziele, die sich im unternehmerischen Kontext eines gewinnorientierten Unternehmens aus den klassischen Elementen ableiten lassen, wie z. B.:

- Umsatz

- Gewinn/EBIT

- Marktanteil

Diese klassischen operativen Ziele lassen sich in weiterer Folge in den meisten Unternehmen leicht in einzelne Geschäftsbereiche, Abteilungen, Teams u. v. m. unterteilen. Es entsteht damit ein hierarchisches Ziel-Modell, in dem jeder beteiligte seine direkt übergeordneten Ziele kennt und in weiterer Folge den Einfluss seines Zieles auf das direkt übergeordnete Ziel.

Ein bekanntes Ziel-Modell dahinter ist das Modell der Balanced Scorecard von Norton und Kaplan, die die Ziele in vier Perspektiven unterteilt haben:

- Finanzperspektive (Umsatz, Gewinn, Kosten …)

- Kundenperspektive (Image, Kundenbeziehungen, Produkt- und Dienstleistungseigenschaften …)

- Interne Prozessperspektive (Prozessqualität, Prozessdurchlaufzeit …)

- Mitarbeiter-, Lern- und Wachstumsperspektive (Fluktuation, Schulungstage …)

Nur nicht wiederum zu komplex, denn sonst verliert man sich noch im Wald der Ziele.

Neben diesen klassischen operativen Zielen gilt es noch strategische Ziele basierend auf einer Vision und Strategie zu erreichen. Teils identisch und teils davon abgeändert sind die Ziele von Nicht-Unternehmensorganisationen wie Regierungsorganisationen, NGOs, NPOs u. v. m. So haben NGOs wie Tierschutzorganisationen, Menschenrechtsorganisationen, Organisationen zur Entwicklungshilfe andere Ziele als Unternehmen im klassischen Sinn.

House of Management

Versucht man nun die Komplexität aufgrund der Vielfalt an Themen und Dimensionen des Management-Begriffs in ein ganzheitliches Modell zu fassen, so wird deutlich, dass nur das Modell eines Hauses all die Herausforderungen des Managements umfassend darstellen kann.

So wurde deutlich, dass der Mensch – der Manager – das Fundament für alles Weitere im Management ist. Ohne diese Person ist es per Definition nicht möglich. Das Dach eines Hauses stellen die Ergebnisse dar, die es zu erreichen gilt und die Säulen, die das Haus und das Dach tragen, stellen die Methoden des Managements dar.

House of Management ist ein Modell, welches heute wie auch in Zukunft Bestand hat, da es in seiner Grundstruktur sehr generisch ist:

- Manager – die Person

- Managementmethoden

o Managementaufgaben

o Führungsaufgaben

o Instrumente und Tools

- Ergebnisse

Eine Dynamik in den einzelnen Elementen im Modell ist in Zukunft vorwiegend in den Instrumenten und Tools zu erwarten. So ergeben sich aufgrund aktueller globaler Trends wie z. B.:

- Digitalisierung,

- Generation X/Y/Z,

- Globalisierung und

- Demografie

Auswirkungen auf das Management, die zum einen den Manager fordern werden, aber zum anderen auch:

- veränderte Führungsinstrumente und -aufgaben sowie

- adaptierte und teilweise neue Instrumente und Tools

erfordern, um die neuen Ergebnisse zu erreichen.

Um die generischen Inhalte sowie die Ableitungen daraus für die Zukunft im Detail zu vermitteln, wurden die einzelnen Bestandteile des Modells in den folgenden Kapiteln im Detail erläutert.

Die Anwendung des Modells ist unabhängig von:

- Typus der Organisation (Unternehmen, Regierungsorganisationen, NGOs, NPOs …)

- Der Hierarchie-Ebene in der Organisation

- Der Führungsspanne oder -verantwortung

Der Unterschied liegt lediglich in der angepassten Auslegung des vorliegenden Modells.

1 (Statistics, 2018)