Handbuch Kollegiales Teamcoaching
Systemische Beratung in Aktion
© 2010 by Studienverlag Ges.m.b.H., Erlerstraße 10, A-6020 Innsbruck
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ISBN 978-3-7065-5709-2
Buchgestaltung nach Entwürfen von Kurt Höretzeder
Satz: Studienverlag/Maria Strobl, maria.strobl@gestro.at
Umschlag: Kurt Höretzeder, Büro für grafische Gestaltung, Scheffau/Tirol. Mitarbeit: Ines Graus
Umschlaggrafiken: IOS Hamburg
Grafiken im Innenteil: IOS Hamburg
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Vorwort
Einleitung: Grundzüge und Aufbau des KTC-Handbuchs
1. Person und System
1.1 Umgang mit Paradoxien und Dilemmata im Alltag
Schwächung durch „Mehr Desselben“
Wider die Bewertungsmentalität
Mentale Muster und Prägungen
Selbst-Empathie und Rollendistanz
Lernen als Chance: Resilienz
1.2 Das Verhältnis zwischen Person und System
Ziele setzen
Von der unbewussten zur bewussten Inkompetenz
Übernahme der Verantwortung und lernen zu scheitern
Auf dem Weg von der bewussten zur unbewussten Kompetenz
Das Erreichen der unbewussten Kompetenz
1.3 Systeme bieten Rollen an
Agency – die Frage der Verantwortlichkeit
1.4 Paradigmen des neuen Denkens
2. Dynamik und Komplexität
2.1 Ineinanderfließende Sphären
2.2 Jenseits des „Entweder-Oder-Denkens“
2.3 Leben in flüchtigen Zeiten
2.4 Der Wandel geht zu schnell, die Seele kommt nicht nach
2.5 Lernen im Wissensaudit
2.6 Die Ungewissheit in Gewissheit verwandeln
2.7 Meta-Kognitionen und übergreifende Kompetenzen
Ambivalenztauglichkeit und Dilemmamanagement
Konstruktiver Umgang mit Ungewissheit
Vertrauensaufbau („trust equation“)
Mobilisierung schöpferischer Energien
Musterwechsel und Management der Instabilität
2.8 Übergänge
3. Persönlichkeitstheoretische Grundlagen
3.1 Entwicklungsbegleitung im KTC
3.2 Eintauchen in personale Regression
3.3 Auftauchen: Niveaus personaler Emanzipation
3.4 Persönlichkeit als Ausdifferenzierung von Angst
Konfrontation mit zwei Paradoxien
Muster und frühe Prägungen
3.5 Aufeinandertreffen der Persönlichkeitstypen in Interaktion
Netzwerkpower trifft auf Fachkultur
Strategischer Weitblick verbindet sich mit Integrationskraft
3.6 Verbindung von Person- und Systemperspektive
Innovation lebt in innovativen Umgebungen
Aus der Rolle fallen und in die Rolle kommen
3.7 Multiple Ebenen und Kontexte
Personeller Kontext: Subjektperspektive, Persönlichkeit, Kompetenz, Identität
Interpersoneller Kontext: Kooperatives Handeln, Interaktion, Gruppe und Team
Systemischer Kontext: Sozialer Akteur, organisationale Energie, Kulturentwicklung
Gesamtsystemischer Kontext: Gesellschaft, Werte, Vernetzung und Transformationen
Zusammenfassung zum Riemann-Schley-Bild der Kontexte und Tableaus
4. Szenen und Praxisbilder des KTCs
4.1 Bilanz einer KTC-Gruppe aus einem Unternehmen
Die Vorbereitung auf das erste KTC
Das Grundmodell und die Konzeption von Expertise
Transformation statt Transfer
Vertrauen und Atmosphäre
Verblüffung durch die KTCs
KTC-Coach als Spielertrainer
Das Schlüsselthema
Visualisierung
Die weiterführenden KTCs
Am Ende ist es ein Anfang
Die neue Wahrnehmung einer vertrauten Situation
Die Vernetzung der Teilnehmer
Das „Wunder“ des KTC
4.2 Bericht einer Teilnehmerin über ihr KTC
5. Einführung der KTC-Methode
5.1 Gelingensbedingungen im Vorfeld
Arbeitsrhythmus von KTC-Gruppen
Wie kann eine neue Gruppe auf die KTC-Arbeit vorbereitet werden?
Gruppendynamische Besonderheiten des Anfangs
5.2 Einstiege für die Akteure – Methodenpanorama der Zentrierungen
Vier-Felder-Matrix: Persönliche Situation
Vier-Felder-Matrix: Kräftefeldbetrachtung
Vier-Felder-Matrix: Führungssituation
Vier-Felder-Matrix: Personale Kompetenz
Visualisierungen
Skulpturen und Collagen
Geschichten erzählen oder schreiben
Entwicklungsbilanzen
Rückblick auf meine Entwicklung
6. Rollen, Phasen und Dynamik im Prozess des KTC
6.1 Aufgaben und Charakteristika der Rollen
Der Akteur als abwesend Anwesender
Bedeutung der Abwesenheit des Akteurs für die Coachs
Aufgaben und Rollenbeiträge des KTC-Beraters
Die Rolle des Moderators
Die Rolle des Schreibers
Die Rolle der Coachs
Die Rolle des Prozessbeobachters
6.2 Der methodische Ablauf einer KTC-Sitzung
Rollen und Zeiten werden geplant
Der Akteur stellt sein Anliegen vor
Die Konferenz der Coachs
Das Schlüsselthema
Die Ideenwerkstatt
Feedback des Akteurs an die Gruppe
Prozessreflexion
Transfervereinbarung
Verdichtung aller Schlüsselthemen
Einstiegsritual zu Beginn des nächsten Treffens
7. Varianten und Anwendungsfelder des KTC
7.1 KTC in Gruppen mit 16–25 Teilnehmern
7.2 KTC in der Großgruppenarbeit
7.3 KTC im Einsatz bei Konfliktklärungen
Die Rollen
Präsentation der Akteure
Konferenz der Coachs mündet in das Schlüsselthema
Ideenwerkstatt
Feedback der Akteure
7.4 KTC in der Teamentwicklung
Bilder unserer Teamsituation
Die Konferenz der Coachs
Unser kollektives Schlüsselthema
Lösungs-Brainstorming für die Teamsituation
Unser Arbeitsprozess
7.5 Bilanz-KTC einer Gruppe
7.6 Erlebnis aktivierende Methoden im Anschluss an ein KTC
8. Bezugstheorien: Acht Pfade der Erkenntnis
8.1 Erster Pfad: Die Phänomene und Wirkung der Resonanz
8.2 Zweiter Pfad: Die Wende zur Salutogenese
8.3 Dritter Pfad: Systemisches Denken und der Umgang mit Paradoxien
8.4 Vierter Pfad: Veränderung als Gestaltung subjektiver Wirklichkeit
8.5 Fünfter Pfad: Neue Phänomenologie und das Konzept der persönlichen Situation
8.6 Sechster Pfad: Das neuronale Netzwerk und die Plastizität
8.7 Siebter Pfad: Wie kommt das Neue ins System?
8.8 Achter Pfad: Presencing – die Begegnung mit der entstehenden Zukunft
9. Musterwechsel und Durchbruchsziele
9.1 Komplementäre Stärkeergänzung
9.2 Sprache schafft Wirklichkeit
10. KTC als systemische Intervention
10.1 KTC im Managernetzwerk: Vier Module des Wandels
Dialogischer Einstieg
Dynamische Willensbildung
Entstehende Zukunft
Realisierung und Verinnerlichung
Bilanz und Feedback zum Abschluss des Managernetzwerks
10.2 KTC als Führungsentwicklungsprogramm
Rolle und Persönlichkeit
Kommunikation
Team
Wandel und Vision
10.3 Aufbau eines KTC-Führungsnetzwerks für ein Unternehmen in der Krise
Unternehmensbeispiel
Wie kommt jeder zu seinen entscheidenden Entwicklungsthemen?
Der modulare Aufbau im KTC-Design
10.4 KTC im Rahmen der Leadership Academy (LEA)
Arbeit mit dem ganzen System in Großgruppen
Einbezug aller Schulformen, Altersstufen und hierarchischen Ebenen
Der Aufbau eines virtuellen Netzwerks statt dem Aufbau einer Einrichtung
Leadership als Verbindung aus Haltung (agency) und Systematik (structure)
Schaffung eines transformationalen Paradigmas
Lernen aus der entstehenden Zukunft
Hervorbringen von Systemdenkern in Aktion
Verbundenheit und Reflexion in kritischer Freundschaft
Verbindung aus Lernen und Leadership
Organisationale Energie als Zahlungsmittel für Leadership-Performance
10.5 Die fraktale Logik des KTC
Zusammensetzung von Lerngruppen in Veränderungsprojekten
11. Die Essenz des KTC
11.1 Sprache schafft Wirklichkeit
11.2 Offenheit braucht Vertrauen
11.3 Unterstützende Rollen geben Halt
11.4 Die Kernprozesse im KTC
Nachklang
Autoren
Grafikverzeichnis
Literaturverzeichnis
In Zeiten des Wandels und der Konfrontation mit neuen Aufgaben und Anforderungen wächst der Bedarf an Klärungshilfe, Beratung, Unterstützung, Coaching, Mentoring und allen Formen der Reflexion und Ideengewinnung. Im Zusammenhang mit beruflichen Weiterbildungen, Qualifizierungen „on the job“, strategischen Entwicklungs- und Prozessbegleitungen, Reflexionen in Kompetenzzentren und Führungsteams, Forschungsgruppen, Führungskräftenetzwerken und Innovationszirkeln in unterschiedlichen Lebens- und Berufswelten ist uns am Institut für Organisationsentwicklung und Systemberatung (IOS) eine spannende, nachhaltig wirkende und Menschen wie Systeme konstruktiv verändernde Konzeption der Beratung und Entwicklungsbegleitung gelungen.
Entstanden ist daraus eine sorgfältig entwickelte und kontinuierlich überarbeitete professionelle Methode der kollegialen Beratung, die wir als Verfahren „Kollegiales Teamcoaching (KTC)“ benannt haben. In Verknüpfung mit den unterschiedlichen Kontexten und Indikationen des Einsatzes hat sich mit dem KTC ein eigenes praxistaugliches und theoriegeleitetes Beratungskonzept entwickelt. Das KTC hat seine Bewährungsproben in einer Vielzahl von Projekten und Anwendungen bereits hinter sich. So haben wir uns entschlossen das am IOS entwickelte und ausgereifte Verfahren in einer systematischen Darstellung zu vermitteln und den vielen Anwendern, Interessenten, Forschenden und Lehrenden an die Hand zu geben. So ist das Handbuch entstanden. Noch im Schreiben und Verfertigen der Gedanken sind weitere Verknüpfungen, Spezifizierungen und Anwendungsmöglichkeiten erdacht und eingearbeitet worden.
Das KTC hat sich insbesondere in der Qualifizierung von System- und Organisationsberatern und in der Ausbildung von Führungskräften in unterschiedlichen Unternehmenswelten in Deutschland, der Schweiz und in Österreich mit hoher Wirksamkeit und Nachhaltigkeit bewährt. Es ist im Rahmen von kollegialen Qualifizierungsprozessen, während der Anfänge der Organisationsentwicklung, im Rahmen kollegialer Lerngruppen und in vielfältigen Workshops zum organisationalen Lernen in Unternehmen ausgereift. Als langjähriger Partner des IOS hat Gerd Rowold mit seinen philosophischen Reflexionen Grundzüge des KTCs zusammengetragen und zur Verbreitung der Methode insbesondere in der Schweiz beigetragen.
Das Konzept des Kollegialen Teamcoachings greift die dem Menschen verfügbaren Potenziale der Intuition, der Resonanz, der Phantasie, der bildhaften Vorstellung von Situationen und Szenen auf und leistet eine hoffnungsvolle Antizipation. Zukunft wird aus der Ungewissheit herausgeführt und vorstellbar. Komplexität verdichtet sich in Bildern, Ideen werden frei und die Akteure lösen sich aus der Enge ihrer bisherigen Vorstellungen. Lösungsräume öffnen sich.
In konkreten, zeitlich getakteten Handlungsschritten methodisch angeleitet entfaltet sich eine Magie. Alles was ist, darf sein. Ängstlichkeit, Befangenheit, Zögern, Bedürfnisse nach Wahrnehmung und Bestätigung wie Träume, Vorhaben und Wünsche. Herauskommen aus einem Dilemma, Lösen eines Konflikts. Die Themen des KTCs sind die Themen des Lebens. Das sorgt bereits beim ersten Kontakt mit der Methode für Akzeptanz. Das KTC ist lebensnah, bedient sich der Achtsamkeit, Sensibilität, Inspiration und Einfühlung, zu der Menschen fähig sind. Und das KTC arbeitet mit natürlicher Sprache.
Besondere Impulse hat das KTC in zahlreichen professionellen Lerngruppen in Unternehmen, in europäischen Managernetzwerken, in Leadershipbegleitungen und durch die Weiterentwicklung in der IOS-Systemberater-Ausbildung erfahren. Wir sind dankbar verbunden mit den vielen Akteuren und Teilnehmern in den unterschiedlichen Programmen und Ausbildungen. Sie haben uns immer wieder herausgefordert und ermutigt, den Ansatz weiter zu denken.
Die von ihnen persönlich erlebten Klärungen und Entwicklungsprozesse haben uns zugleich ermutigt, die Methode weiter auszugestalten, ihr das jetzige Profil und die inzwischen gereifte Kontur zu geben. Das Team der KTC-Berater im IOS unter der fachlichen Regie von Vera Schley hat in kontinuierlicher Reflexion die Methode und Struktur der Arbeit im KTC geprägt und weiterentwickelt.
Das gemeinsam von Michael Schratz und Wilfried Schley aufgebaute Netzwerk der österreichischen Leitungskräfte im Bildungssystem, die Leadership Academy in Wien, hat aus allen Hierarchieebenen, Schulformen und Regionen Österreichs inzwischen an die 2.000 zertifizierte Absolventen in die Academy aufgenommen. Die reflektierte und systematisch angeleitete Praxis innerhalb dieses Netzwerks von derzeit etwa 10.000 durchgeführten KTCs haben die Bildungslandschaft und Führungsrealität im österreichischen Bildungssystem nachhaltig verändert. Schule neu zu denken ist vom Leitgedanken zur erlebten Praxis geworden.
Es scheint uns daher an der Zeit, das inzwischen gereifte und in unterschiedlichen Kontexten bewährte Konzept einer breiten fachlich interessierten Öffentlichkeit vorzustellen. Wir richten uns speziell an Systemberater, Prozessbegleiter, Coachs, Mentoren, Netzwerkkoordinatoren, Projektleiter, Personalverantwortliche, Leiter von Akademien, Dozenten der Lehrerbildung, Verantwortliche für Führungskräfteprogramme, Managernetzwerke und professionelle Lerngemeinschaften und Führungspersönlichkeiten selbst.
Um die Qualität der KTC-Arbeit und die professionellen Standards zu sichern, bildet das IOS KTC-Berater aus und lädt regelmäßig zu Netzwerktreffen von Praktikern ein. Unser Anliegen ist es, die Breite, Vielfalt und Tiefe der Methode in Weiterbildungen, Trainings, Programmen zur Entwicklung der Führungskultur, in Innovationskonzepten, IT-Netzwerken und anderen Formen produktiver Entwicklung der personalen Kompetenz und der organisationalen Energie zugänglich zu machen und zugleich im offenen Prozess des Lernens zu bleiben.
Wir stellen mit dem Handbuch die methodischen und theoretischen Grundlagen, die Anwendungsfelder und Praxiseinsätze des Kollegialen Teamcoachings (KTC) vor. Als Handbuch enthält es alles, was zum Verständnis seines Wirkens und zur systematischen Anwendung nötig ist.
Ganz konkret haben wir die Umsetzung unserer Erfahrungen und Gedanken in Grafiken und Texten dem Team im IOS-Büro zu verdanken, ohne dessen Geduld und technische Unterstützung dieses Buch nicht hätte entstehen können. Der Gestaltbildungsprozess ist abgeschlossen. Das KTC ist da. Das Handbuch liefert die Grundlagen, Handreichungen und Standards. Wir übereignen es der Intelligenz und Phantasie der Praxis.
Unsere Ausführungen richten sich an erfahrene und interessierte Leserinnen und Leser. Mit allen Gedanken und Hinweisen meinen wir immer beide Geschlechter, wir bitten um Verständnis, dass wir aus Gründen der Lesbarkeit im Text die männliche Form gewählt haben.
Wir danken Max Frisch für seine inspirierenden Impulse seiner New Yorker Gastvorlesung, die als „Schwarzes Quadrat“ veröffentlich wurde. Seine Gedankenanstöße eröffnen in unserem Handbuch jedes Kapitel.
Vera und Wilfried Schley, Hamburg im August 2010
„Ich probiere Geschichten an wie Kleider.“
Was bringt Menschen dazu, sich in einem freiwillig vereinbarten Rahmen mit vertrauten Fremden zu öffnen, sich kritische Freunde zu suchen, die ihnen helfen ihre Situation umfassend wahrzunehmen und den eigenen „blinden Fleck“ zu überwinden? Wo ist der Ort, der es möglich macht, dem eigenen Ringen um Identität in wechselnden Kontexten, der Suche nach Lebensqualität unter divergierenden Ansprüchen, der Entscheidung unter diversen Risiken, dem Streben nach Wirksamkeit unter zahlreichen Beeinträchtigungen, der Entfaltung des Lebenssinns unter starken Ambivalenzen, der Gewinnung von Perspektiven unter den Bedingungen der Unsicherheit und der Bereitschaft zur Verantwortung im Füreinander nachzugehen?
Im Kollegialen Teamcoaching (KTC) geschieht genau dies. Menschen schließen einen Kontrakt und werden füreinander Gefährten, Zeugen, soziale Spiegel, kritische Freunde, Lernpartner, Entwicklungsbegleiter und Coachs. Sie entscheiden sich, füreinander bedeutsam zu werden und überwinden so die postmoderne Welt der „Flaneure, Spieler und Touristen“ (Baumann 2007). Ausgestattet mit dem normalen Sinn an Verständnis, Einfühlung, Resonanz, Mitmenschlichkeit und Ideen, erleben sie das Phänomen und Faszinosum einer kollektiven Intelligenz und Weisheit gepaart mit einer Resonanz und Schwingungsfähigkeit, die sich auf intuitives Erfassen von Wirklichkeit gründet. Die Vielfalt heterogener Perspektiven in dialogischen Formen der Resonanz kommuniziert, kommt den inneren Themen und persönlichen Spannungsfeldern der Akteure auf der KTC-Bühne so nahe, dass diese sich getragen, verstanden und ermutigt fühlen, ihre innere Ambivalenz anzuschauen und zu überwinden.
Das Kollegiale Teamcoaching geht von Situationen aus, die einzelne Akteure mitbringen. Das können Probleme, Entscheidungen, Enttäuschungen, Erwartungen, Überforderungen, Erschöpfungen, Wünsche, Erfolge, Programme, Ideen, Kooperationen sowie jede Art von persönlichem Anliegen und Erleben sein. Es bedarf nur einer Ausgangslage, Geschichte oder Perspektive, die erzählt werden kann. Niemand muss sich fragen, ob sein Thema sich für ein KTC eignet. Er muss es nur schildern und offen darlegen. In bestem Sinne verwandt mit dem „Storytelling“ (Frenzel, Müller & Sottong 2006) geht es um ein Abenteuer.
Auf das Teamcoaching lassen sich damit auch Menschen ein, die sich nicht in einem klassischen Verständnis als beratungsbedürftig mit Problemen und Schwächen verstehen würden. Vielmehr spüren die Akteure ein deutliches Unbehagen an der eigenen Indifferenz, an der Verharrung in alten Mustern, an einem Gefühl des Ungenügens gegenüber schwer fassbaren Ansprüchen, an einem Gefühl der Irritation, der Leere oder der Überlastung. Sie nutzen die besondere Form der kollegialen Beratung, die keine Probleme als Ausgangspunkt benötigt, sondern vielmehr Situationen als umfassende Lebenslagen mit Merkmalen, Herausforderungen, Schwierigkeiten und Chancen, die bewältigt und genutzt werden können. Dieser dem situativen Lernen entlehnte Ansatz der Arbeit mit Personen in systemischen Kontexten und Umgebungen wird im vorliegenden Handbuch dargelegt, detailliert begründet und in Anwendung und Auswertung ausgeführt.
Das Kollegiale Teamcoaching hat sich im Umfeld von Menschen und Situationen entwickelt, in denen sie sich als Berater, als Lehrer, als Projektleiter, Führungskräfte, Eltern, Forscher, Techniker, Künstler, Sozialarbeiter, Doktoranden, Berufseinsteiger, Entwickler, Dienstleister und Kreative mit Aufgaben und Anforderungen konfrontiert sahen, die für sie neu, überraschend, fordernd und komplex waren, sodass sie daran zweifelten, ob es ihnen gelingen könne, sie zu lösen. Der Auswahl von Situationen liegt häufig ein Differenzerleben zugrunde, ein Gefühl der Inkonsistenz, Inkohärenz und Unstimmigkeit.
Mehr und mehr Menschen erleben sich in Verantwortung für Entscheidungen und Entwicklungen, die weitreichend, bedeutsam und partiell unberechenbar und komplex sind. „Wie verantworte ich etwas, das ich nicht verantworte? Wie vertrete ich Entscheidungen und Entwicklungen, von denen ich ein Teil bin, die ich jedoch weder gewollt noch intentional herbeigeführt habe? Wie entkomme ich dem Dramadreieck, das nur Opfer, Verfolger und Retter kennt?“ Chronisch unterinformiert über alle mitzudenkenden Aspekte, Wirkungen und Nebenwirkungen, sind wir darauf angewiesen, Annahmen über eine entstehende Zukunft zu formulieren und in unserem Handeln darauf zu bauen. In der Fülle von Aufgaben, die nie ganz erledigt scheinen, in Situationen permanenter Erreichbarkeit, in Konstellationen wachsender Ansprüche gerät das Identitätserleben unter Spannung und Druck. Autonomie, Selbstbestimmung, Positionierung, Abgrenzung fällt schwer in den neueren Welten der Verantwortung, der Vernetzung und allseitigen Verbundenheit.
Das KTC bietet demgegenüber einen Ort des Entschleunigens, einen Raum der Besinnung, eine Denkwerkstatt, ein Labor für Entwicklungsprozesse, ein Atelier für Entwürfe und eine Bühne für die Erprobung der Rollen und Auftritte. Im wechselnden Spiel der Akteure wird jeder zum Teilgeber. Wir nutzen dabei das Potential, die soziale Phantasie und Empathie einer Gruppe, die in ihrer Heterogenität die Chance hat, die Themen hinter den Themen zu erfassen und von Ratschlägen zu Entwicklungsaufgaben und Musterwechseln vorzudringen.
Die Philosophie dieser systematisch entwickelten und methodischen Form der Partizipation und Aktivierung, ihre theoretischen wie methodischen Hintergründe, aber auch Formen des variierten Einsatzes und die darin enthaltenen Chancen für Vernetzung und Kulturwandel werden in dem vorliegenden Handbuch beschrieben.
Was macht den enorm großen Beratungs- und Klärungsbedarf der Menschen in der heutigen Zeit aus? Was hat sich gesellschaftlich gewandelt? Das KTC hat sich in einem gesellschaftlichen Umfeld entwickelt, das Beweglichkeit und Entwicklung fordert und zugleich Sicherheit entzieht. Das alte Muster der Selbstbewusstheit, das sich auf Sicherheit und Stabilität gründet, hat sich verändert. Die Befindlichkeit des Lebens hat sich fundamental gewandelt. Unsicherheit, das Gefühl im Dunkeln zu tappen, sich im Kreis zu drehen, am Eigentlichen vorbei zu leben, hat sich ausgebreitet. „Lebe ich oder finde ich nur noch statt?“, hat sich eine Akteurin in ihrem KTC gefragt. Der feste Boden und der sichere Halt sind verloren gegangen.
Die Wirklichkeit wird als unsicher empfunden, Strukturen sind offener geworden, Prozesse sind fließend, Perspektiven wechseln, Bedeutungen wandeln sich, Informationen steigern sich exponentiell und beschleunigt. Erreichbarkeit und Verfügbarkeit haben erträgliche Dimensionen bereits überschritten, Entscheidungen sind unsicher. Menschen müssen lernen, während sie bereits laufen, der Boden ist Treibsand. Das Gefühl für Richtig und Falsch hat sich verflüchtigt, alles scheint möglich. Rationale Analysen helfen nicht weiter. Situationen werden gerade nicht als logisch, vielmehr als paradox erlebt. Ich muss diese erst einmal entschlüsseln. Die Aufforderung, dennoch stimmig, authentisch und situationslogisch zu handeln, setzt einen Situationsblick und eine Perspektive aufs Ganze einer Situation voraus, die jeweils zu entwickeln wären. Sich selbst in seiner Umgebung wahrzunehmen, die auf sich selbst wirkenden Kräfte zu erspüren und zu erfassen und zu erkennen, was die auf einen zukommende, sich auf einen zu bewegende Zukunft für Entwicklungsherausforderungen enthalten mag, das ist neu. Zugleich situationsbewusst und mit Aufmerksamkeit für die inneren Dialoge zu handeln, dabei aufmerksam für die äußere und achtsam gegenüber der inneren Realität zu bleiben, das braucht Zeit und einen Ort, sich zu besinnen. Und gerade daran mangelt es grundlegend.
Menschen erleben sich in der heutigen Zeit in zunehmend ambivalenten, komplexen und überraschenden Situationen. Nichts scheint mehr sicher. Der Arbeitsplatz nicht, die Zukunft nicht und auch nicht die Vergangenheit. Die Erfahrungen verlieren ihren Wert in immer schnellerer Halbwertszeit des Wissens. Strategie wird definiert als Möglichkeit von Organisationen Chancen für Weichenstellungen zu nutzen und die Gegenwart potenziell in jedem Moment als Beginn einer neuen Geschichte zu begreifen. „Organisationen leben gleichsam von dieser Form der eigenen Reproduktion. Sie sind dazu da, im Prozess des Entscheidens Ungewissheit in Gewissheit zu verwandeln“ (Nagel/Wimmer 2009, 14).
Viele suchen Rat, wenn sie nicht weiterkommen, wenn sie sich entscheiden müssen, wenn sie keine Ideen für anspruchsvolle Aufgaben haben, wenn sie Fehler vermeiden wollen oder wenn sie Angst haben zu scheitern, wenn sie spüren möchten, was für sie gut ist, wenn die Antriebe unklar sind und unbewusste Treiber im Nacken sitzen und überhaupt unbewusste Dynamiken Regie führen und alte Muster die Wahrnehmung und das Handeln bestimmen. Ein grundlegendes Differenzerleben bestimmt das Befinden, nichts wird vollständig gelöst, es gelingt nicht, vieles umfassend zu verstehen. Es scheint, als bliebe stets ein Rest an Ungelöstem.
Die Ambivalenz der Rat suchenden Menschen ist hoch. Leben sei der Natur nach Selbstkritik, schreibt Zygmunt Baumann (2007, 84), diese werde ausgelöst durch die Suche nach dem Besseren. Menschen suchen daher nach Lösungen, stehen dabei permanent unter erheblichem Druck oder kippen in die Gleichgültigkeit. Die Ambivalenz schwappt in jedes KTC. Einerseits sollen die Lösungen die Akteure bestätigen und ihnen spiegeln, dass sie richtig gehandelt haben und nur die Umstände oder die anderen am Geschehen Beteiligten den Erfolg behinderten. Mit dieser Erwartung bleibt es allerdings beim Alten und die bestehende Sicht der Dinge wird bestärkt. „Tatsächlich war da wohl nichts zu machen.“ Eine resignative Zufriedenheit setzt ein. Andererseits sollen die Ideen den Rahmen und den Blickwinkel erweitern. Das hat den Preis der Kränkung. Meine Insuffizienz wird sichtbar, ich habe in meiner Wahrnehmung Zusammenhänge in bestimmter Weise verknüpft und Wesentliches übersehen. Ich habe „falsch“ gedacht und Fehler gemacht. Also gehört zum Rat-Suchen für den Akteur auch, Ratschläge kritisch zu betrachten und sie als bedauerlicherweise nicht passend für die eigene Situation zurückzuweisen. Ratsuchende haben demnach einen Balanceakt zu vollbringen, den Ratgebende und Beratungskonzepte konstitutionell mitzudenken haben. Selbst ein inhaltlich exzellenter Vorschlag hat seinen Preis auf der Ebene des Selbstbewusstseins und Selbstwerterlebens.
Das KTC aktiviert systematisch die produktive Unzufriedenheit. Es schliesst ein Bündnis mit den nicht realisierten Möglichkeiten und nicht gelebten Potenzialen. Allerdings findet keine Belehrung statt. Die Lösung muss vielmehr von innen kommen, damit Menschen ihre Verantwortung wahrnehmen und handeln können.
In einer Kultur, die den Erfolg und das Gelingen zum zentralen Merkmal personaler und sozialer Identität macht, spielt in allen Prozessen der Selbstreflexion und Lösungssuche das Bewertungsdenken eine entscheidende Rolle. Wer Hilfe braucht, ist schwach. „Coaching ist doch nur für Looser“, hat uns ein verzweifelt um Lösungen ringender Verantwortungsträger vorgehalten, als es darum ging, ihn über die Möglichkeit des KTCs ins Bild zu setzen.
Für Beratungs- und Unterstützungsprozesse bedeutet diese Bewertungsmentalität und Prägung auf Autonomie in besonderer Weise, das Gesicht wahrende Interventionen zu praktizieren und dem Ratsuchenden in einer wertschätzenden dialogischen Haltung zu begegnen (vgl. Schein 2000, 141).
Tatsächlich erscheint es für viele Menschen und Kulturen in Unternehmen und Institutionen nicht leicht, die klassischen Bilder von Stärke, Erfolg und Professionalität loszulassen. Die Fixierung auf Einzelleistung und eine Überlegenheitsposition gegenüber neuen Anforderungen führt konsequent dazu, neuen Situationen mit alten Lösungsmustern zu begegnen. Im besten Fall werden Varianten des Bisherigen eingesetzt oder die Intensität der bekannten Lösungsversuche gesteigert. Auf keinen Fall darf Schwäche gezeigt werden. Im Kern bleibt es dann bei dem Prinzip, „mehr Desselben“ zu praktizieren. Findet die Beratung in beruflichen Kontexten statt, wird sie je nach Kultur der Organisation als unterstützend oder Identität bedrohend erlebt. Eine positive Haltung zur Resilienz als einer Fähigkeit und Kraft, schwierige Verhältnisse und extreme Belastungen zu bewältigen, ist in der individuellen Menschwerdung jeweils zu entfalten und im kollektiven Bewusstsein erst noch zu entwickeln.
Die Gedankenkette, die dabei abläuft, lautet oft so: „Ich erkenne meine begrenzte Wahrnehmung, ich habe einen Fehler gemacht, ich bin der Fehler, ich habe Schuld und bin das Problem.“ Diese Haltung und Kette der Ableitung ist zu durchbrechen und zu verwandeln. „Ich erkenne, wie ich bisher wahrgenommen habe. Ich nehme Aspekte auf, die ich bislang nicht gesehen habe und erkenne darin Chancen. Ich werde so zum Teil der Lösung. Ich bin die Lösung.“ Das wäre ein Musterwechsel.
Der Musterwechsel von der Psychopathologie – etwas ist defekt und gehört überholt – zur Salutogenese, der Lehre von den stärkenden und heilenden Bedingungen und Haltungen, ist längst nicht vollzogen. Das Denken in Problemen, die Fokussierung auf Defizite, die Suche nach Ursachen ist dem gegenüber noch immer gängige Praxis. Unser Handbuch soll im Sinne dieses Musterwechsels einen praktischen Beitrag leisten in den Welten der Erziehung und Bildung, im Berufsleben, im Bereich der Wirtschaft, in der Aus- und Weiterbildung, der Qualifizierung von Führungskräften und Projektleitern, der Konzeption und Durchführung von tief greifendem Wandel in Unternehmen, in der Verwaltung, der Steuerung von Veränderungsvorhaben sowie in vielen anderen Lebenswelten, die von Komplexität, Dynamik und Unbestimmtheit geprägt sind.
Das vorliegende Handbuch zum Kollegialen Teamcoaching dokumentiert den Stand dieser hoch entwickelten Form der Persönlichkeits- und Systementwicklung, die klassische vertikale Formen der Intervention (Hierarchiemodelle) mit horizontalen Interaktionen (Netzwerke) verknüpft, die die Entfaltung der Person in ihrer jeweiligen einmaligen Situation zum Gegenstand hat und den Musterwechsel begleitet.
Die beraterische Expertise verbindet sich im KTC mit der Einfühlung, Identifikation und den Ideen der Peers. Diese horizontal-vertikale Integration wird zusätzlich dadurch bestimmt, dass sich die Klärung im Dialog abspielt. Das Sprachspiel der gemeinsamen Erzählung im KTC entwickelt eine Dramatik mit prospektivem Happy End.
Zum Aufbau des Buches
Das Handbuch ist in 11 Kapitel gegliedert, die unabhängig voneinander gelesen werden können. Wir beginnen mit der Personenperspektive und dem gesellschaftlichen Wandel als Nährboden für Entwicklung und Veränderung, kommen dann über die Persönlichkeitstheorie zum KTC als Handlungspraxis. Die letzten Kapitel verknüpfen die Anwendung mit komplexen Interventionen und Strategien.
1. Person und System
Der Umgang mit Paradoxien, Ambivalenzen und Zielkonflikten ist Gegenstand des ersten Kapitels, es fokussiert auf die Dynamik von Person- und Systementwicklung. Das „Ich im Wir“ und das „Wir im Ich“ wollen wechselseitig aufeinander bezogen erfasst werden. In dieser Verschränkung und Interdependenz entfaltet sich die persönliche Situation.
2. Dynamik und Komplexität
Das zweite Kapitel beleuchtet die gesellschaftlichen und sozialen Entwicklungen erhöhter Komplexität, Dynamik und Unsicherheit. Wie wird das Bedürfnis nach Sicherheit und Orientierung in anspruchsvollen Rollen und Verantwortungsteilungen lebbar? Wir werfen den Blick auf die veränderten Anforderungen der Postmoderne an Autonomie, Identitätsbildung, Mitmenschlichkeit, Lebensqualität, Perspektivität und Entscheidung.
3. Persönlichkeitstheoretische Grundlagen
Dem KTC liegt ein Bild der Entwicklung von Person und System zugrunde. In der Verbindung aus Riemanns „Grundformen der Angst“ und Schmitz’ „Neuer Phänomenologie“ bildet sich eine Theorie der persönlichen Situation in systemischen Kontexten. Es gilt, die Person als Konstrukteurin ihrer Wirklichkeit zu verstehen und diese Wirklichkeitskonstruktionen zum Gegenstand der KTC-Arbeit zu machen. Das dritte Kapitel dient der Darlegung dieser systemischen und dynamischen Persönlichkeitstheorie.
4. Szenen und Praxisbilder des KTCs
Menschen im KTC lassen sich auf einen Klärungsprozess ein, beschreiben ihre subjektive Wirklichkeit, äußern ihre Fragen, erfahren Resonanz und Reflexion, die sich auf Schlüsselthemen und Kernherausforderungen konzentrieren. Bezogen auf diesen Fokus werden Ideen generiert und entstehen Elemente der heraufkommenden Zukunft. Ungewissheit wird in Gewissheit verwandelt. Das vierte Kapitel führt in zwei Werkstattberichten in konkrete KTC-Gruppen in Aktion ein.
5. Einführung der KTC-Methode
Im fünften Kapitel beginnt der methodische Teil der professionellen Anleitung für den Einsatz der KTC-Methode. Wie wird eine Gruppe auf die bevorstehende Arbeit eingestimmt? Welche Erlebnis aktivierenden Methoden zentrieren die Teilnehmer einer KTC-Gruppe zu Beginn auf ihre persönliche und systemische Situation? Wie stellen KTC-Berater, Netzwerkkoordinatoren oder Prozessbegleiter die Bedingungen für ein gutes Gelingen her?
6. Rollen, Phasen und Dynamik im Prozess des KTC
Das sechste Kapitel fokussiert auf die wesentlichen Aspekte der professionellen Anleitung. Der Gestaltverlauf eines KTCs wird mit konkreten Hinweisen zur Steuerung für KTC-Berater und Akteure beschrieben. Bedeutung und Aufgaben der Rollen im KTC, die Struktur, die einzelnen Phasen in ihrer Dynamik und Durchführung, die Verankerung der Ergebnisse und die Sicherung des Transfers bilden die zentralen Themen. Wir zeigen wie das Potential der Gruppe aktiviert und in einem systematischen Ablauf zur Wirksamkeit gebracht wird.
7. Varianten und Anwendungsfelder des KTC
Das siebte Kapitel zeigt die Vielfalt der Varianten auf, mit denen ein KTC methodisch gestaltet werden kann: Arbeit mit dem KTC in Großgruppen, in Konfliktklärungen, dem KTC in der Teamentwicklung, dem KTC als Entwicklungsbilanz. Eine Auswahl spezifischer Methoden zur Aktivierung des Transfers im Anschluss an ein KTC für den Akteur bildet einen weiteren Schwerpunkt der Darstellung.
8. Bezugstheorien: Acht Pfade der Erkenntnis
Die dem KTC zugrunde liegenden Theorien werden in einer Theorienlandkarte aufgezeigt und anhand von acht Pfaden der Erkenntnis beschrieben. Auf diese Weise wird die Handlungsform des KTC theoretisch verortet und zugleich begründet. Das Kapitel 8 liefert damit die Theoriebezüge für den voran gegangenen Methodenteil.
9. Musterwechsel und Durchbruchsziele
Die Darstellung von Entwicklungsfeldern und Dynamiken anhand von Werte- und Entwicklungsquadraten, die Entfaltung der Sprache der Leadership, Integration und Kulturwandel im Kontext der lateralen Führung werden im Kapitel an konkreten Projekten und Praxisbeispielen aufgezeigt.
10. KTC als systemische Intervention
Im zehnten Kapitel wird das KTC im Einsatz als Systementwicklungsstrategie in komplexen Programmen der Führungsentwicklung, der Bildung von professionellen Lerngemeinschaften, der Vernetzung von Gruppen in Projektorganisationen und im Leitungsnetzwerk der Hierarchiespitze eines Systems beschrieben. Hier wird systematisch der Kerngedanke entfaltet, dass persönliches wie organisationales Lernen an Übergängen stattfindet.
11. Die Essenz des KTC
Das elfte Kapitel hat die Form einer griffigen Zusammenfassung. Wir beenden das Buch mit einer Übersicht zum Einsatz in der Praxis. Es ist ein Manual für Berater, Anleiter und erfahrene Begleiter von KTC-Gruppen. Es enthält gebündelt die Essenz des Handbuchs und kann als Praxishilfe dienen und leistet zugleich eine gute Orientierung für Akteure.
Das Handbuch ist ein Ergebnis praxisorientierter Forschungs- und Entwicklungsarbeit, versteht sich als Werkzeug, das auch in die Hand genommen werden will, um praxistaugliche Konzepte zu generieren.
„Man möchte gehört werden. Man möchte wissen, ob man anders ist als alle andern. Man gibt Zeichen von sich, um zu erfahren, ob wir einander verstehen. Man ruft aus Angst, allein zu sein im Dschungel der Unsagbarkeit.“
Die klassischen Idealbiographien als Vorstellung von einer berechenbaren stabilen Persönlichkeit mit erfolgreich wirkenden Lebensmustern haben es schwer. Die Lebenswirklichkeit hat sich als komplexer und dynamischer herausgeschält. Du schreibst das Drehbuch deines Lebens selbst, du bekommst Chancen zugesprochen, die du als solche wahrnehmen kannst oder auch nicht. Das Leben als Gestaltungsaufgabe mit Glücksansprüchen und Erfolgserwartungen. Das Individuum steht unter Druck, das eigene Leben als Fortsetzungsroman mit überraschenden Wendungen, plötzlichen Interventionen zu erleben und zugleich fortzuschreiben. Da geraten viele außer Atem und fragen sich, wie es gehen kann, sein Leben erfüllt zu leben.
Wir beginnen das Buch zum Kollegialen Teamcoaching mit einer Studie zur Situation des personalen Subjekts und fragen nach Gesetzmäßigkeiten sowie Zusammenhängen der biographischen Entwicklung. Im Zentrum stehen die Ergebnisse der neurowissenschaftlichen Persönlichkeitsforschung, die uns Aufschluss geben über Entwicklungsaufgaben, Stolpersteine und Klippen der Entfaltung des Selbst im Kontext offener Systeme.
Das Streben nach Autonomie, der Wusch nach größeren Freiheitsgraden, die Erweiterung der Selbstbestimmung und Mitsprache ist die zentrale Motivation nicht nur jüngerer Menschen und Führungskräfte. Die Generationen heute wachsen offener auf. Kinder und Jugendliche werden früher auf ihre Karrierechancen hin getrimmt und getestet. Entwicklungsruhe und Muße bleiben dabei leicht auf der Strecke. Das Leben selbst wird zum Stress. Ich muss mich entscheiden. Immer wieder kommt es zu Weggabelungen: Bildungswege, Talentförderung, Zugang zu Milieus und Welten. Und immer wieder gilt es, besser zu sein. Und wenn alle anderen auch besser sind, dann muss ich eben anders sein. Wer hat die Nase vorn?
Person und System stehen in Spannung. Das Leben als eine Folge von Assessments, jeder Abschnitt ein Modul mit Zugangsberechtigungen über Leistungsnachweise und Abschlüsse. Wo fängt es an und wo hört es auf?
Castings, Laufstege, Jurys. „Alles, außer: gewöhnlich“ schreiben Förster und Kreuz in ihrem Buch über Lebenswege und die Aufgabe anders zu werden: „Hinein in die Wildnis, in das Unwägbare, wo es wieder spannend wird und wo Ihre Urinstinkte, Ihr Mut und Ihre Kreativität gefragt sind.“ (Förster 2007, 13)
Im Bereich des professionellen Handelns sieht es nicht anders aus. Das Kollegiale Teamcoaching (KTC) hat sich im Umfeld von Menschen und Situationen entwickelt, in denen sie als Berufseinsteiger, Spezialisten, Berater, als Lehrer, Projektleiter, als Führungskräfte und Mitarbeiter mit Aufgaben konfrontiert werden, die auf sie neu, überraschend, fordernd und komplex wirken.
Das alte Muster der Sicherheit und Stabilität ist dahin. Die Befindlichkeit des Lebens hat sich fundamental verändert. Der feste Boden und der sichere Halt sind verloren gegangen. Prozesse sind fließend, Perspektiven wechseln, Informationen wollen verarbeitet werden, Entscheidungen sind unsicher. Richtig und Falsch taugen als Orientierungen nicht mehr, Bewertungen hängen von Perspektiven ab. Das richtige Handeln ist kontextabhängig. Und Kontexte verlangen nach Wahrnehmung. Die Aufforderung, stimmig, authentisch und situationslogisch zu handeln, setzt einen Situationsblick voraus, der erst zu entwickeln wäre. Prognosen sind kaum noch zu machen. Menschen erleben sich in der heutigen Zeit in zunehmend ambivalenten, komplexen und überraschenden Situationen. Nichts scheint mehr sicher. Der Arbeitsplatz nicht, die Zukunft nicht und auch nicht die Gegenwart. Viele suchen Rat, wenn sie nicht weiterkommen, wenn sie sich entscheiden müssen, wenn sie keine Ideen haben, wenn sie Fehler vermeiden wollen oder wenn sie Angst haben zu scheitern. Sich aus sich selbst heraus entwickeln, zu sich hin, über sich hinaus: „next practice – erfolgreiches Management von Instabilität.“ (Kruse 2004)
Die Akteure im Kollegialen Teamcoaching tragen diese Grundsituation in die einzelnen KTCs. Eine grundlegende Ambivalenz zeigt sich im Verlauf der kollegialen Beratung. Die Akteure suchen nach Lösungen, stehen oft schon innerlich und äußerlich unter Druck. Einerseits soll es zu einer Lösung kommen, die sie bestätigen und ihnen spiegeln, dass sie richtig gehandelt haben und nur die Umstände oder die anderen am Geschehen Beteiligten den Erfolg behinderten. Dann bleibt es allerdings beim Alten und die bestehende Sicht der Dinge wird bestärkt. Tatsächlich war da wohl nichts zu machen. Eine resignative Zufriedenheit setzt ein: „das vertraute Elend“.
Andererseits sollen sich durch die kollegiale Beratung der Raum des Möglichen und der Blickwinkel erweitern: „das unbekannte Glück“. Das hat allerdings den Preis der Kränkung. Darauf hätte ich doch selbst kommen können. Meine Insuffizienz wird sichtbar, ich habe in meiner Wahrnehmung Zusammenhänge in bestimmter Weise verknüpft und Wesentliches übersehen. Ich habe „falsch“ gedacht und Fehler gemacht. Wenn sich der Lösungsraum erweitert, kommt zusätzlich die Aufgabe hinzu, eine Lösung auch zu wollen und sich zu entscheiden. Die innere Balance ist in Gefahr. Also gehört zum Rat-Suchen auch, kollegial entwickelte Ratschläge und Optionen offen anzunehmen und sie für sich zu prüfen. Akteure haben einen Balanceakt zu vollbringen, den Ratgebende und Beratungskonzepte konstitutionell mitzudenken haben. Selbst ein inhaltlich exzellenter Vorschlag hat seinen Preis auf der Ebene des Selbstbewusstseins. Warum bin ich nicht selbst darauf gekommen? Die Behauptung der Autonomie als Ablehnung möglicher Alternativen führt in den Teufelskreis des kritischen Bewertens, zynischen Kommentierens und in die Angstabwehr.
In einer Kultur, die den Erfolg und das Gelingen zum zentralen Merkmal personaler und sozialer Identität macht, spielt in allen Prozessen der Selbstreflexion und Lösungssuche das Bewertungsdenken eine entscheidende Rolle. Wer Hilfe braucht, ist schwach. Für Beratungs- und Unterstützungsprozesse bedeutet diese Bewertungsmentalität und Prägung auf Autonomie, Gesichtswahrung zu praktizieren und dem Ratsuchenden in einer wertschätzenden dialogischen Haltung zu begegnen (Schein 2000, 141 f.).
Die Fixierung auf Einzelleistung und Überlegenheitsattitüden gegenüber neuen Anforderungen führt konsequent dazu, neuen Situationen mit alten Lösungsmustern zu begegnen. Im besten Fall werden Varianten bekannter Erfolgsmuster eingesetzt oder die Intensität der Lösungsversuche gesteigert. Auf keinen Fall darf ich Schwäche zeigen. Im Kern bleibt es bei dem Prinzip, „mehr Desselben“ zu praktizieren. Findet die Beratung in beruflichen Kontexten statt, wird sie je nach Kultur der Organisation als unterstützend oder als Identitätsbedrohung erlebt. Die Gedankenkette, die dabei abläuft, lautet oft so: „Ich erkenne meine begrenzte Wahrnehmung, ich habe einen Fehler gemacht, ich bin der Fehler, ich habe Schuld und bin das Problem.“ Diese Haltung und Kette der Ableitung ist zu durchbrechen und zu verwandeln. „Ich erkenne, wie ich bisher wahrgenommen habe. Ich nehme Aspekte auf, die ich bislang nicht gesehen habe und erkenne darin Chancen. Ich werde so zum Teil der Lösung. Ich bin die Lösung.“ Das wäre ein Musterwechsel.
In der Überwindung des „Richtig-Falsch-Denkens“ und der habituellen Schuldzuschreibung liegt für Beratungsprozesse, die das Denken, Fühlen und Handeln von Menschen in lösungs- und entwicklungsorientierter Weise verändern wollen, der entscheidende kognitiv-mentale Knoten. Als Aufgabe resultiert daraus die Notwendigkeit, ausgehend vom jeweiligen Anliegen eines Menschen in bestimmten privaten, beruflichen oder gesellschaftlichen Kontexten, nicht nur die inhaltliche Frage zu beantworten, sondern zugleich darauf einzugehen, welche Konstruktion der jeweiligen Wirklichkeit den Ausgangspunkt für das Problemerleben bildet. Da die mentalen Muster per Definition nicht bewusst ablaufen, gilt es Formen zu finden, diese der Erkenntnis zugänglich zu machen und annehmen zu können.
Die Falle des individualistischen Denkmodells mit ego-zentrischer Weltsicht ist oft beschrieben worden:
• Selektive Kausalattribuierungen stehen im Dienst der Regression.
• Externalisierung der Ursachen des Scheiterns fungiert als Abwehrmechanismus.
• Die Koppelung des Scheiterns mit Selbstwertdefinitionen lädt jeden Fehler emotional auf.
Das Ziel einer in die Zukunft weisenden Konzeption der Entwicklungsunterstützung besteht in der Stärkung einer Haltung der Verantwortungsübernahme, ohne Selbstanklage. Die Frage der Schuld stellt sich nicht, nur die des Erkennens der Realität, der Suche nach Lösungen und der Übernahme der Verantwortung dafür.
Abb. 1: Ego-Zentrik und „blinder Fleck“
Denkmuster sind das Ergebnis familiärer und gesellschaftlicher Prägung. Sie werden in der Sozialisation verinnerlicht und bilden die Grundlage der Wirklichkeitskonstruktionen, die wir vielfach als Gegebenheiten und damit als Realität erleben. Die darin eingeschlossenen Grundüberzeugungen lauten üblicherweise:
• Alle Phänomene haben Ursachen und Gründe, erst wenn wir sie erkennen, können sie verändert und die darin enthaltenen Probleme gelöst werden: „Das ist so“.
• Alle Probleme sind das Ergebnis des Denkens, Handelns und Entscheidens von Individuen. Also sind Probleme vorwurfsvoll und anklagend zu personalisieren. Dieses Muster ist kulturell stark verankert.
• Alle Probleme, Situationen und Phänomene sind rational zu lösen, sie bedürfen der Erkenntnis, um zu Lösungen zu gelangen. Wir müssen erst verstehen und einsehen, um Veränderungen zu bewirken.
Diese Kausalitäts-, Schuld- und Einsichtsfallen lenken die Aufmerksamkeit auf die vermeintlichen Bedingungen des Entstehens. Aufgrund der Überdeterminiertheit von Situationen ist das ein langer Prozess des Suchens, der die Aufmerksamkeit in die Vergangenheit richtet.
Scharmer (2009, 61 ff.) benennt das Phänomen als „Downloading the pattern of the past“. Es ist davon auszugehen, dass alle Konstruktionen von Wirklichkeit auf dem „blinden Fleck“ beruhen. Luhmann wird der Satz zugesprochen: „Ein System kann nicht sehen, was es nicht sehen kann. Es kann auch nicht sehen, dass es nicht sehen kann, was es nicht sehen kann.“ Wir benötigen daher in den Beratungskonzepten und -strategien einen neuen Ausgangspunkt: „Eine ex-zentrische Position.“
Abb. 2: Außer-sich-Sein in ex-zentrischer Position
Sich selbst von außen wahrnehmen, eine Form der Selbstempathie und des Selbstverstehens zu entwickeln, führt in Prozesse der aktivierenden Wahrnehmung. Wir sehen die Gleichzeitigkeit von Selbstwertbehauptung und Einlassen auf Unsicherheit als ambivalente Grundsituation, die zu bewältigen ist, und keinesfalls als Pathologie. Unsicherheit abwehren, konsistent handeln und antizipierend lernen. Allem Handeln liegt eine Intention zugrunde, die aus dem Bedürfnissen nach Wirksamkeit, Kontrolle und dem Streben nach Erweiterung gespeist wird. Leben ist persönliche Entfaltung in verkraftbaren Dosen, kein Hineinstürzen in haltlose Abenteuer und unkalkulierbare Risiken. Leben ist Selbstbewusstheit ohne Grübeln und Entwertung. Kollegiales Teamcoaching bietet dazu Halt und Ermutigung, Feldbestätigung und Feldergänzung.
Die Fähigkeit, sich in sich selbst einzufühlen, setzt eine Rollendistanz voraus und die Fähigkeit, sich selbst im Kontext bestimmter Rollen und im Rahmen eines Systems zu erkennen. Dabei verkörpere ich eine Rolle, neben der ich noch andere habe. Ich bin Redakteur einer Zeitschrift, Direktor einer Schule, Mitglied des Kollegiums, Abteilungsleiter einer IT-Einheit, Teammitglied eines Reorganisationsprojektes und vieles andere mehr.
Abb. 3: Arbeiten in unterschiedlichen Kontexten
Als Person bin ich Teil eines Systems bzw. Teil mehrerer sich überlappender Systemkontexte. Die Selbstdefinition „im System“ beschreibt mich als abhängig von gegebenen Rahmen. In der Regel gestehe ich mir nur zwei Alternativen zu. Entweder ich passe mich an und verzichte auf Forderungen oder ich konfrontiere und störe den Frieden. „Im System“ kann ich optimieren, Abläufe verbessern, Qualität steigern und das Bestehende stabilisieren. Erst mit der Situierung „am System“ erweitert sich das Spektrum der Lösungsmöglichkeiten. Ich könnte Situationen neu bewerten, Allianzen bilden, Prototypen schaffen, Regeln überdenken, Feedback geben oder Vereinbarungen treffen. „Am System“ geschehen die Übergänge, dort wird Instabilität zur Voraussetzung des Wandels, bedeutet Loslassen ein Risiko und zugleich eine Chance, den notwendigen Freiraum für Neues zu schaffen.