„Wer im falschen Zug sitzt, dem hilft es nichts, im Gang in die richtige Richtung zu gehen.“

(Dietrich Bonhoeffer)

„Verleihe mir Gott den Mut und die Kraft, die Dinge zu ändern, die ich ändern kann; die Gelassenheit, das Unabänderliche zu ertragen; die Weisheit, zwischen diesen beiden Dingen die rechte Unterscheidung zu treffen.“

(Reinhold Niebuhr bzw. Franz von Assisi)

[Zitate nach: Griesbeck, Josef/Zeller, Alfred (Hrsg.): (1992): Auf den Punkt gebracht ‒ Aphorismen für die Seelsorge, Grünewald Verlag Mainz, S. 55 ‒ Dort wird das Gelassenheitsgebet der stoischen Tradition Franz von Assisi zugeordnet. Die originäre Autorenschaft dieses Zitats ist jedoch umstritten und wird häufig auch dem amerikanischen Theologen Reinhold Niebuhr (1892 bis 1971) zugeschrieben.]

Wann haben Sie zum ersten Mal mit digitalen und interaktiven Medien zu tun gehabt? Ich bin Jahrgang 1971 und somit nach Florian Illies mitten in der Generation Golf geboren. Eine Generation, die heute gemeinhin als die treibende Kraft der Digitalisierung in den Unternehmen eingesetzt wird, die aber ständig darunter leidet, dass sie nach wie vor noch nicht komplett das Label der „Digital Natives“ tragen kann, also derjenigen, die von Anfang an mit digitalen Medien groß geworden sind. Auch ich bin daher nur ein angelernter Digitaler. Dabei habe ich ohnehin die Frühphase des Einzugs von Computern in unseren Alltag fast verpasst. Während meine Freunde bereits ihre ersten Computer hatten und mit Nintendo-Spielekonsolen vor dem TV-Gerät wie festgedübelt schienen, hatte ich all diese Segnungen der Digitaltechnik nicht zur Verfügung und konzentrierte mich bei Medien eher auf Bücher oder bereits als 14-Jähriger auf ausführlichere periodische Print-Medien, wie die Wochenzeitung „Die Zeit“. Eine Entwicklung, die sich fortsetzte bei den Wahlfächern der Oberstufe. Mich interessierte Philosophie mehr als Informatik, eine Entscheidung, die ich nicht bereut habe, denn schließlich konnte ich mich mit Informatik auch noch im Studium ausgiebig befassen. Nachdem ich mit meinem Wirtschaftsingenieurstudium fertig war (ich hatte mir meinen Interessen folgend einen Schwerpunkt in Richtung Verlage ausgesucht), waren es die elektronischen Fachdatenbanken der achtziger und neunziger Jahre, die ungefähr andeuteten, was im Bereich digitaler Informationen eines Tages auf uns zukommen könnte.

In meinem zweiten Studium beschäftigte ich mich daher mit Informationswissenschaft, zu einer Zeit, als das Internet gerade erst im Begriff war, aus einem losen Verbund von Uni-Rechnern mit einer TCP/IP-Verbindung ein gängiges System zu werden, da es mit dem WWW erstmals von Tim Berners-Lee eine sinnvolle Oberfläche bekommen hatte. Mailboxsysteme, d. h. proprietäre Informationsanbieter wie America Online, galten als zukunftsfähig. Fixiert auf nutzwertige Informationen war ich davon überzeugt, dass diese neuen digitalen interaktiven Medien eine immense Bedeutung bekommen würden. Allerdings ging ich auch davon aus, dass es eher Marken wie die „FAZ“ sein würden, die für derartige Dienste relevanten Content liefern könnten, als „Bild“. Meine intensive Beschäftigung mit elektronischen Fachressourcen hatte mich hier offensichtlich deutlich „verbildet“ und mit entsprechenden blinden Flecken ausgestattet.

Die Hinwendung zu eher unterhaltungsorientierten Themen im Online-Sektor erlebte ich Mitte der neunziger Jahre dann im praktischen Tun, als ich an meinem Studienort ein Produktionsbüro für Hubert Burda Media gründete, das Inhalte für den neu geschaffenen Dienst „Europe Online“ produzierte. Aus heutiger Sicht erscheint es klar, dass ein Online-Verbund, der auf technischen Standards von einzelnen Unternehmen beruht, nicht mit dem „Open Innovation“-Prozess eines W3C-Konsortiums mithalten kann, an dem sich Tausende von Entwicklern beteiligen. Zur damaligen Zeit war diese Entwicklung noch nicht klar. Wenn man analysiert, wie Bertelsmann durch die Beteiligung und den anschließenden Verkauf an America Online (AOL) Geld verdiente und Time Warner durch die Fusion mit AOL sich heftig verschluckte, sieht man, dass dies nicht nur kurzfristige strategische Fehleinschätzungen der deutschen Verlagsszene waren, sondern international noch nicht feststand, nach welchen Spielregeln künftig gespielt werden sollte.

Für mich war dieses frühe Engagement in die digitale Produktion eine wichtige Erfahrung. Ich hatte ein Team von tollen Kollegen gefunden und erfahren, wie schwer und leicht zugleich es sein kann, wenn man in einem komplett unsicheren Umfeld nach vorne schauen und Teams anleiten möchte. Nach meinem Ausscheiden haben vier Teammitglieder das Geschäft übernommen und daraus später eine eigene Online-Agentur geformt, die heute noch sehr erfolgreich am Markt ist und Folgeprodukte erstellt, für die sich zwanzig Jahre später Axel Springer als Investor interessierte. Auch für sie war es kein linearer Prozess, aber ein Schritt zu persönlichem und unternehmerischem Erfolg. Mir wurde von den ehemaligen Teamkollegen mit 25 Jahren ein Buch gewidmet, das ich heute noch mit Stolz an einem Ehrenplatz in meinem Buchregal stehen habe. Es ist aber auch Zeugnis des Suchens nach den richtigen Produkten, Nischen und Geschäftsmodellen, das zu dieser Zeit das junge Startup beschäftigte.

Warum erzähle ich diese persönliche Episode zum Einstieg in ein Buch über Management 4.0? Ich will damit deutlich machen, wie entscheidend es ist, dass wir durch unsere unterschiedlichen Faktoren der Sozialisation in unserer medialen Orientierung, aber auch in unserem Kooperationsverhalten und damit in unserer Denk- und Arbeitsweise geprägt werden.

Meine nächste Station nach der Aufbauphase im Online-Sektor war das zu dieser Zeit noch stark hierarchisch geprägte Verbandsgeschäft. Ein kompletter Kulturwechsel, der mir deutlich machte, dass ich in diesem Sinne ein Wanderer zwischen den Kulturen war. Diese Sozialisationsprozesse prägen in Verbindung mit unserer individuellen Persönlichkeit die Art, wie wir denken, welche Chancen wir erkennen und wie wir mit anderen zusammenarbeiten wollen. Sie sind auch Basis für unsere persönliche Vorstellung von einem gelungenen Leben. Wie viel Raum darf hier der Beruf einnehmen? Möchte ich eine klare räumliche und zeitliche Trennung zwischen der Sphäre der Arbeit und der des Privatlebens? Wie stark wird dieses Privatleben durch digitale Medien geprägt und welche Folgen hat dies für meinen Lebensrhythmus? Ich werde auf diese Frage zurückkommen, wenn wir in Kapitel 4 der Frage nachgehen, welche Anforderungen die Generation Y der Digital Natives an die Führung im Rahmen von Management 4.0 stellten.

Zu einer Zeit, da unter dem Stichwort „Industrie 4.0“ die digitale Transformation der Produktionsseite den Weg selbst auf die Agenda der Politik geschafft hat, sehen wir, dass diese Fragestellungen von zentraler Bedeutung sind: Was prägt unterschiedliche digitale Generationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Welche Folgen hat dies für Führung und Unternehmenskultur?

Welche digitalen Prägungen brauche ich als Talente in meinem Unternehmen, um die notwendigen Kompetenzen für die Zukunft an Bord zu haben?

Wenn es darum geht zu vergleichen, wie Unternehmen verschiedener Branchen und Generationen, beispielsweise der über hundert Jahre alte Traditionskonzern oder das zwei Jahre alte Internet-Startup, ihre Märkte entwickeln, ihr Personal akquirieren und sich für die Zukunft präparieren, wurde Ende der neunziger Jahre gerne der Vergleich von „Old Economy“ und „New Economy“ herangezogen (vgl. Breyer-Mayländer /Fuhrmann 2001). „Old Economy“ war zu Beginn dieser Diskussion immer der Hinweis auf „Old School“ und damit das altmodisch konventionelle Wirtschaften, „New Economy“ waren die neuen Prinzipien des aggressiven wachstumsorientierten Kurses, der als einzig erfolgversprechender galt. Auch die Kapitalmärkte verhielten sich gegenüber jungen Firmen mit neuen unkonventionellen Geschäftsmodellen sehr euphorisch. In Deutschland wurde hierfür mit dem „Neuen Markt“ ein eigenes Börsensegment ins Leben gerufen, das einen raschen Börsengang junger Unternehmen ermöglichen sollte. Man hatte zuvor festgestellt, dass es zu wenig Wagniskapital für die aufstrebende junge deutsche Startup-Szene gab. Damit das Exit-Szenario Börsengang für die Wagniskapitalfinanzierer leichter realisierbar wurde, etablierte man also einen Bereich an der Börse, in dem Unternehmen, die die Kriterien eines Börsengangs an der Deutschen Börse noch nicht erfüllten, dennoch den Weg in den Anlegermarkt beschreiten konnten.

Ich war damals bei einem Branchenverband der Medienbranche beschäftigt und da unsere Mitgliedsunternehmen mit ihren Aktivitäten sich auf dem Weg zur digitalen Transformation befanden, wurde häufig darüber diskutiert, wie das möglich sei, dass Unternehmen, von denen nicht viel mehr bekannt war als die Geschäftsidee, Geld von Anlegern einsammeln und dann mit prall gefüllten Kassen in die Schlacht ziehen konnten. Eine der Fragen, die hier diskutiert wurden, war die, wann man aufhören würde, allein über den Umsatz und das Umsatzwachstum zu diskutieren, und wann auch von diesen Unternehmen eine Gewinnperspektive erwartet werden würde.

Egal, ob Kabel New Media oder EM.TV, die Helden der damaligen Zeit wurden schnell zu den Buhmännern der Folge-Ära, als die Börsenperformance in Deutschland nicht dauerhaft auf dem Prinzip Hoffnung aufgebaut werden konnte. Der „Neue Markt“ implodierte und am Ende kehrte eine regelrechte Katerstimmung bei Anlegern und Finanzwirtschaft ein.

Für mich als Schwabe hatte es etwas Beruhigendes, festzustellen, dass es keine unterschiedlichen Realitäten gibt, die man im Sinne einer „New Economy“ betreiben kann, die völlig entgegen der Grundsätze der klassischen Unternehmenssteuerung gepolt ist. Jedes Unternehmen muss früher oder später in der Lage sein, wirtschaftlich zu arbeiten und damit auch Gewinne zu erzielen, sonst bleibt es für die Investoren ein fragwürdiges Geschäft.

Dennoch gibt es unterschiedliche Prinzipien, Märkte zu beurteilen, Chancen zu realisieren, notwendiges Wachstum für Markteintritte zu organisieren. Dies ist jedoch keine Frage der „New“ oder „Old Economy“, sondern eine Frage der Unternehmens- und Mitarbeiterführung, die ich in unterschiedlichen Facetten in diesem Buch analysieren möchte.

Wer sich gelegentlich mit technologischen, wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Entwicklungen befasst, konnte seit der Jahrtausendwende an der Diskussion über die Folgen des digitalen Wandels nicht vorbeikommen. Selbst gesellschaftliche Gruppen wie die evangelische Kirche Baden, die nicht gerade im Verdacht stehen, zu sehr der Kommerzialisierung und den jüngsten Technologietrends zu huldigen, setzen sich im Jahr 2016 in ihren Diskussionen, Veranstaltungen und Seminarprogrammen mit dem digitalen Transformationsprozess auseinander (vgl. Meier/Trahasch/Schwach 2016). Es geht dabei für viele auch immer um die Frage, wie sich unsere Gesellschaft und unser Arbeitsleben generell verändern wird und ob wir in Deutschland nicht im Vergleich zum Silicon Valley bereits unsere Zukunft verpasst haben (vgl. Fasse 2015). Aber auch international setzt man sich mit diesem Thema derzeit noch intensiver auseinander als in den Jahren zuvor. 2016 war auch das Weltwirtschaftsforum (WEF) in Davos von der Diskussion über die Digitalisierung geprägt, war die „Vierte industrielle Revolution“ doch ein sehr konkretes Motto für diese bedeutende Tagung (vgl. Koch 2016).

Höhepunkt der typischen Selbstzweifel, ob wir in Deutschland überhaupt in der Lage sind, unsere Unternehmen, Institutionen und unsere Gesellschaft auf Drehzahl zu bringen, um den Anforderungen der Digitalisierung zu genügen, war das berühmte Neuland-Zitat von Bundeskanzlerin Angela Merkel. Nach mehr als 20 Jahren Internet mit komfortabler Hypertextoberfläche für den Massenmarkt, ist es schon bezeichnend, wenn man eben dieses Phänomen als „Neuland“ „für uns alle“ bezeichnet. Ein weiterer Höhepunkt der politisch geprägten Diskussionen über die notwendigen Entwicklungsschritte am Standort Deutschland ist die Diskussion über „Industrie 4.0“, die 2013 erstmals in größerem Stil aufkam und seit dieser Zeit als Beleg für höchst gegensätzliche politische Statements herhalten soll. Die einen sehen darin die Chance für Deutschland, im internationalen Wettbewerb durch die große Industrie- und Produktionserfahrung Boden gut zu machen, andere befürchten genau das Gegenteil und sehen darin auch in erster Linie eine drohende Rationalisierungswelle, die Tausende von Arbeitsplätzen vernichten wird.

Die Diskussion über die Digitalisierung und ihre Auswirkungen setzt „Organisationen unter einen doppelten Zugzwang“ (Süssenguth 2015, S. 94). Einerseits besteht für die Organisationen die Notwendigkeit, bereits heute die Chancen und Risiken der Digitalisierung zu identifizieren und andererseits müssen die Organisationen deutlich machen, dass sie selbst schon erfolgreich mitten im digitalen Wandel stecken.

Die vierte industrielle Revolution wird jedoch nur dann erfolgreich bei uns stattfinden, wenn die Voraussetzungen für wirksames, unternehmerisches Handeln geschaffen sind. Die digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft, wie sie in „Industrie 4.0“ für wichtige Branchen in Deutschland postuliert wird, setzt aufseiten der Unternehmensleitungen die Bereitschaft voraus, auch die Führungsarbeit entsprechend anzupassen. Manfred Wittenstein, Chef der Wittenstein AG, sieht zu Beginn des Jahres 2016 in den Führungskräften den Engpassfaktor für die erfolgreiche Umsetzung von Industrie 4.0. „Klassische Führung über hierarchische Mechanismen funktioniert in Zeiten von Industrie 4.0 immer weniger“ (o.V. 2016).

Dieses Buch beschäftigt sich mit Unternehmens- und Mitarbeiterführung im digitalen Wandel, und damit mit „Management 4.0“. Die erfolgreiche Umsetzung der Erwartungen von Industrie 4.0 erfordert Management 4.0. Für alle, die für ein Unternehmen oder eine Einrichtung Verantwortung tragen und dabei mitwirken, ihre Organisation zukunftsfähig zu machen, ergeben sich durch den digitalen Transformationsprozess neue Anforderungen und Aufgaben.

Ein Themenfeld sind die neuen Generationen von Mitarbeiter/-innen und Kunden, die andere Erfahrungen gemacht haben als die vorherigen Generationen und daher andere Schwerpunkte setzen und auch andere Erwartungshaltungen äußern. Wer sich über introvertierte Nerds als Kolleginnen und Kollegen wundert oder über das selbstbewusste Auftreten der Angehörigen der Generation Y erstaunt ist, merkt sehr schnell, dass sich das Umfeld für Führungsarbeit deutlich verändert hat. Um als Führungskraft künftig (weiterhin) wirksame Beiträge erbringen zu können, benötigt man einen guten direkten Zugang zu jungen Nachwuchskräften. Neue Formen der Führung und Zusammenarbeit sind eine logische Konsequenz dieser Veränderungen, die zudem auch neue Anforderungen in Bezug auf Präzision und Geschwindigkeit des Führungshandelns stellen.

Neben den neuen Anforderungen an die Managementaufgabe der Mitarbeiterführung geht es im Rahmen von Management 4.0 zudem um die Aufgabe, die Unternehmensstrategie und die Geschäftsmodelle auf ihre Zukunftsfähigkeit hin zu untersuchen und robuste, zukunftssichere Perspektiven zu entwickeln. Dies erfordert in vielen Bereichen ein deutliches Umdenken und die Bereitschaft, neben dem Kerngeschäft neue Organisationsformen für deutlich schnellere Testprodukte und Testmärkte zu etablieren. Diese Testprodukte und Markttests tragen dazu bei, dass man am Ende des Tages relevante Erkenntnisse sammeln kann, die einen in die Lage versetzen, unter der Vielzahl an digitalen Optionen die erfolgversprechenden Varianten auszuwählen.

Um beim Management einer Organisation im Sinne von Management 4.0 erfolgreich zu sein, muss man in unsicheren Umgebungen in bewegten Zeiten erfolgreich die richtige Richtung finden. Der Managementexperte Fredmund Malik gebraucht daher für das Management von Transformationsprozessen den Begriff der Navigation (Malik 2015). Navigation ist die Fähigkeit, mit sehr wenigen Informationen in Echtzeit die richtige Richtung zu bestimmen, auch dann, wenn die ursprünglichen Pläne, wie man sein Schiff, sein Flugzeug oder eben seine Organisation steuern wollte, nicht mehr aktuell sind. Genau diese Fähigkeit zur Navigation und damit die Fähigkeit zur Überprüfung automatischer Navigationsroutinen werden bei der digitalen Transformation entscheidend sein, um Unternehmen erfolgreich nach vorne zu bringen.

„Die höhere Kunst des Navigierens ist die Fähigkeit, sich im Unbekannten zurechtzufinden ‒ dann, wenn die Standorte ungewiss, die Ziele beweglich und die Wege vielfältig sind.“ (Malik 2015, S. 9)

Es ist jedoch nicht so, dass die Erfahrungen und Kenntnisse des Managements, wie sie in Führungsgrundsätzen festgelegt sind und erst damit eine Führung nach dem Prinzip der Klarheit gestatten, keine Relevanz mehr haben. Auch der Rahmen der bisherigen Managementansätze, wie sie beispielsweise das St. Galler Management-Modell oder auch die aus dieser Tradition stammenden eigenen Systeme und Weiterentwicklungen (vgl. Malik 2003) beschreiben, bleibt von Bedeutung. Insbesondere die von Hans Ulrich geschaffene Basis der systemorientierten Managementlehre nach dem St. Galler Management-Modell liefert in den entsprechenden Weiterentwicklungen eine gute Basis für lernende Organisationen und Unternehmen, mit denen man auch in Umbruchsituationen wie dem digitalen Wandel erfolgreich arbeiten kann.

„Digitale Transformation hat (…) weniger mit Technologie und mehr mit Infrastruktur, mit Organisationsmodellen und mit Führungsqualität zu tun.“ (Cole 2015, S. 35)

Es geht beim Konzept Management 4.0 darum, die Unternehmenskompetenz um digitale Kompetenzen zu erweitern, die in Verbindung mit dem Erfahrungswissen eine digitale Lebensklugheit und damit eine Basis für digitale Weisheit schaffen können. Dabei umfasst der von mir gewählte Begriff mehr als die reinen digitalen Kompetenzen und auch mehr als die „Digital Dexterity“ (vgl. Bonnet/Puram/Buvat/KVJ/Khadikar 2015), die von Capgemini Consulting als Teilfacette für die digitale Transformation in die Diskussion eingebracht wurde. Ins Deutsche übertragen wäre das die digitale „Geschicklichkeit“ oder „Gewandtheit“, die die Fähigkeit beschreibt, sich dem Wandel anzupassen, indem veränderte Technologien, Kundenerwartungen etc. berücksichtigt werden.

Den sehr viel umfassenderen Begriff der „digitalen Weisheit“ stelle ich bewusst der in manchen Ausprägungen schon fast apokalyptischen gesellschafts- und kulturpessimistischen Begrifflichkeit der „digitalen Demenz“ (Spitzer 2012) entgegen. Die digitale Weisheit beschreibt ein differenziertes, optimistisches Szenario, wonach es möglich ist, sich selbst und seine Arbeitsumgebung zu entwickeln, ohne in einer Art Objekt-Rolle den technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen der Digitalisierung ausgeliefert zu sein. Den Spagat zwischen Demenz und Weisheit kann man am deutlichsten in der Seelsorge älterer Menschen feststellen (vgl. Kumlehn/Klie/Kunz 2009). Hier bewegt sich vieles zwischen Lebensklugheit und dem Verlust der Fähigkeit, adäquat mit der aktuellen Umwelt umzugehen. Eine Situation, die für manches Unternehmen und auch einige Unternehmenslenker eine treffende Kennzeichnung ist. Demenz als der „geistige Abstieg“ (Spitzer 2012, S. 52) ist damit das Sinnbild für den inhaltlich-strategischen Abstieg eines Unternehmens, den Verlust an Orientierung im bisher gewohnten Umfeld (vgl. Hille/Koehler 2013, S. 53). Viele ziehen an dieser Stelle vorschnell die Schlussfolgerung, dass daher das digitale Management in einer sich stark verändernden Umgebung eine Aufgabe der jungen Führungsgeneration sein sollte.

Gerade im Medienbereich konnte ich viele Fälle erleben, in denen man Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über 35 im Bereich digitaler Geschäftsfelder nicht mehr viel zugetraut hat. Man richtete stattdessen „organisatorische Spielwiesen“ für dynamische Jungmanager/-innen ein, die damit das schlechte digitale Gewissen der Gesamtorganisation beruhigen sollten, ohne eine tatsächliche Änderung von Strategien, Strukturen und Prozessen zu bewirken.

Wenn man erfolgreiche Unternehmen analysiert, dann zeigen sich auch gelungene Kombinationen aus Erfahrungswissen und Entwicklungsdynamik. Eric Schmidt von Google ist Jahrgang 1955 und hatte schon zahlreiche Stationen in der IT-Branche hinter sich, ehe er im Google-Führungsteam landete. Dennoch wird man ihm nicht die Bereitschaft und die Fähigkeit zur Innovation absprechen, denn er war in der Kombination mit den beiden jungen Gründern und Ideengebern direkt an der Erfolgsgeschichte des Unternehmens beteiligt. Seine Aufgabe war es, von 2001 bis 2011 aus einem dynamischen Startup ein „funktionierendes Unternehmen“ zu machen und damit der Kritik zu begegnen, dass sich Google „zunehmend in ein kaum noch zu steuerndes Irrenhaus verwandle“ (Schulz 2015, S. 49f.). Und all dies ohne die Einzigartigkeit des Unternehmens zu zerstören, damit die Kultur und die positive Dynamik erhalten bleiben. Es geht daher um die Kombination unterschiedlicher Erfahrungen und Blickwinkel. Das Postulat der digitalen Weisheit betont die Notwendigkeit des Erfahrungswissens (vgl. Rohrhirsch 2011, S. 42f.). Hierzu gehört auch bei der Bewertung aktueller gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Veränderungsprozesse ein souveräner Blick aus der Metaperspektive, der es beispielsweise gestattet, Umbrüche und Transformationsszenarien in den historischen Kontext einzuordnen (vgl. dazu Burda 2010a, S. 193f.).

Der Begriff der Weisheit im Sinne von Lebensklugheit schließt auch eine gewisse Gelassenheit mit ein. Dies ist gerade im Bereich der digitalen Transformation von großer Bedeutung. Gegenwärtig kann man in der Praxis sehr häufig die Extrempositionen antreffen. Da gibt es die schlafmützige Verweigerungshaltung, bei der man die Auswirkungen des digitalen Wandels auf das eigene Geschäft auch dann noch negiert, wenn die eigenen Dienstleistungen von den meisten Menschen längst im Internet abgewickelt werden und nicht mehr über den eigenen Außendienst. Es gibt als Gegenpol dazu dann den aufgeregten Aktionismus mit Investitionen in halbgare digital und modern anmutende junge Unternehmen, deren Geschäftsmodell kein Mitglied des Führungsteams jemals hinterfragt, geschweige denn verstanden hat. Ein Transformationsprozess, wie er beim digitalen Wandel notwendig ist, hat die Bewältigung von Veränderungen zum Ziel. Dies setzt jedoch Glaubwürdigkeit und Vertrauen voraus (vgl. Kappe 2016, S. 5).

Wie so oft wäre es bei dieser Bandbreite zwischen Nichtstun nach dem Vogel-Strauß-Prinzip und der operativen Hektik, die im Zweifel auch ein gut geführtes Unternehmen in einen analogen Hühnerhaufen verwandelt, der sich vor dem digitalen Fuchs fürchtet, hilfreich, einen Weg in der Mitte zu suchen. Dabei ist kein Kompromiss als kleinster gemeinsamer Nenner gemeint; hier stimme ich mit dem bekannten Managementvordenker Peter Drucker überein. Man muss stets die Idealposition kennen und anstreben und nicht bereits mit der Kompromisslösung starten, da man sonst Gefahr läuft, nicht lebensfähige, aber konsensfähige Lösungen umzusetzen. Drucker verweist an dieser Stelle gerne auf das biblische Beispiel, wonach König Salomon bewusst bei den streitenden Frauen, die Mutterrechte beanspruchten, einen absurden Kompromiss ins Spiel brachte: das geteilte Baby. Wir erleben angesichts der digitalen Veränderungen häufig Kompromissvorschläge, die genauso wenig sinnvoll und lebensfähig sind wie das halbierte Kind.

Es geht um das systematische Analysieren der Unternehmenssituation und das Abwägen von Entscheidungsalternativen. Dabei ist im Sinne der digitalen Weisheit mit einer nüchternen Lageeinschätzung und der notwendigen Gelassenheit eine konstruktivere Position für wirksames Management im Sinne von Management 4.0 möglich. Im Begriff der Weisheit als originär philosophisch-theologisch geprägtes Schlagwort ist zudem auch die Tatsache hinterlegt, dass nichts, was wir tun, perfekt ist. Neben der ständigen Optimierungschance und dem dauerhaften Infragestellen des Erreichten (eines der Leitmotive des Managements 4.0) schließt das auch eine gewisse Demut mit ein. Das bedeutet, dass man sich der Begrenztheit der eigenen Lösungen und Arbeiten bewusst ist. Es geht also nicht darum, hier mit „Management 4.0“ gewissermaßen das Schweizer Offiziersmesser zu liefern, das als ein einziges Management-Tool alle Fragen der digitalen Transformation lösen kann. Stattdessen werden die Themenfelder beschrieben, die aus Managementperspektive im Rahmen des digitalen Wandels von besonderer Bedeutung sind und einer stärkeren Aufmerksamkeit bedürfen. Verknüpfungen mit praktischen Beispielen sollen dabei die Themen veranschaulichen. In diesem Sinne erhebt dieses Buch auch nicht den Anspruch vollständig zu sein, sondern es ist eine Näherung an die in der Praxis relevanten Aufgabenfelder.

Dieses Buch ist kein klassisches wissenschaftliches Buch, das beispielsweise primär die Ergebnisse einer eigenen Empirie präsentiert oder sich dem ausführlichen Abwägen von Theorien widmet. Einige Ergebnisse meiner eigenen empirischen Studien sind zwar enthalten, beispielsweise eine qualitative Marktforschung zum Thema „Multichannel-Marketing“. Im Rahmen dieser Studie habe ich kleinere und mittlere Unternehmen aus den Bereichen Handel, Handwerk und Dienstleistung zu ihrer Digitalisierungsstrategie befragt. Diese Ergebnisse bilden zwar den Erfahrungshintergrund dieses Buchs, sie sind jedoch nicht der zentrale Gegenstand der Darstellung.

Es stellt sich ohnehin die Frage, ob der Managementbereich im strengen Sinne der Wissenschaft zugeordnet werden kann. Der Managementexperte Henry Mintzberg hat zu diesem Thema sehr eindeutig Stellung bezogen und darauf hingewiesen, dass Management mit Sicherheit keine Wissenschaft sei, sondern lediglich Wissenschaft anwende (Mintzberg 2011, S. 23f.). Aus seiner Sicht bewegt sich die Managementtätigkeit zwischen der Sphäre der Wissenschaft (analytisch-systematisches Vorgehen), der Kunst (visionäre, kreative Ideen) und des Handwerks (Erfahrung und Learning by Doing). In diesem Sinne der anwendungsorientierten Disziplin stellt Management 4.0 ein typisches transdisziplinäres Themenfeld dar (Ropohl 2005). Die Bezeichnung „4.0“ könnte man an dieser Stelle auch kritisieren. Der Internetexperte Tim Cole verweist beispielsweise darauf, dass in Deutschland offensichtlich die Uhren anders gehen müssen, da überall sonst in der Welt erst die dritte und nicht bereits die vierte industrielle Revolution im Rahmen der Digitalisierung beschworen würde (Cole 2015, S. 139). In Deutschland scheint, so die kritische Beobachtung, die Gewohnheit entstanden zu sein, „hinter mehr oder weniger beliebigen Begriffen die Bezeichnung '4.0' anzuhängen“ (Cole 2015, S. 25).

Dieses Buch verwendet dennoch den Begriff „Management 4.0“ und beschreibt für den deutschsprachigen Raum klar die Zuordnung des Managementhandelns zu Themenfeldern wie Industrie 4.0 oder auch die von Arbeitsministerin Andrea Nahles geprägten Themenwelten von „Arbeit 4.0“ (Rähm 2015). Inzwischen betreibt das Bundesministerium für Arbeit und Soziales sogar eine eigene Website zum Thema Arbeiten 4.0 (http://www.arbeitenviernull.de). Wir müssen Management 4.0 anwenden, wenn wir Entwicklungen wie Industrie 4.0 gut gestalten wollen und dabei unsere gesellschaftliche Verantwortung auch für Arbeiten 4.0 übernehmen. Dass auch international mehr und mehr der Begriff „4.0“ als Bezeichnung für die vierte industrielle Revolution Anerkennung findet, zeigt auch das World Economic Forum mit seiner Tagung im Jahr 2016 und der Begleitpublikation von Klaus Schwab (vgl. Schwab 2016, S. 3, 7).

Da es sich bei dieser Darstellung über Management 4.0 in einigen Bereichen auch um persönliche Eindrücke und Wertungen handelt, werde ich im Text an unterschiedlichen Stellen immer wieder Kommentare in der Ich-Form beisteuern.

Das Buch ist dort, wo es möglich ist, gegendert, das bedeutet, es wird die weibliche und männliche Bezeichnung aufgeführt. Wer sich daran stört, möge bitte seinen Lesefluss so optimieren, dass er (die negativen Rückmeldungen dazu habe ich bislang vor allem von Männern erhalten) es für sich ausblendet. Ich bitte bereits an dieser Stelle für den Verdruss um Entschuldigung, da ich der gendergerechten Sprache als dem formalen Symbol der Chancengleichheit von Frauen und Männern Vorrang einräumen möchte. Auch wird der Lesefluss aufgrund der anderen inhaltlichen Ausrichtung nicht mit Krimis mithalten können. Wegen der Komplexität handelt es sich auch nicht um „snackable Content“, das heißt miniaturisierte Geschichten und Informationsschnipsel der Social-Media-Welt, die Sie vielleicht von den Facebook-Posts der großen Medienmarken kennen.

Dieses Buch entstand durch zahlreiche Impulse, die ich in den letzten Jahren, Monaten und Wochen aufnehmen konnte, bei denen vermeintlich Wissende, offen Suchende und konsequent Handelnde mir ihren individuellen Weg zu einer digitalen Organisation zeigten. Es beruht daher nicht nur auf theoretischen Analysen, Experteninterviews und der Durchführung und Auswertung von Fokus-Gruppen zu Einzelthemen der digitalen Transformation, sondern auch auf der intensiven Zusammenarbeit mit Unternehmerinnen und Unternehmern, die sich der Herausforderung stellen, den digitalen Wandel in ihrer Branche und ihrem Unternehmen in Angriff zu nehmen.

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern bedanken, die mir durch ihre Offenheit in der Diskussion den Einblick in ihre Situation und ihre Strategien ermöglicht haben. Es ist ein erster Befund und im Sinne des notwendigen Meinungs- und Informationsaustauschs von „Management 4.0“ ist es sehr erfreulich, dass die Bereitschaft zur Diskussion von Plänen und Ideen, die Fähigkeit zur Kooperationen innerhalb einer Branche und über Branchengrenzen hinweg in den letzten Jahren in Deutschland deutlich zugenommen haben. Das hat nicht nur mir die Recherchearbeit erleichtert, sondern diese Kooperationsbereitschaft und Diskussionskultur ist vor allem ein wichtiger Schritt hin zu einer Weiterentwicklung der Management- und Innovationskultur in Deutschland.

Bonnet, Didier/Puram, Akshita Deora/Buvat, Jerome/KVJ,Subrahmanyam/Khadikar, Amol (2015): Organizing for Digital: Why Digital Dexterity Matters, Capgemini Consulting, https://www.de.capgemini-consulting.com/digital-organizations (Abruf: 08.02.2016)

Burda, Hubert (2010a): In Medias Res ‒ Zehn Kapitel zum Iconic Turn, Petrarca Verlag München

Cole, Tim (2015): Digitale Transformation: Warum die deutsche Wirtschaft gerade die digitale Zukunft verschläft und was jetzt getan werden muss!, Vahlen München

Fasse, Simone (2015): Der Druck im Silicon Valley wächst, in: VDI-Nachrichten 51/52/53/2015, S. 32

Hille, Gerhard/Koehler, Antje (2013): Seelsorge und Predigt für Menschen mit Demenz ‒ Arbeitsbuch zur Qualifizierung Haupt- und Ehrenamtlicher, Vandenhoeck & Ruprecht Göttingen

Kappe, Doris (2016): High Performance Leader ‒ Dauerhaft erfolgreich auf der Top-Ebene, Springer Gabler Wiesbaden

Koch, Hannes (2016): Die Digitalisierung beschäftigt Davos, in: Stuttgarter Zeitung 20.01.2016, S. 2

Kumlehn, Martina/Klie, Thomas/Kunz, Ralph (2009) (Hrsg.): Praktische Theologie des Alterns, Walter de Gruyter Berlin

Malik, Fredmund (2003): Führen Leisten Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, Heyne München

Malik, Fredmund (2015): Navigieren in Zeiten des Umbruchs: Die Welt neu denken und gestalten, Campus Frankfurt

Meier, Gernot/Trahasch, Stephan/Schwach, Wolfgang (2016): 12 Köpfe, 12 kontroverse Positionen, eine Herausforderung: Die digitale Revolution, Seminarprogramm der Evangelischen Akademie Baden, Karlsruhe, Januar bis Februar 2016

Mintzberg, Henry (2011): Managen, 2. Auflage, Gabal Offenbach

o.V. (2016): Abschied vom Absolutismus, in: VDI-Nachrichten 1-2/2016, S. 1

Rähm, Jan (2015): Digitalisierung und die Auswirkung auf den Arbeitsmarkt, 28.12.2015, Deutschlandfunk, http://www.deutschlandfunk.de/internet-der-dinge-digitalisierung-und-die-auswirkung-auf.769.de.html?dram:article_id=341008 (Abruf: 29.12.2015)

Rohrhirsch, Ferdinand (2011): Führen durch Persönlichkeit ‒ Abschied von der Führungstechnik, 2. Auflage, Springer-Gabler Wiesbaden

Ropohl, Günter (2005): Allgemeine Systemtheorie als transdisziplinäre Integrationsmethode, in: Technologiefolgeabschätzung ‒ Theorie und Praxis Nr. 2, Juni 2005, S. 24-31

Schulz, Thomas (2015): Was Google wirklich will: Wie der einflussreichste Konzern der Welt unsere Zukunft verändert, Deutsche Verlags-Anstalt München

Schwab, Klaus (2016): The Fourth Industrial Revolution, World Economic Forum, Cologny/Geneva

Spitzer, Manfred (2012): Digitale Demenz ‒ Wie wir uns und unsere Kinder um den Verstand bringen, Droemer Knaur München

Süssenguth, Florian (2015): Die Organisation des digitalen Wandels ‒ Zur Funktion von Digitalisierungssemantiken in Wirtschaft, Medien und Politik, in: Süssenguth, Florian (Hrsg.) (2015): Die Gesellschaft der Daten ‒ Über die digitale Transformation der sozialen Ordnung, transcript Verlag Bielefeld, S. 93-121

Wenn man ein Buch über ein derart dynamisches Thema wie den digitalen Transformationsprozess schreibt, gibt es die spannende Phase zwischen Abschluss des Manuskripts durch den Autor und dem Zeitpunkt unmittelbar vor der Drucklegung des Buchs durch den Verlag. Dazwischen liegen stets ein paar Monate und es ist gewissermaßen eine Art Nagelprobe des Inhalts, ob in dieser Zeit die Aussagen des Buchs an Bedeutung einbüßen oder gar ergänzt oder revidiert werden müssen. Unter diesem Gesichtspunkt haben sich Inhalte von „Management 4.0“ bereits bewährt und bestätigt.

Beispielhaft möchte ich den in Kapitel 3 beschriebenen Transformationsprozess des Stahlhändlers Klöckner aus Duisburg herausgreifen. Einige Monate nach Fertigstellung des Manuskripts war ich Moderator des Steinbeis-Consulting-Tags, zum Thema „Unternehmen 4.0“, bei dem Philipp Depiereux in einem Vortrag und einer Podiumsdiskussion die Perspektive der digitalen Startup-Kultur dem Auditorium nahe brachte. Er ist Gründer und Geschäftsführer von etventure, dem Beratungsunternehmen, das den digitalen Wandel bei Klöckner begleitet und seine Aussagen bestätigten die Thesen, die Sie in „Management 4.0“ vorfinden. Wie aktuell der „Showcase Klöckner“ ist, zeigt zudem der Umstand, dass in der Zeit, in der ich kurz vor Drucklegung dieses Vorwort schreibe, der digitale Transformationsprozess im Stahlhandel am Beispiel von Klöckner die prominente und ausführliche Titelgeschichte der VDI-Nachrichten (Nr. 36, 9.9.2016) ist.

Ein Punkt erscheint mir vorneweg noch wichtig: Die Praxis hat auch in den jüngsten Monaten immer wieder bestätigt, dass es kein Privileg einzelner Gruppen gibt, wenn es um Digitalisierungserfolge geht. Junge Akademiker entwickeln nicht immer die konsequenteren und wirksameren Digitalisierungsstrategien, wenn wir sie mit den Aktivitäten von älteren Führungskräften und Inhabern mittelständischer Unternehmen vergleichen. Es gilt ‒ wie im weiten Feld des Change Managements generell ‒ auch beim digitalen Wandel das Prinzip, dass es unterschiedliche Treiber von Innovation und Veränderung gibt und dies keine reine Generationenfrage darstellt. Zudem hat sich bestätigt, dass sowohl harte Schnitte und revolutionäre Veränderungen notwendig und richtig sein können als auch kleine, stetige Verbesserungen und evolutionäre Optimierungen. In diesem Sinne bestätigt sich der diesem Buch zugrundeliegende Ansatz, dass „Management 4.0“ als Führungs- und Strategieprozess im digitalen Wandel eine „digitale Weisheit“ erfordert; ein Konzept, das im Folgenden an zahlreichen Beispielen erläutert wird.

Für die erfolgreiche Fertigstellung dieses Buchs geht ein großes Dankeschön an meine Ehefrau Beate Ritter, die mit der notwendigen kritischen Distanz und der Kompetenz der studierten Deutschlehrerin erneut ein sehr wertvolles Korrektiv war. Ebenfalls möchte ich dem Hanser-Verlag, insbesondere der Lektorin Lisa Hoffmann-Bäuml, für die gute Begleitung und Umsetzung des Buchprojekts danken.

Und nun zu Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser: Wenn „Management 4.0“ Ihnen den einen oder anderen neuen Impuls im Rahmen des digitalen Veränderungsprozesses gibt und Sie zu konsequentem und wirksamen Handeln ermutigt oder Sie auch nur darin bestätigt, dass Sie bereits alles wissen und auf dem richtigen Weg sind, dann hat dieses Buch seinen Zweck erfüllt.