Inhalt
1 Kunden im Fokus der Unternehmensführung
Kunden als Treiber des Unternehmenserfolgs
Kundenerfolge in der Unternehmenssteuerung
2 Methodik zu Kundenerfolgen und Kundenerfolgsrechnung
Gestaltungsaspekte einer Kundenerfolgsrechnung
Kundenspezifische Erlöse
Kundenspezifische Kosten
3 Praxiserfahrungen
Auswahl der Praxisbeispiele
Anwendung im Vertrieb
Anwendung in der Distributionslogistik
Anwendung in Forschung & Entwicklung
4 Schlussfolgerungen für Manager und Controller
Kundenerfolge und Kundenerfolgsrechnung als funktionsübergreifendes Thema
Einführungsprozess
Systemische Umsetzung
5 Fazit
Literaturempfehlungen
In eigener Sache
Professor Dr. Jürgen Weber lehrt Controlling an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar. Seine Devise ist: »Nichts ist so gut für die Praxis wie eine gute Theorie.« Jürgen Weber ist Mitherausgeber der Zeitschrift für Planung (ZP) und der Zeitschrift für Controlling & Management. Er ist Autor vieler Bücher, z. B. Einführung in das Controlling und Das Advanced-Controlling-Handbuch, und darüber hinaus einer der Gründungspartner der Managementberatung CTcon.
Dipl.-Kfm. Michael Haupt ist Berater bei CTcon. Ein Schwerpunkt seiner Arbeit liegt in der Konzeption und Umsetzung von Lösungen zur markt- und kundenorientierten Unternehmensführung. Hierbei befasst er sich unter anderem mit dem Aufbau einer wertorientierten Marketing- und Vertriebssteuerung in Großunternehmen.
Dr. Mathias Erfort ist Projektleiter bei CTcon. Er berät seit über fünf Jahren bedeutende Unternehmen bei Steuerungs- und Controllingthemen und ist unter anderem Experte für die Konzeption und Umsetzung von Kundenerfolgsrechnungen. Vor seiner Zeit in der Beratung war er mehrere Jahre in der Zentrale einer deutschen Großbank tätig.
1. Auflage 2005
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar.
© 2005 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim
Gedruckt auf säurefreiem Papier.
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Satz Kühn & Weyh, Freiburg
Druck und Bindung Ebner & Spiegel GmbH, Ulm
Umschlaggestaltung init GmbH, Bielefeld
ISBN-10: 3-527-50190-8
ISBN-13: 978-3-527-50190-8
mobi ISBN: 978-3-527-66632-4
ePub ISBN: 978-3-527-66633-1
Vorwort
In Zeiten hoher Wettbewerbsintensität auf Absatz- wie Kapitalmärkten stehen Manager vor einem Dilemma. Einerseits sind immer höhere Aufwendungen zur Kundengewinnung und -bindung notwendig, um sich gegenüber Wettbewerbern durchzusetzen. Andererseits müssen Manager mehr denn je darauf achten, ihre Aktivitäten streng an den finanziellen Zielen des Unternehmens auszurichten.
Aufgabe von Controllern ist es, dem Management durch geeignete Steuerungsinformationen bei der Auflösung dieses Dilemmas zur Seite zu stehen. Zentral ist daher der Ansatz zur Berechnung und Steuerung von Kundenerfolgen. Mit der Einführung dieser Steuerungsgröße wird es möglich, diejenigen Kunden zu identifizieren, für die sich differenzierte Maßnahmen lohnen. Manager, die das Ergebnispotenzial der Kunden richtig einzuschätzen wissen, sind in der Lage, die finanziellen Konsequenzen eines harten Wettbewerbs um die Kunden konsequent im Auge zu behalten.
Doch die Berechnung von Kundenerfolgen ist keineswegs trivial. Insbesondere die Ermittlung der von Kunden »rund um die Produkte« verursachten Kosten ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Pauschale Annahmen helfen hier nicht weiter. Genaue Analysen und die Abbildung des ökonomisch Wesentlichen sind erforderlich. Wer dies erreicht, wird ein neues Bild seiner Erfolgssituation gewinnen – vor allem dann, wenn Kunden zuvor nur nach Umsatz- oder Absatzgrößen gesteuert wurden. Diese neue Perspektive auf die Kundenerfolge führt die Kostenrechnung wieder ein Stück näher an die wirklich wettbewerbsentscheidenden Managementfragen heran und bietet Controllern zugleich eine Chance, ihr Ansehen bei Managern in Marketing und Vertrieb zu steigern.
In diesem Band möchten wir Ihnen ein wirkungsvolles und in der Praxis erprobtes Instrument vorstellen, das den Erfolgsbeitrag eines Kunden für das Unternehmen transparent macht: die Kundenerfolgsrechnung. Dabei zeigen wir Ihnen nicht nur eine theoretische Basis auf, sondern berichten auch von umfangreichen Erfahrungen, die wir bei der Berechnung und Steuerung von Kundenerfolgen in verschiedenen Branchen sammeln konnten. Viel Spaß beim Lesen!
Unternehmerisches Denken und Handeln erfordert in Zeiten stetig zunehmenden Wettbewerbs die konsequente Ausrichtung auf den Kunden. Nicht nur Marketing und Vertrieb, sondern alle Funktionen des Unternehmens müssen sich in ihren Aktivitäten immer stärker auf den Kunden einstellen. Auch das Management ist bereit, steigende Aufwendungen für die Kundenorientierung einzusetzen. Doch auf welche Kunden sind entsprechende Maßnahmen zu richten? Wie sind die Kunden oder Kundengruppen zu identifizieren, von denen ein hoher Beitrag zum Unternehmensergebnis zu erwarten ist, und für die es sich lohnt, mitunter kostenintensive Maßnahmen zur Kundengewinnung und -bindung durchzuführen?
Grundsätzlich ist es Aufgabe der Controller, das Management bei der Beantwortung dieser Fragen durch geeignete Informationen zu unterstützen. In vielen Unternehmen jedoch ist das Controlling dazu kaum in der Lage, da die existierenden Planungs-, Informationsund Kontrollsysteme zumeist auf produkt-, prozess- und organisationsbezogene Aussagen beschränkt sind. Oft fehlen den Controllern Instrumente, die dem Management umfassende, transparente Informationen darüber liefern, welche Kunden den Erfolg des Unternehmens aktuell und in der Zukunft prägen.
Die Praxis verwendet noch immer Absatz und Umsatz zur Beurteilung und Steuerung von kundenbezogenen Maßnahmen. Insbesondere im Vertrieb gehören sie zu den traditionellen Steuerungsgrößen. Ihre weite Verbreitung erklärt sich im Wesentlichen durch einfache Messbarkeit und praktikable Handhabung. Die Nutzung dieser Steuerungsgröße kann sich bei der Verfolgung von Wachstumszielen – zum Beispiel beim Marktanteil – durchaus als zieladäquat erweisen. Für eine Steuerung nach ergebnisbezogenen Zielen sind sie jedoch vielfach nicht geeignet.
Auf der Suche nach passenden Steuerungsgrößen wendet sich die Praxis bisweilen der eigenen Kostenrechnung zu. Als Zielgröße wird dann die Summe der dem Kunden zuzurechnenden Produkterfolge begriffen. Doch auch dieser Ansatz ist selten steuerungsrelevant. Stattdessen birgt er das Risiko von Fehlentscheidungen. Vielmehr ist es erforderlich, den kundenbezogenen Umsätzen nur die Kosten gegenüberzustellen, die durch diese Kunden verursacht werden beziehungsweise diesen zuzurechnen sind. Da einzelne Kunden durchaus einen starken Einfluss auf den Verbrauch der Ressourcen des Unternehmens haben, sind Kostendifferenzen zwischen den Kunden – auch beim gleichen Produkt – durchaus nicht ungewöhnlich. »Echte« Kundenerfolge bauen auf eine möglichst originäre Erfassung des Erfolgs beim Kunden – »seine« Erlöse und »seine« Kosten sind zu ermitteln. Sie sind für die Steuerungsunterstützung des Managements unabdingbar.
Nur diese Kundenerfolge sind aus Steuerungssicht von Relevanz, wenn es um die Beantwortung der oben genannten Fragen geht – um die ergebnisbezogene Beurteilung einer Kundenbeziehung, die Analyse der unterschiedlichen Erfolgsbeiträge eines Kunden sowie die Allokation von Ressourcen auf aussichtsreiche Kunden. Der Kundenerfolg ist die geeignete Steuerungsgröße, die sowohl den Umsatz als auch die Kosten eines Kunden abbildet und damit den mit dem einzelnen Kunden erwirtschafteten Erfolgsbeitrag für das Unternehmen. Mit dieser Größe lassen sich diejenigen Kunden identifizieren, die nachhaltig positiv zum Unternehmenserfolg beitragen. Nicht selten zeigt sich, dass hierzu nur ein kleiner Teil von Kunden gehört, während das Unternehmen mit einem Großteil seiner Kunden nur niedrige – bisweilen sogar negative – Ergebnisbeiträge erzielt (vgl. Abbildung 1).
Abbildung 1: Typische Verteilung von Kundenerfolgen
Damit ist die Kundenerfolgsrechnung ein wichtiges Instrument, das dem Management die zur Steuerung benötigten Informationen durch die simultane Ermittlung der Erlöse und Kosten eines Kunden bereitstellt (vgl. Weber 1997, S. 26). Mit ihrer Hilfe lassen sich periodische Kundenerfolge berechnen. Dabei wird zumeist auf vergangenheitsbezogene Daten zurückgegriffen, was – im Unterschied zu vielen qualitativen oder strategisch-quantitativen Modellen der Kundenbewertung – vergleichsweise leicht messbare und nachvollziehbare Ergebnisse bewirkt. Erfahrungsgemäß ist die Akzeptanz dieser »handfesten« Berechnungsergebnisse hoch. Besonders in Unternehmen, die Kunden bisher nur nach Absatz und Umsatz gesteuert haben, markieren sie die Basis für eine ergebnisorientierte Kundensteuerung.
Das grundlegende Konzept, Kundenerfolge zu verstehen, zu messen und zu steuern, sowie die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Einführung und Anwendung einer Kundenerfolgsrechnung werden in diesem AC-Band praxisnah vorgestellt.