Das IT-Unternehmen im Unternehmen

Management-Verständnis zur Führung einer IT-Organisation

Dipl.Ing (FH) Tim Cappelmann, MBA

Tim Cappelmann

Das IT-Unternehmen im Unternehmen

Management-Verständnis zur Führung einer IT-Organisation

Erste Auflage 2019

Inhalt

Einleitung

Die Motivation für dieses Buch

Zielgruppe

Über den Autor

Methodik und Aufbau des Buches

Erster Teil: Die überforderte IT Organisation

Die Halbwertzeit des Wissens

Überforderung der MA

Interdisziplinäre Teams

Mitarbeiterführung in Teams der IT

Unklare Handlungsfelder – unklare Vorgaben

Anzeichen der Kapitulation

Schatten IT

Ungeplante Nutzung von IT Systemen

KnowHow Silos

Semi-produktive Systeme

Systemdopplungen

Erfolglose Projekte

Konflikte hausgemacht: IT-Entwicklung gegen IT-Betrieb

Eine gelähmte OE

Sourcing als letzter Ausweg

die überforderte (Gesamt-)Organisation

Die IT im Wandel zum kritischen Erfolgsfaktor

Die IT im Wandel zum Business Treiber: Digitalisierung

Industrie 4.0, IoT

Die Killer APP

Innovationsdruck und Time to Market

Ein Ausflug: IT-Sicherheit als beispielhafte Standortbestimmung

Zweiter Teil: die Lehrbuch-IT: von Stäben, Methoden, Prozessen und Frameworks

IT Betrieb

IT Entwicklung & IT Projekte

Demand Management

Tool Set und Methoden des Demand Managements

Demand Management Aufgaben

IT Governance

IT Controlling

IT Risikomanagement

Provider Management

IT Einkauf

IT Revision

relevante Stabstellen

IT Leitung im Unternehmen

Der CDO

Der CISO

Betriebsmodell: Demand & Supply

Betriebsmodell Plan – Build – Run

Etablierte Methoden und Blueprints

ITIL

Service Strategy

Service Design

Service Transition

Service Operation

Continual Service Improvement (CSI)

ISO Standards

ISO 20000

ISO 27001

COBIT

TOGAF

Der TOGAF Kern: ADM

TOGAF Komponenten

SCRUM

DevOps

OBASHI

Business- und IT Diagramme

Die Dataflow Analysis View (DAV)

IT4IT

Strategie to Portfolio

Requirement to Deploy

Request to fulfill

Detect to Correct

Support-Streams

Dritter Teil: neues Führungsverständnis für die zukünftige IT Organisation

Bimodale IT

Moderne IT- und Unternehmensorganisation

Notwendigkeit des neuen Denkens: Business ist IT, IT ist Business

Eine moderne IT Organisation und der Weg dorthin

Standortbestimmung

Reifegrad-Ziele der IT Organisation

Die IT-Strategie als Fundament

Betrieb: ohne Service Katalog geht nichts

Vision und Agenda: IT ermöglicht Unternehmenserfolg

IT Organisation am Business ausrichten

Orga-Change für den IT-Betrieb

Agiles Service Management

Verzahnung von IT-Projekten, IT-Betrieb und Kunden

Die Auswirkung auf die Aufbauorganisation

Orga-Change für IT-Projekte

Die IT agiert als Servicebroker

Orga-Change: Governance

Kostenrechnung

Zusammenfassung: Orga-Changes

IT institutionalisieren: wohin nun mit der IT?

IT Stabstelle

IT als Linienorganisation

Anforderungsmanagement, Demand und Supply

Die IT GmbH

Der CIO in der neuen Organisation

Die CIO Rolle im Vorstand

Die CIO Rolle in der IT Linie

Botschafter der IT: Enterprise Architekten

Moderne Führungskräfte in der IT Organisation

Ausbildung und Skills des CIO

Zu guter Letzt: IT Kompetenzen der Business Manager und Orgaleiter

Literaturverzeichnis

Abbildung 1: Ausschnitt aus Prozesslandkarte, exemplarisch

Abbildung 2: Swinlane Diagramm, exemplarisch

Abbildung 3: Prozessablaufdiagramm, exemplarisch

Abbildung 4: Use Case Diagramm, exemplarisch

Abbildung 5: Überblick IT Governance

Abbildung 6: Varianten Sourcing / Tasking

Abbildung 7: Three Lines of Defense

Abbildung 8: Formen der Demand IT

Abbildung 9: ITIL zu vertraglichen Regelungen

Abbildung 10: die fünf ITIL v3 Phasen

Abbildung 11: COBIT Core Modell

Abbildung 12: TOGAF TRM & III-RM, Referenzmodelle des Architekten

Abbildung 13: OBASHI BIT Diagramm, exemplarisch

Abbildung 14: OBASHI DAV, Exemplarisch

Abbildung 15: IT Value Chain IT4IT (the open Group)

Abbildung 16: Differenzierung und Standardisierung in vier Quadranten

Abbildung 17: Reifegrade der IT Organisation

Abbildung 18: Hierarchie IT4IT, ITSM, agile Methoden

Abbildung 19: Hypecycle in Anlehnung an Gartner

Abbildung 20: Verantwortungs-Shift

Einleitung

„IT doesn`t matter“ schrieb Nicholas Carr schon im Mai 2003 in der Harvard Business Review1. IT spielt keine Rolle mehr – begründet durch fortschreitende Standardisierung, zunehmende Vergleichbarkeit und andauenden Preisverfall. Seine Thesen sorgten in der gesamten IT-Branche für einen Aufschrei und teils sehr emotionalen Protest. Wieso eigentlich?

Eine Besonderheit bildet in der Praxis offenbar nach wie vor diese eine spezielle Organisationseinheit, die stets durch eigene „Spielregeln“ und eine ganz besondere Dynamik auffällt. Die Informationstechnologie, im Unternehmen als „IT“ oder „EDV“ betitelt, scheint aus Sicht der Unternehmens-Organisation wie selbstverständlich eine Sonderrolle einzunehmen. Der eigene IT-Bereich wirkt außerhalb dieser Organisationseinheit dabei nicht selten intransparent. Abläufe und zu erwartender Output erscheinen einem Außenstehenden wenig nachvollziehbar.

Wer gestaltet und führt die Organisationeinheit „IT“? Diese implementiert zu gern eigene Verfahren und Methoden der IT-Branche, aber wo werden hier eigentlich die spezifischen Interessen des Unternehmens implementiert? Sind nun die Führungskräfte der Unternehmensleitung gefordert, sich mit den sehr speziellen IT-Spezifika auseinanderzusetzen oder muss vielmehr die IT-Abteilung den Unternehmenszielen mehr Aufmerksamkeit widmen? Das Buch fokussiert auf die Führungsaufgaben, die mit der Beantwortung dieser Fragen einhergehen.

Die Situation heute scheint unbefriedigend: Unternehmensleitung und IT verfolgen nicht selten jeweils ganz eigene Ziele. Es mangelt an gegenseitigem Verständnis bereits im Vokabular. Eine nachhaltige strategische Steuerung dieser Einheit ist nicht in Sicht. Sogar Dolmetscherfunktionen sind heute gefordert, um Fragestellungen der IT in der Geschäftsführung entscheidungsfähig zu adressieren. Wer kann so noch die IT an den Unternehmenszielen ausrichten?

Das Buch beschäftigt sich zunächst mit der Fragestellung: Wieso ist das so? Dazu ist es notwendig aufzuzeigen, wie es zu dieser absurden Konstellation überhaupt kommen konnte. Die Effizienz der IT-Organisationseinheit ist zwar kaum überprüfbar, jedoch existieren deutliche Anzeichen für Misswirtschaft, Ineffizienz und wenig geeignete Strukturen.

Zugleich ändern sich die Anforderungen rasant. Das Buch rekapituliert den fast abgeschlossenen Wandel der IT zum kritischen Erfolgsfaktor und wagt einen Ausblick auf die zu erwartenden gewaltigen Anforderungen der Digitalisierung auf die IT-Organisation von heute. IT wird zugleich unzweifelhaft in allen Märkten immer mehr zum Business Erfolgsfaktor, dies scheint zur Nicholas Carr „spielt-keine-Rolle-Aussage“ von oben zunächst im Widerspruch zu stehen.

Eine Bestandsaufnahme geht auf die anzutreffenden Organisationsformen von IT-Abteilungen ein und untersucht neben Aufbau- und Ablauforganisationen die etablierten Methoden und Standards der Branche. Das Buch erhebt den Anspruch, über die üblichen Organisationformen und Aspekte der IT-Abteilung von heute ein vollständiges Bild zu zeichnen und dabei durchaus auch als Nachschlagewerk zu dienen. Ein gesondertes Kapitel widmet sich der IT-Sicherheit, die exemplarisch für viele Fragestellungen der IT Organisation dient – und der zugleich eine Schlüsselrolle für die notwendige Verschmelzung von IT und Business zukommen wird.

Final soll, unter Berücksichtigung sich ändernder Anforderungen und mit Blick auf die heute bereits unzureichend organisierte IT Wertschöpfung, ein Ausweg in eine für die Zukunft besser aufgestellte Organisation aufgezeigt werden. Eine Schlüsselfunktion kommt hier sicher dem IT-Leiter (CIO) zu, der in seiner neu zu gestaltenden Rolle neben vormals ausschließlich taktischen Entscheidungen nun zukünftig die Unternehmensstrategie maßgeblich beeinflusst. Der CIO muss sich auch ganz persönlich entscheiden: geht er einen Schritt rückwärts und begreift seine Rolle als „Chef IT Mechaniker“, oder kann er seine Expertise dahingehend ändern, dass er ein neues Niveau von Führung für das gesamte Unternehmen ausübt.2 Die Auswirkungen auf die IT-Organisation und deren Aufstellung sind erheblich und wirken weit in zukünftige Unternehmensorganisationen hinein.

1 „Does IT matter?“ Harvard Business School Press. 2004, Nicolas Carr

2 „The new CIO Leader“, Broadbent / Kitzis, Havard Business School Press, 2005

Die Motivation für dieses Buch

„Wer spricht mal mit der IT?“ – so oder ähnlich könnte es in Meetings des mittleren oder Top-Level Managements gefragt werden. Nicht wenige Teilnehmer des Meetings hören in dieser Frage „wer erklärt es der IT?“ oder, noch prekärer: „wer lässt sich zu dem Problem von der IT belehren?“. Die für viele Führungskräfte intransparente Organisationseinheit (OE) wird hier Gegenstand eines Schwarzer-Peter-Spiels, zugleich macht die Fragestellung eine gewisse Hilflosigkeit außerhalb der IT OE deutlich: Die IT Abteilung besitzt offenbar die akzeptierte Macht, eine beliebige Aufgabenstellung mit einem Veto-Recht zu beeinflussen, oder sogar Projekte abseits der IT in beliebigen Linien maßgeblich zu beeinflussen.

Die Abhängigkeit einer jeden Business-Einheit zur IT ist enorm groß. Eine optimale IT-Unterstützung in Vertrieb oder Logistik kann den entscheidenden Wettbewerbsvorteil am Markt bedeuten. Umgekehrt sind ineffiziente IT-Werkzeuge ein echter Wettbewerbsnachteil und ziehen erhöhten Aufwand in den betroffenen Unternehmenseinheiten nach sich. Daher ist es mutmaßlich normal, dass in Unternehmen die geteilte und begrenzte Ressource „Informationstechnologie“ zu dauerhaften Konflikten führt. Mit dem IT-Leiter – im englischen Sprachraum auch Chief Information Officer, kurz CIO – sollte man sich offenbar besser gutstellen. Wenn dies, aus welchen Gründen auch immer, nicht funktioniert, so sind gute Beziehungen zu wichtigen Mitarbeitern der IT-Abteilung ebenso hilfreich. Mit dem viel Zitierten „Hey Joe“ - Prinzip lässt sich über den Büroflur schnell ein neues Tool einführen oder ad-hoc Berechtigungen für den dringend notwendigen Arbeitsschritt setzen.

Und was tun, wenn sich nun die Kollegen aus der IT allesamt hinter ihren Prozessen und dem Ticketsystem verstecken? Dann bleibt ja immer noch der Weg über die Unternehmensleitung. Mit dem Abmelden von vermeintlich möglichen Umsätzen oder Gewinnwarnungen aufgrund unzulänglicher IT-Unterstützung lassen sich auch gewaltsam und sehr schnell mit Schützenhilfe des mächtigen Vorstandes lästige Prozesse dieser fremdartigen IT-Abteilung umgehen.

In der Folge begreifen sich die Kollegen aus der IT häufig als autarke Einheit, aus den ehemaligen Kollegen der Linien werden schnell „Kunden“. Eine gewisse persönliche Distanz der IT-Experten zu den Anwendern der IT-Infrastruktur lässt sich insbesondere bei größeren Unternehmen mit gefestigten Prozessen gut beobachten. Unzureichende IT-Unterstützung ist aus der Sicht des User Help Desks eben doch immer ein Anwenderproblem. Genauer: das Problem sitzt vor dem Keyboard.

Diese zu beobachtende Distanz der Business-Linien zur IT OE nährt den Verdacht: Diese Organisationseinheit agiert irgendwie anders und ist dabei kaum noch vergleichbar mit dem Rest des Unternehmens.

Der Mikrokosmos dieser IT-Organisation verändert auch deren eigene Mitarbeiter. Eine tägliche Interaktion untereinander folgt den innerhalb der IT vereinbarten Strukturen. Die gelebten Prozesse der IT-Abteilung können den Blick auf das Gesamtunternehmen dabei durchaus verstellen. Die Unternehmenskultur muss sich dabei zwar nicht vollständig von der Mitarbeiterkultur der IT OE unterscheiden, aber zumindest die Schwerpunkte können differieren. Direkte Veränderungen in anderen Einheiten berühren die Mitarbeiter der IT selten unmittelbar. Wenn der Vertrieb sich umstellt oder das Marketing sich neu ausrichtet – die IT-Mitarbeiter arbeiten immer weiter „as usual“.

Die Sonderstellung dieser besonders organisierten Einheit liegt auf der Hand. Bereits das Produkt „IT“ birgt bereits Besonderheiten in sich: diese lässt sich nicht auf Vorrat produzieren. Kapazitäten werden für Hochlastphasen vorgehalten, die IT arbeitet also in einem Selbstverständnis mit hohen Leerkapazitäten. Das Produkt IT ist nicht materiell und entzieht sich zunächst an vielen Stellen der Messbarkeit zu üblichen Qualitätsparametern. So reichen pauschale Statements „das geht nicht anders“ (gleichbedeutend mit „das können Sie nicht verstehen“) oft genug als Rechtfertigung von Schlechtleistung aus.

Um dem Eindruck der einseitigen IT - Schelte gleich zu widersprechen: Die kritisierte OE leistet nicht per se schlecht. Oft genug war der Weg in die organisatorische Individualität gegenüber dem Gesamtunternehmen der einzig mögliche Schritt, um die Qualität bei zugleich hoher Innovationsrate der eigenen IT-Produkte zu erhalten. Die Dynamik war und ist sehr groß, wenig flexible Unternehmensstrukturen und kaum vorhandene Expertise im Top–Management zu Technologiefragen haben den Trend der Abspaltung begünstigt. Doch dazu mehr in der Analyse.

In den häufig konfliktbehafteten oder noch ungeklärten Machtverhältnissen der IT-Organisation zu den restlichen Unternehmensteilen kommt es nun zu einem radikalen Wandel. Die IT soll nun im Zuge der Digitalisierung von Unternehmen zu jedem Geschäftsprozess Lösungen bereitstellen, schnell reagieren und innovative Projekte der Business Units unterstützen. Mehr noch: Die IT soll selbst Business Projekte initiieren und komplette Wertschöpfungsketten verändern. Der bis gestern distanzierte IT-Experte wird ab morgen der „trusted Advisor“ in allen Ebenen und zugleich Business-Architekt sein. Ein Paradigmenwechsel steht ins Haus: der Vorstand bindet die IT in alle Projekte von Beginn an ein, die Bereitstellung von IT-Ressourcen wird in Rekordzeit erfolgen – die IT-Organisation selbst erkennt Marktpotentiale und treibt den Unternehmenserfolg mit neuen Technologien voran.

Wie soll das gehen?

Die Beantwortung dieser simplen Fragestellung war die Motivation für das Schreiben dieses Fachbuches, was sich mit einer Neu-Organisation von Unternehmen als Reaktion auf die neuen, zum Teil disruptiven, Technologien und der damit verbundenen Aufgaben fokussiert. Eines sei vorweggenommen: Ein „weiter so“ wird nicht mehr funktionieren. Die IT-Organisation von morgen wird sich von der heutigen Praxis zum Teil deutlich unterscheiden. Dabei betreffen die Änderungen das gesamte Unternehmen – die neuen Herausforderungen können nicht autark innerhalb der IT Organisation gelöst werden.

Um auf den Anfang dieses Kapitels zurückzukommen („wer erklärt es der IT?“): Bereits die Fragestellung deutet auf ein Organisations-Thema hin. Die IT-Einheit muss im höchsten Management Board permanent vertreten sein und somit den CIO auf Augenhöhe mit anderen C-Level Führungskräften verankern.

Zielgruppe

Das Buch richtet sich zunächst einmal an IT-Leiter, die bereits eine vage oder sogar konkrete Idee über die sich ändernde Rolle dieser verantwortungsvollen Position haben und eben nicht den Status Quo als zu erhaltenden Zustand begreifen. Das Werk kann auch denen hilfreiche Anstöße geben, die mit dem IT-Leiter direkt zusammenarbeiten oder diesen gar führen. Dabei dient es der Unternehmensführung (im englischen Sprachraum „C-Level Management“) insgesamt als Leitfaden, um die Anforderungen an eine neue IT-Organisation zu verstehen und notwendige Veränderungsprozesse einzuleiten. Der Leser mag es hilfreich finden, Ideen über neue Verantwortungen, notwendige Ausbildungen und zu erwartende Organisationsänderungen zu entwickeln. Auch wenn der primäre Fokus auf der Rolle des IT-Leiters liegt, so hilft es auch beratenden Consultants und Dienstleistern der IT-Branche ein Verständnis für die Kunden zu entwickeln und um final besser zugeschnittene Lösungen anbieten zu können.

Dem Leser mit einem eher technisch geprägten Ausbildungsweg wird die notwendige Methodik und Lehre der Organisation aus den Disziplinen der Wirtschaftswissenschaften vermittelt.

Dem Leser mit dem wirtschaftswissenschaftlichen Hintergrund werden zugleich die essentiellen Abhängigkeiten und Problemstellungen der Informatik verdeutlicht.

In diesem Buch wurde aus Gründen der Lesbarkeit im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.

Weiter wurde auf eine weitere Differenzierung bezüglich Rolle des IT-Leiters verzichtet. Ob IT-Leiter, Bereichsleiter IT, Chief Information Officer (CIO), IT-Director, Vice President IT oder vielleicht noch ganz anders - das Buch unterscheidet an dieser Stelle nicht weiter und meint jeweils die gleiche Rolle: die hochrangige Führungskraft mit der Verantwortung über die IT Organisation.

Dem Autor ist vollkommen klar, dass es insbesondere in der Rolle des IT-Leiters unterschiedliche Ausprägungen gibt. Es gibt den IT-Leiter am Hauptstandort des Unternehmens, sowie den IT-Leiter, der ein Team regionaler CIOs führt. IT-Leiter als Führungskraft in einer shared Service Gesellschaft setzten andere Schwerpunkte als IT-Leiter im öffentlichen Sektor oder in einzelnen Geschäftsbereichen. Letztlich spielt dies für den Kern dieses Buches aber eine untergeordnete Rolle. Die Organisation muss neu geschnitten werden, Zuständigkeiten und Kompetenzen verschieben sich – und jede Führungskraft muss sich zukünftig darauf einstellen.

Über den Autor

Tim Cappelmann ist Diplom-Ingenieur (FH) der Informationstechnologie und seit mehr als 15 Jahren in der Branche verankert. Er arbeitete als Berater für verschiedene IT Dienstleister zunächst im Schwerpunkt der IT-Infrastruktur und lernte Unternehmen aller Branchen in der Organisation und IT-Technologie kennen. Ein berufsbegleitendes MBA - Studium vermittelte Methodenkenntnisse zur Organisation, Planung und Führung. Als verbandsanerkannter IT-Sachverständiger und Gutachter profitiert der Autor von einem im Detail sehr tiefen technischen IT-Wissen, ohne den Gesamtüberblick der Wertschöpfung aus den Augen zu verlieren. Als zertifizierter Enterprise Architekt nach TOGAF, IT Controlling Expert (TUEV) und mit weiteren ITIL-, sowie COBIT-Zertifizierungen, bearbeitet der Verfasser dieses Buches technologische Fragestellungen immer auch unter den Perspektiven der Business-Organisation.

Als Dozent an einer Fachhochschule ist Tim Cappelmann eingebunden in deren Forschungsprojekte zu aktuellen Fragen der Wirtschaftsinformatik. Der Autor arbeitet in Führungsverantwortung für managed IT Services bei einem IT Systemhaus und beschäftigt sich in diesem Aufgabenspektrum nicht zuletzt mit Prozess- und Organisationsfragen zu Kunden in nahezu allen Marktsegmenten.

Diverse Fachartikel wurden zu verwandten Themen der Informationstechnologie in Fachmedien bereits veröffentlicht, weiterhin tritt der Autor als Referent auf nationalen und internationalen Fachkonferenzen auf.

Mit dem Fachbuch „IT: über das Unternehmen im Unternehmen“ publiziert der Verfasser erstmalig zum Themenkomplex der IT Organisation.

Methodik und Aufbau des Buches

Das Buch gliedert sich in drei grundlegende Teile. Der erste Teil „die überforderte IT Organisation“ reflektiert die heute anzutreffenden Organisationen sehr kritisch und zeigt Misswirtschaft auf. Die Anzeichen für Schlechtleistung und Auswüchse unzureichend organisierter Unternehmens-IT sollen das Problembewusstsein des Lesers schärfen und ein Verständnis für die Notwendigkeit eines grundlegenden Umdenkens erzeugen.

Der zweite Teil des Buches betrachtet die am Markt anerkannten Methoden, Prozesse, Frameworks und Organisationsformen. Diese als „Lehrbuch-IT“ bezeichneten Aspekte helfen dem Leser, sich einen komprimierten und zugleich umfassenden Überblick über die Möglichkeiten einer effizienten IT-Organisation zu erarbeiten.

Der dritte Teil schließlich zeigt Lösungsvorschläge auf, wie eine IT-Organisation sich für die Zukunft aufstellen kann, um nicht zuletzt den gravierenden Umbrüchen der Digitalisierung besser begegnen zu können.