Warum wir VORDENKER
im Reputationsmanagement
dringend brauchen
Aussagen von Topmanagern
Quelle: The Economis Intelligence Unit, Reputation: Risk of risks, 2005.
Jörg Forthmann
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Albert Einstein
Reputation ist ein schwer greifbarer Wert. Und damit fängt das Problem des Reputationsmanagements an. Da Reputation sich nicht durch nackte Zahlen fassen lässt, entzieht es sich den Steuerungsmustern vieler Topmanager. Die dramatischen Wertverluste von Skandalfirmen wie Enron, Worldcom, Parmalat und Volkswagen beweisen: Firmenwert und Reputation hängen zusammen.
„Fälle wie bei Nike, Shell oder Coca-Cola haben gezeigt, dass auch soziale und ökologische Themen – wie umwelt- oder gesundheitsschädigende Produkte und Verfahren, Massenentlassungen oder Kinderarbeit bei Zulieferern – auf den Ruf und den Aktienwert wirken“, resümiert das Handelsblatt.1 „Sie tun dies, selbst wenn ihr Einfluss auf Finanzergebnisse nicht direkt nachweisbar ist. Das unterschätzen viele Unternehmen noch immer, warnt die britische Vermögensverwaltung Isis.“
Dieses Unterschätzen der Reputation ist jedoch nicht die ganze Wahrheit. Obendrein wird Reputationsmanagement auch noch falsch verstanden. Entweder es wird auf Reputationskrisen verkürzt – wo es doch zuvorderst um den Aufbau und die Pflege eines guten Rufes geht – oder Reputation verkümmert zu einem Projekt der Unternehmenskommunikation.
„Eine starke Reputation baut auf tatsächlichen Gegebenheiten auf – man muss sie sich verdienen“, betont Charles J. Fombrun, der das US-amerikanische Reputation Institute leitet. Der ehemalige Kommunikationschef von Shell und ABB, Björn Edlund, bringt es auf eine einfache Formel:
Leistung + Verhalten + Kommunikation = Reputation
„Leistung“ des Unternehmens und „Verhalten“ als wahrnehmbare Ergebnisse der Unternehmenskultur sind zwei wesentliche Verantwortungsbereiche des Topmanagements. Der Chefetage obliegt es, dass das Unternehmen so agiert und sich so verhält, dass überhaupt ein guter Ruf entstehen kann. Erst dann greift „Kommunikation“, also die kluge Darstellung nach innen und außen. Der Schlüssel für ein erfolgreiches Reputationsmanagement liegt damit in der Chefetage.
Kommunikatoren können Vorstand und Geschäftsführung als Sparringspartner unterstützen und den Schlussstein für gute Reputation durch kluge Kommunikation legen. Sie können aber keinesfalls die Verantwortung für die Reputation der Firma übernehmen.
Dass Reputation integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie sein sollte, zeigen aktuelle Marktforschungen: Reputation beeinflusst nachweisbar Akzeptanz, Vertrauen, Kaufbereitschaft, Empfehlungs- und Weiterbildungsbereitschaft. Es lohnt sich also, gezielt in das Reputationsmanagement zu investieren!
Die Bedeutung von Reputation wächst stetig. Ursache hierfür sind tief greifende gesellschaftliche Veränderungen, denen sich auch Unternehmen nicht entziehen können. Wer jedoch aus diesen Veränderungen den Schluss zieht, sich stärker der Reputation der eigenen Firma widmen zu wollen, springt zu kurz. Die gesellschaftlichen Veränderungen führen zu einer radikalen Verschiebung der Rahmenbedingungen, unter denen Unternehmen mit ihrem Geschäftsmodell agieren. Erfolgreiches Reputationsmanagement antizipiert die anstehenden Veränderungen und richtet die Firma frühzeitig daran aus.
Wie erfolgreiches Reputationsmanagement in der Praxis aussehen kann, zeigen die drei VORDENKER im Reputationsmanagement, die wir in diesem Buch vorstellen. Um diese VORDENKER zu finden, wurden rund 2.000 Pressesprecherinnen und Pressesprecher gebeten, ihre VORDENKER im Reputationsmanagement zu nominieren. 77 Nominierungen gingen ein, einige Unternehmen wurden gleich mehrfach nominiert. Nach kritischer Sichtung der Nominierungen wurde 30.000 Fach- und Führungskräften der PR in einer Online-Umfrage eine Shortlist mit zehn Kampagnen zur Bewertung vorgelegt. (Kommunikations-) Manager aus drei Unternehmen gingen aus dieser Bewertung als Sieger hervor:
In dem gesamten Bewertungsprozess ist wertvolles Wissen entstanden: Einerseits hat das Faktenkontor gewissenhaft aktuelle Studien und wissenschaftliche Untersuchungen daraufhin geprüft, welche Erfolgsfaktoren im Reputationsmanagement wirklich entscheidend sind, um die Nominierungen bewerten zu können. Andererseits liefern die VORDENKER eine wertvolle Expertise, wie sich Reputation erfolgreich managen lässt.
Dieses Wissen wollten wir Ihnen nicht vorenthalten – deshalb entstand dieses Buch. Wir wünschen Ihnen eine bereichernde Lektüre und freuen uns, wenn Sie möglichst viele Anregungen und praktische Hilfestellungen für Ihre Arbeit mitnehmen.
Gutes kann immer besser werden. Deshalb haben wir uns sehr über die vielfältigen Verbesserungsvorschläge namhafter Kolleginnen und Kollegen gefreut. Wir bedanken uns für ihre Unterstützung bei
Dr. Roland Heintze
Geschäftsführender Gesellschafter Faktenkontor
Jörg Forthmann
Geschäftsführender Gesellschafter Faktenkontor
1) Susanne Berguis, Eine gute Reputation beruht auf harter Arbeit, Handelsblatt online, 31. Juli 2015.
#1 Reputationsmanagement ist mehr als das Managen von Reputationskrisen. Das Topmanagement kümmert sich vorzugsweise in der Krise um die Reputation seines Unternehmens, weil dann spürbare Reputationsschäden zu befürchten sind. Deutlich klüger ist es jedoch, beim Reputationsmanagement präventiv anzusetzen. Also die Erwartungshaltung der Zielgruppen frühzeitig zu antizipieren und das Unternehmen darauf auszurichten – um Krisen bestmöglich zu vermeiden.
#2 Bürger identifizieren sich mit den Werten von Unternehmen. In Zeiten, in denen sich klassische Institutionen wie Großfamilie, Militär oder Kirche und Gesellschaftsschichten in weiten Teilen aufgelöst haben, suchen Menschen neue Anker, an denen sie sich festhalten können. Hierzu gehören Werte, für die Institutionen oder Menschen stehen. Unternehmen sind gut beraten, Werte glaubhaft zu kommunizieren, mit denen sich Menschen identiflzieren können. Wer keine Identifikationspunkte anbietet, läuft Gefahr, dass es eine Solidarisierung gegen das Unternehmen gibt.
#3 Geschäftsmodelle werden der Gesellschaft zur Genehmigung vorgelegt. Die Gesellschaft urteilt über die Geschäftsmodelle von Unternehmen – und zieht ihre Konsequenzen. Energieversorger, Banken und Lebensmittelindustrie haben das bereits zu spüren bekommen. Das Geschäftsmodell beantwortet die Frage nach der Daseinsberechtigung des Unternehmens, und zwar nicht aus betriebswirtschaftlicher, sondern aus gesellschaftlicher Sicht. Gefragt sind Shared-Value-Modelle, bei denen Menschen direkt von der Geschäftstätigkeit der Betriebe profitieren.
#4 Reputation muss Teil der Unternehmensstrategie sein. Reputation ruht auf drei Säulen: Leistung, Verhalten und Kommunikation. Mindestens die ersten beiden sollten Teil der Unternehmensstrategie werden, um glaubhaft und nachweislich den Erwartungen der Zielgruppen zu begegnen und sie zu erfüllen. Die Unternehmenskommunikation tritt erst nach diesen Entscheidungen des Topmanagements in Aktion und entwickelt eine schlüssige Kommunikation für alle Anspruchsgruppen. Der Pressesprecher kann Sparringspartner für das Topmanagement sein, aber nicht Verantwortlicher für die Reputation des Hauses.
#5 Reputation braucht eine entsprechende Unternehmenskultur. Reputation beruht auf dem guten Ruf des Unternehmens, der durch das Unternehmen als Institution oder durch Führungskräfte und Mitarbeiter als Repräsentanten entsteht. Sie prägen die Wahrnehmung durch ihre Werte und durch ihr Verhalten. Einfach ausgedrückt geht es um Anstand. Dieser Anstand fußt auf der Unternehmenskultur. Kurzum: Ohne eine gelebte Unternehmenskultur kann keine positive Reputation entstehen.
#6 Das Verändern der Unternehmenskultur verlangt vom Management Ausdauer. Es ist schwierig, eine lebendige Kultur, die von allen im Unternehmen verstanden, verinnerlicht und geschätzt wird, zu erreichen und beizubehalten. Das Gestalten und Aufrechterhalten einer Kultur ist ein kontinuierlicher Prozess, der das Engagement, die Beharrlichkeit und die fortgesetzte Aufmerksamkeit und Überwachung durch den Vorstand und das Management erfordert.
#7 Die Unternehmenskultur muss erarbeitet und durchgesetzt werden – auch in Grauzonen. Firmen sollten die von ihnen angestrebte Kultur durch belastbare Grundprinzipien fassbar machen und hohe Standards setzen in Bezug auf Werte und wertbezogenes Handeln. Eine entscheidende Herausforderung ist, das Verhalten in „Grauzonen“ zu managen, wo die Unternehmenskultur auch Wegweiser sein sollte.
#8 Die Viralität von Negativberichten im Internet analysieren. Nicht jeder Shitstorm ist schädlich für die Reputation. Entscheidend ist die Viralität, inwiefern also eine Negativmeldung auf andere Plattformen überspringt und welche Qualität diese Plattformen haben.
#9 Heimspiele in Social Media schaffen. Eine gute Reputation im Internet bedarf kontinuierlicher Signale der Vertrauenswürdigkeit. Diese Signale können durch das lebhafte Vernetzen in Social Media geschaffen werden. Wesentlich effizienter ist aber der Aufbau eigener Plattformen im Internet, zum Beispiel eines eigenen Blogs oder Youtube-Kanals.
#10 Nur wer Reputation misst, kann sie auch steuern. Spezialisierte Kommunikationsberater können ermitteln, wie Reputation auf Akzeptanz, Vertrauen, Kaufbereitschaft, Weiterempfehlungs- und Wechselbereitschaft einzahlt. Damit wird die Reputationsmessung zum handfesten Argument für Investitionen in den „guten Ruf“ des Hauses.
Dr. Guruswami Raghavan,
Professor am SDM Institute for Management Development in Mysore, Indien
Für die Mehrheit der Topmanager entwickelt sich das Reputationsmanagement zu einer Kernkompetenz von Unternehmen. Sie sehen in einer hervorragenden Reputation einen wichtigen Wettbewerbsvorteil, weil Produkte und Dienstleistungen immer austauschbarer werden – also soll die Differenzierung beim Kunden über den Anbieter erfolgen. Das ergibt eine weltweite Umfrage der renommierten Economist Intelligence Unit unter 269 Topmanagern.2 Die Topmanager sind sich der Herausforderung bewusst: Zwei Drittel bestätigen, dass Reputationskrisen zunehmen und schwerer zu managen sind als jedes andere Risiko. Doch das Reputationsmanagement lohnt, denn die Reputation sei einer der wichtigsten Werte des Unternehmens, so sagen neun von zehn der befragten Führungskräfte.
Ein Gutteil der Topmanager berichtet von schlechten Erfahrungen aus Reputationskrisen. So haben 64 Prozent bereits Auswirkungen einer Reputationskrise auf die Finanzzahlen ihres Unternehmens hinnehmen müssen (28 Prozent mit großem Schaden, 36 Prozent mit kleinem Schaden). Damit verursachen Reputationskrisen einen höheren finanziellen Schaden als der Verlust von Kernkompetenzen und Talenten, Betrug durch Mitarbeiter oder Verlust von geistigem Eigentum (siehe auch Grafik).3
2) The Economist Intelligence Unit, Reputation: Risk of risks, 2005.
3) The Economist Intelligence Unit, Reputation: Risk of risks, 2005.
Anteil der Topmanager, die von Auswirkungen auf die
finanzielle Performance ihrer Firma berichten
Abb.: Reputationskrisen haben Auswirkungen auf die Finanzen von Unternehmen.
Quelle: The Economist Intelligence Unit, Reputation: Risk of risks, 2005.
Zu dieser Einschätzung der Lage passt die tatsächliche Leistungsfähigkeit der Unternehmen so gar nicht. Immerhin 60 Prozent der Topmanager halten die Kommunikation mit ihren Kunden für „exzellent“ oder „gut“. Beim Monitoring von Reputationsrisiken sind es nur noch 51 Prozent, was im Umkehrschluss heißt, dass nahezu die Hälfte der Unternehmen dieses nach eigenem Urteil geschäftskritische Thema nicht hinreichend priorisiert hat. Doch es kommt noch schlimmer. Das Krisenmanagement ist bei nur 44 Prozent der Befragten „exzellent“ oder „gut“. Bei den verbleibenden 56 Prozent verlegt man sich offensichtlich auf die Hoffnung, dass keine Krise kommt.
„Short selling makes it more important for companies
to manage their reputations better,
because an adverse reputational event can trigger
a massive slump in the share price”
Paul Mumford,
Senior Investment Manager, Cavendish Asset Management
Prozent der befragten Topmanager
Abb.: Regulierung und Gesetzgebung werden zum wichtigsten Auslöser für Reputationskrisen.
Quelle: The Econmist Intelligence Unit, Reputation: Risk of risks, 2005.
Wer aufmerksam die Studienergebnisse verfolgt hat, stolpert über ein Phänomen: Die Topmanager denken beim Reputationsmanagement vornehmlich an Reputationskrisen. Also an all die Situationen, in denen es eigentlich schon zu spät ist, um Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Der wesentlich wichtigere Teil des Reputationsmanagements – das prophylaktische Antizipieren der Erwartungen unserer Zielgruppen und das Ausrichten des Unternehmens an diesen Erwartungen – fällt vor lauter Angst vor der nächsten Krise hinten über. Wie kurzsichtig!
#1 Reputationsmanagement ist mehr als das Managen von Reputationskrisen. Das Topmanagement kümmert sich vorzugsweise in der Krise um die Reputation seines Unternehmens, weil dann spürbare Reputationsschäden zu befürchten sind. Deutlich klüger ist es jedoch, beim Reputationsmanagement präventiv anzusetzen. Also die Erwartungshaltung der Zielgruppen frühzeitig zu antizipieren und das Unternehmen darauf auszurichten – um Krisen bestmöglich zu vermeiden.
Die niedrige Priorität des Reputationsmanagements zeigt sich auch in der konkreten Arbeit der Topmanager: Die renommierte britische Rechtsanwaltskanzlei Schillings hat die FTSE-100-Unternehmen untersucht, also die 100 größten und umsatzstärksten Unternehmen an der Londoner Börse.4