Für Ella, Clara und George, deren Großvater zu sein ich die Ehre habe. Ich wünsche euch Lösungen für die nächste Generation (BO’C).
Für meine Mutter, Cecila Palmer (SP).
Für meinen Mann Ben, und meinen Sohn Ry, für meine Mutter und meinen Vater, für meine Schwestern Lisa und Lorna, mit liebem Dank, dass ihr mir dies ermöglicht habt (HW).
Seit 22 Jahren arbeite ich in Großbritannien und auch in anderen Ländern mit dem lösungsorientierten Ansatz. Als ich von der Entstehung dieses Buches hörte, habe ich bereits interessiert aufgehorcht; daher fühle ich mich umso mehr geehrt, dass man mich nun bittet, ein Geleitwort zu schreiben. Über Coaching allgemein sind in den letzten Jahren etliche Bücher auf der ganzen Welt veröffentlicht worden, und einige wenige auch über lösungsorientiertes und kognitiv-behaviorales Coaching. In Großbritannien ist dies jedoch das erste, in dem die Praxis des lösungsorientierten Coachings detailliert beschrieben wird. Da das lösungsorientierte Modell zuerst im Bereich der Einzel- und Familientherapie entdeckt wurde, stammen viele Konzepte aus diesem Therapiesetting. Doch wie man sieht, ist diese neue Lernform inzwischen für den Bereich Organisation und Coaching angepasst worden.
Geschrieben wurde das Buch von drei hochkarätigen Autoren. Bill O’Connell, Ausbildungsleiter der Agentur Focus on Solutions und Begründer des ersten Masterstudiengangs im Fach Solution Focused Therapy (vormals an der University of Birmingham), kenne ich seit vielen Jahren und bin stets beeindruckt von seiner Belesenheit und seiner Menschlichkeit. Stephen Palmer, ein etablierter, viel publizierter und vielseitig interessierter Akademiker, besitzt die Fähigkeit, auf der Stelle die Essenz eines Problems zu erfassen, wofür ich ihn sehr bewundere. Auch die dritte Autorin, Helen Williams, hat eine beeindruckende Erfolgsbilanz aufzuweisen. Da sie zehn Jahre lang als Psychologin in einem großen Unternehmen tätig war, ist sie besonders befähigt, etwas über die konkrete Anwendung von Coaching in eben diesen Settings zu sagen. Sie und Stephen Palmer haben eng an mehreren Projekten zusammengearbeitet.
Wie erwartet, ist das Buch logisch aufgebaut. Es beginnt mit einer allgemeinen Darstellung von Coaching und geht dann zu den Einzelheiten der lösungsorientierten Coachingpraxis über. Zunächst wird die Anwendung in Gruppen und Teams vorgestellt sowie die Bandbreite verschiedener Möglichkeiten, wie sich die lösungsorientierte Praxis mit anderen Coachingmethoden verbinden lässt und wie Coachs, die nach anderen Modellen arbeiten, umgekehrt die lösungsorientierten Auffassungen und Techniken in ihre aktuelle Praxis integrieren können. Das letzte Kapitel enthält 14 Übungen für die Einzel- und Gruppenarbeit mit dem lösungsorientierten Modell. Diese gehen auf die unterschiedlichsten Modelle und Coachs bzw. Therapeuten zurück und wurden mit deren Einwilligung dem lösungsorientierten Ansatz angepasst. Der Text wurde in einem klaren und einfachen Stil verfasst und mit sinnvollen Dialogbeispielen aus dem wahren Coachingleben veranschaulicht.
Hilfreich sind auch die Hinweise zur Fragetechnik und zur Verwendung der Sprache, auf die großen Wert gelegt wird (z. B. „warum“ und statt „sollte“: „könnte“). Man sieht – lösungsorientiertes Coaching ist vom Konzept her einfach, aber nicht leicht. Auch Schweigen ist wichtig. So wird in Kapitel 3 rechtzeitig darauf hingewiesen, den Coachees auch stille Momente zum Nachdenken zu gönnen, allerdings nicht wie bei an Freud orientierten Therapiesettings, bei denen ja sehr viel geschwiegen wird.
Man braucht nicht das ganze lösungsorientierte Modell zu übernehmen, sondern kann je nachdem, was einem sinnvoll erscheint, auch nur einzelne Teile auswählen: Es ist für alle etwas dabei! Die klar formulierten Ideen lassen sich einfach erproben und umsetzen. Nun gibt es überall dort, wo man mit Menschen zu tun hat – egal ob es um Gesundheit, Liebe oder Geld geht –, keine Erfolgsgarantie. Trotzdem kann man den Nutzen des lösungsorientierten Ansatzes als erwiesen betrachten, da mit ihm in vielen Settings gute Resultate erzielt werden und er obendrein noch zeiteffizient ist. So hoffe ich, dass viele Coachs dieses Buch kaufen und von der darin enthaltenen Weisheit profitieren werden.
Dr. Alasdair J. Macdonald,
Facharzt für Psychiatrie und Familientherapeut
Weymouth, 2012
Im vergangenen Jahrzehnt hat sich in den Bereichen Coaching, Coachingpsychologie und Mentoring weltweit viel Spannendes getan. Berufsverbände und deren engagierte haupt- und ehrenamtlichen Mitglieder haben sich dafür eingesetzt, damit Coaching sich immer weiter professionalisiert. In manchen Ländern oder Regionen, so auch in Großbritannien, gibt es mittlerweile Berufsstandards, dank derer es möglich ist, Coaching am Arbeitsplatz durchzuführen. Palmer und Whybrow (2007) zufolge gibt es über 28 verschiedene Coachingansätze, von denen, wie weitere Untersuchungen bis 2009 ergeben haben, lösungsorientiertes Coaching zu den beliebtesten gehört, die von Coachingpsychologen angewandt werden.
Wozu aber ein Buch über lösungsorientiertes Coaching? Wir (Bill und Stephen) haben bereits im Jahre 2003 ein Buch über lösungsorientierte Therapie herausgegeben, das erklärt, wie der Ansatz in den verschiedensten Bereichen und Settings angewandt werden kann, z.B. in der Sozialarbeit und in Schulen, in der Arbeit mit Eltern, Kindern, Familien und Paaren. Zwar sind von uns zum Thema lösungsorientiertes Coaching schon Artikel (Palmer, O’Connell & Grant 2007) und einzelne Kapitel (O’Connell & Palmer 2007) erschienen, in denen die lösungsorientierte Praxis im Wesentlichen erfasst ist; dennoch sind wir zu der Erkenntnis gelangt, dass wir aufgrund des begrenzten Umfangs der Artikel nicht auf alle Einzelheiten eingehen konnten. Also blieb nur eine Lösung: ein Buch über die Praxis des lösungsorientierten Coachings zu schreiben! Wir stellten uns das gewünschte Szenario vor und machten uns an die Arbeit.
Lösungsorientiertes Coaching in der Praxis ist ein Ratgeber, der bei den Leserinnen und Lesern keine Vorkenntnisse voraussetzt, weder über Coaching noch über den Ansatz. Daher hoffen wir, dass das Buch sowohl für erfahrene Coachs geeignet ist, die sich für die Kapitel über den lösungsorientierten Ansatz interessieren, als auch für Neulinge, die gerade erst damit beginnen, als Coachs zu arbeiten. Außerdem hoffen wir, dass das Buch auch Führungskräften, Personalfachleuten und Beraterinnen nutzt.
Das erste Kapitel ist eine Einführung, worin erklärt wird, was Coaching allgemein ist. Das zweite bietet einen Überblick über lösungsorientiertes Coaching, während das Know-how dafür in den beiden folgenden Kapitel behandelt wird. Kapitel 5 hat die lösungsorientierten Coachs zum Thema. In Kapitel 6 geht es um Gruppen- und Teamcoaching aus einer lösungsorientierten Perspektive. Kapitel 7 befasst sich mit praktischen Themen wie dem Prozess des lösungsorientierten Coachings, die Coach-Coachee-Beziehung und die Rolle neuer Technologien. Das Kapitel im Anschluss daran ist für diejenigen Coachs interessant, die Techniken, Interventionen, Modelle und Theorien anderer Ansätze angemessen integrieren wollen. Das letzte Kapitel enthält eine Reihe unterschiedlicher Coachingübungen, die im Einzel- und Gruppencoaching sowie im Training verwendet werden können.
Unser Buch enthält Fallstudien und Vignetten aus Privat- und Berufsleben. Jedes Kapitel schließt mit Tipps für die Praxis, Themen für weitere Überlegungen und Literaturempfehlungen. Im Anhang finden Sie zwei Arbeitsblätter für Coachees und nach den Literaturangaben eine Liste mit hilfreichen Internetadressen.
Zuallererst möchte ich mich für die immense Hilfe bedanken, die mir meine Frau Moira bei allem, was ich tue, gewährt. Ich begrüße und schätze ihre Anregungen zu diesem Buch und ihren Einsatz für unser Unternehmen und unsere Familie. Außerdem danke ich Donnamarie, Katrina, Joanne und John, die mich ebenfalls so gut unterstützen. Ich habe das Glück, so viele großartige Kolleginnen und Kollegen zu haben, die mein Denken und Schreiben mitgeprägt haben. Meinen Dank schulde ich Steve de Shazer, Insoo Kim Berg und Bill O’Hanlon sowie vielen anderen lösungsorientierten Autorinnen und Praktizierenden. Die Entdeckung der lösungsorientierten Community hat mein Leben verändert. Besonders erwähnen möchte ich Steve Conlon, Peter Creagh und Garrath Ford, meine Kollegen bei Focus on Solutions, die ihre Ideen so großzügig mit mir teilen. Ihrem Motto: „Lehren ist Lernen“ entsprechend möchte ich den vielen Menschen danken, die im Laufe der Jahre an meinen Ausbildungskursen teilgenommen haben und einen gewaltigen Beitrag für die Entwicklung meiner lösungsorientierten Arbeit geleistet haben.
Bill O’Connell
Ich danke meinen Kollegen Bill O’Connell, Alasdair Macdonald und Mark McKergow für ihre Gedanken über die lösungsorientierte Praxis und ihre fortwährende Unterstützung in den vergangenen zehn Jahren. Die Verlagsangestellten bei Routledge haben meine Arbeit seit 1997 unterstützt, was ich sehr schätze. Mein besonderer Dank geht an die Cheflektorin Joanne Forshaw für ihre bemerkenswerte unendliche Geduld und an die Chefredakteurin Kate Moysen, die mit mir zusammen über die Jahre an diesem und anderen Büchern gearbeitet hat.
Stephen Palmer
Ich möchte Stephen Palmer und Bill O’Connell für die großartige Gelegenheit danken, mit ihnen gemeinsam ein Buch zu schreiben, das für andere Menschen hoffentlich nützlich sein wird. Außerdem danke ich Stephen für die Großzügigkeit, seine Coachingerfahrungen mit mir zu teilen, und die Chance, mit ihm zusammen an zahlreichen Projekten zu arbeiten, die er in den letzten fünf Jahren zum Thema Coaching publiziert hat. Liebe Grüße und Dank an die Familien Marsh, Smith, Frost und Williams für ihre jahrelange Freundlichkeit und Unterstützung.
Helen Williams
Die heutige Coachingpraxis stammt aus dem Sport und war ursprünglich zur Leistungssteigerung von Spitzensportlern gedacht. Überraschenderweise finden sich bereits in der Fachliteratur der 1930er-Jahre erste Überlegungen, wie man Coaching auch zur Verbesserung der beruflichen Leistung einsetzen könnte (z. B. bei Gorby 1937). In den 1970er-Jahren begann man schließlich damit, die Methoden tatsächlich auf die Verwendung in Beruf und Leben hin anzupassen, um so die wahrgenommene Lebensqualität, die Motivation und die Arbeitsleistung zu optimieren und um Ziele besser erreichen zu können. Im Laufe der letzten 20 Jahre ist Coaching immer populärer geworden und gilt heute als effektive Methode zur beruflichen wie zur persönlichen Weiterentwicklung.
Ob es nun um die Tätigkeit von Coachs in der Gesamtheit oder die Einstellung bzw. den Stil zum Erreichen anderer Ziele wie etwa die Führung von Menschen oder Teams geht – Coaching ist vielgestaltig. So gibt es eine ganze Reihe von Definitionen (siehe Palmer & Whybrow 2007); im Folgenden eine Auswahl:
Coaching ist im Wesentlichen Hilfe zur Selbsthilfe zur Erreichung von erwünschten Zielen und zukünftigen Zuständen. Die Mehrzahl der Coachingmethoden ist nicht-direktiv, obwohl von manchen Seiten innerhalb des nicht-direktiven Rahmens auch stärker herausfordernden, direkten Fragetechniken Raum gegeben wird.
Coaching grenzt an viele andere Disziplinen an, am nächsten an Beratung, Mentoring und Training. Aus diesem Grund halten wir es für sinnvoll, nicht nur zu beschreiben, was Coaching ist, sondern auch, was es nicht ist. Mit Coaching sollen Menschen dabei unterstützt werden, ihre beruflichen und privaten Lebensziele zu erreichen (Grant & Palmer 2002), wobei der Fokus auf dem Wachstum und der Entwicklung psychisch gesunder Menschen liegt (Peltier 2001). Es ist also kein therapeutischer Ansatz zu medizinischen Zwecken bzw. zur Lösung gesundheitlicher Probleme wie Depression oder Paranoia (Grant 2001; Peltier 2001). Stellt sich heraus, dass die Ziele eines Coachees klinischer Natur sind, wäre das für den Coach ethisch angemessene Verhalten, die betreffende Person an einen Psychologen oder eine Psychotherapeutin weiterzuempfehlen. Die Hauptunterschiede zwischen Beratung und Coaching sind in Tabelle 1.1 zusammenfassend dargestellt.
Psychologische Beratung |
Coaching |
Klinische Ziele |
Nichtklinische Ziele |
Von qualifizierten Psychologen oder Psychotherapeutinnen verabreicht |
Von qualifizierten Coachs bzw. coachenden Psychologen verabreicht |
Ansatz wird von medizinischem Modell untermauert |
Ansatz wird von nichtmedizinischem Coachingmodell untermauert |
Tabelle 1.1: Psychologische Beratung und Coaching
Mentoring zeichnet sich üblicherweise durch eine informellere Beziehung über einen längeren Zeitraum aus. Die Betonung liegt mehr auf dem Transfer von Wissen, dem Erteilen von Ratschlägen und dem Bereitstellen von Chancen für eine persönliche oder berufliche Weiterentwicklung (Grant 2001; Jarvis 2004). Im Unterschied dazu sind die Coachees beim Coaching für ihre Ziele und Unternehmungen selbst verantwortlich, wobei ihr Lernprozess vom Coach unterstützt wird (Grant 2001, S. 7). Das Ziel ist letztlich die Autarkie der Coachees durch die Verinnerlichung des Coachinginstrumentariums. Die Hauptunterschiede zwischen Mentoring und Coaching sind in Tabelle 1.2 zusammengefasst.
Mentoring |
Coaching |
Informell und direktiv |
Formell und nicht-direktiv |
Unbestimmter Zeitrahmen |
Bestimmter, vertraglich vereinbarter Zeitrahmen |
Wissenstransfer |
Fortschreiten in Richtung der Ziele der Coachees |
Schaffung und / oder Bereitstellung von Chancen zur Entwicklung und zu beruflichem Vorankommen |
Schaffung einer sicheren Umgebung für persönliches Wachstum oder berufliche Leistung |
Tabelle 1.2: Mentoring und Coaching
Training ist etwas Alltägliches am Arbeitsplatz sowohl für den Erwerb praktischer Fähigkeiten als auch für die Entwicklung von Verhaltenskompetenzen. In Bezug auf allgemeinere Lebensziele gibt es zahlreiche Kurse, die verschiedene Aspekte der persönlichen Entwicklung und Fähigkeiten abdecken, wie etwa zur Selbstbehauptung, zum Zeitmanagement und zur Präsentation. Im Gegensatz zum Coaching dient Training also normalerweise der Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten. Entsprechend ist es trainerzentriert, ein oder zwei Trainer vermitteln einer Gruppe ein bestimmtes Programm. Die Hauptunterschiede zwischen Training und Coaching sind in Tabelle 1.3 zusammengefasst.
Training |
Coaching |
Direktiv |
Nicht-direktiv |
Trainerzentriert |
Coacheezentriert |
Arbeit entlang der Agenda der Trainer |
Arbeit entlang der Agenda der Coachees |
Transfer von Wissen und Fähigkeiten |
Fortschritt in Richtung Ziele der Coachees und Verinnerlichung der Coachingtechniken |
Tabelle 1.3: Training und Coaching
Coaching findet aus einer Vielzahl von Anlässen und in den unterschiedlichsten Kontexten statt. Einzelklienten können bei einem Coach Unterstützung für die eigene persönliche Entwicklung oder bei der Erreichung von Lebenszielen finden. Oder eine Organisation wendet sich an eine Coachin, damit diese mit einer Angestellten oder einer Gruppe von Angestellten an deren Arbeitsleistung oder dem Erreichen von Organisationszielen arbeitet. Coaching kann zur persönlichen Entwicklung einzeln oder zur Teamentwicklung entsprechend in Gruppen oder Teams stattfinden oder auf der Organisationsebene bei der Entwicklung einer Organisationskultur unterstützen. Des Weiteren kann der Coachingkontext auch von der Organisationsebene des bzw. der Arbeitnehmer/s abhängen, je nachdem ob es sich um die Belegschaft eines Callcenters, Studierende, Angestellte in mittleren oder höheren Leitungspositionen oder die Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene handelt. Potenzielle Ziele für Coaching am Arbeitsplatz sind in Kasten 1.1 aufgeführt.
Kasten 1.1: Ziele des Coachings
Organisationscoaching wird meist von internen oder externen Coachs, Managern oder Mitarbeitern der Personalabteilung durchgeführt, die nach bestimmten Kriterien ausgewählt werden (siehe Jarvis 2004; Chapman 2006):
Über die Kernkompetenzen von Coachs gibt es eine ganze Fülle an Literatur (siehe Whitmore 2006; Graham, Wedman & Garvin-Kester 1994; Alexander & Renshaw 2005; Bresser & Wilson 2006). In der Regel sind dies Fähigkeiten, die wichtig sind für den Aufbau von Beziehungen, für das Fragen und Zuhören, für die Prozessbegleitung, die Durchführung von Sitzungen und die Einhaltung von Grenzen. Inzwischen gibt es auch Berufsverbände für Coachs (siehe Williams & Palmer 2009), die Standardrahmenbedingungen, Verhaltensregeln und Supervisionsrichtlinien aufgestellt sowie Kompetenzen definiert und die Anerkennung von Ausbildungen und Kursen durchgesetzt haben (Wilson 2006). Beispiele für die Kompetenzen von Coachs sind in Kasten 1.2 aufgeführt.
Kasten 1.2: Beispiele für die Kompetenzen von Coachs
Informationen über die Rahmenbedingungen und Kompetenzen von Coachs bekommen Sie über die Association for Coaching (2005), die International Coach Federation (2008), den European Mentoring and Coaching Council (2009) sowie die National Occupational Standards for Coaching and Mentoring in Großbritannien.[1] Um auf dem Laufenden zu bleiben, lohnt sich ein regelmäßiger Besuch der ständig aktualisierten Webseiten dieser Organisationen.
Als Einzelcoach ist es sehr ratsam, ein eigenes Coachingmodell zu entwerfen und anzubieten: Welche sind Ihre grundlegenden Werte und Philosophien als Coach? Über welche Qualifikationen und Erfahrungen verfügen Sie? Welche Coachingmodelle, Tools und Techniken verwenden Sie und wie verbinden Sie sie innerhalb Ihres eigenen integrativen Coachingrahmens? Welche Coachingmethoden bieten Sie nicht an? Wie kommunizieren Sie und wie ist Ihr Coachingstil? Welchen Berufsverbänden gehören Sie an und wie demonstrieren Sie, dass Sie sich an die Richtlinien und Standards für eine optimale Vorgehensweise halten? Worin liegen Ihre Stärken als Coach und worin könnten Sie sich noch weiterentwickeln? Diese Klarheit wird Ihnen dabei helfen, Ihr Coachingmodell zu kommunizieren und Coaching in Ihrem ureigenen, authentischen Stil anzubieten.
Wir empfehlen, diese Übung im Sinne eines lösungsorientierten Coachingansatzes anzugehen. Dieser wird dann im weiteren Verlauf des Buches in allen Einzelheiten detailliert erläutert. Im Wesentlichen geht es jedoch um folgende Prinzipien:
Zwei weitgehend anerkannte Kernfähigkeiten bilden die Grundlage für effektives Coaching:
Effektive Coachs stellen viele verschiedene Fragen:
Die Kunst des Zuhörens ist vielleicht schwieriger zu meistern, als es zunächst scheint. Oft meint man, dass man jemandem, der gerade spricht, zuhört, während man eigentlich nur zum Teil Acht gibt. Man wird von Geräuschen und auch visuell abgelenkt, von anderen Gedanken, die einem im Kopf herumgehen (Achje, ich habe vergessen, meine Sachen von der Reinigung abzuholen! Eigentlich sollten wir diese Sitzung langsam zum Abschluss bringen ...), von Mutmaßungen darüber, was die andere Person als Nächstes sagen wird, oder von den eigenen Antworten auf eine gestellte Frage (Der nächste Schritt liegt doch eigentlich auf der Hand ...).
Zwei Formen des Zuhörens sind für effektives Coaching entscheidend:
Aktives Zuhören erfordert vom Coach eine völlige Gegenwärtigkeit im Augenblick, während man still und nicht-wertend darauf hört, was die andere Person sagt und tut; aber auch auf das, was sie nicht sagt und tut. Des Weiteren geht es darum, die eigenen Reaktionen auf die Situation und deren Einfluss auf den Gesprächsverlauf zu beobachten und anzuerkennen.
Beim rückspiegelnden Zuhören spiegelt der Coach das, was der Coachee soeben gesagt hat, wider. Dies kann eine sehr wirksame Methode sein, damit die andere Person das Gefühl bekommt, dass man ihr zuhört, bzw. um zu zeigen, dass man zuhört und die oder den Coachee ermuntert, weiter nachzudenken oder mehr über das angeschnittene Thema zu reden. Dabei kann man als Zusammenfassung des Gesagten die Worte des Coachees entweder exakt wiederholen oder in Form einer Metapher wiedergeben, mit deren Hilfe der Coachee die Situation aus einer leicht veränderten Perspektive betrachten kann (Palmer & Burton 1996).
Die Beziehung zwischen Coach und Klient ist bei jedem Coaching fundamental wichtig (O’Broin & Palmer 2007; Palmer & McDowall 2010) und hat auch einen bewiesenermaßen starken Einfluss auf den wahrscheinlichen Erfolg des Coachings (Stober & Grant 2006; Stober, Wildflower & Drake 2006). Die Coachs sind dafür verantwortlich, die Dynamik der Coachingbeziehung im Blick zu behalten und sie ins Gespräch zu bringen, falls irgendetwas damit nicht zu stimmen scheint. Dies ist zwar zunächst unangenehm, kann aber als Katalysator dienen, um die Blockaden innerhalb der Beziehung zu beseitigen, oder führt vielleicht dazu, dass Coach und Coachee sich auf eine bessere Lösung einigen, wie etwa, einen anderen Coach zu finden.
Im Zusammenhang mit der Beziehungsdynamik kann dieses Szenario durchaus auch Thema in einer Supervision sein, damit Sie als Coach die bestmögliche Art erkennen können, wie es weitergehen könnte. Der Wert der Supervision für Coachs wird zunehmend anerkannt, da sie klare Vorteile für den Lern- und Entwicklungsprozess bietet sowie einen Ort, an dem ethische Fragen oder Probleme besprochen werden können (McDougall 2008).
Klientel sind natürlich die Coachees, die mit den Coachs einen Vertrag geschlossen haben und sich von ihnen coachen lassen. Innerhalb eines Organisationssettings ist dies häufig weniger klar umrissen. Beim Coachen von Mitarbeitern oder Geschäftsführern ist klarzustellen, mit wem man einen Coachingvertrag schließt. Hier ist ein sogenanntes Dreieckscoaching üblich, bei dem Sie (als Coach) sich mit den Klienten sowie mit deren Vorgesetzten oder einer Mitarbeiterin der Personalabteilung auf die Ziele, den Prozess, das Feedbackverfahren und die Verschwiegenheit einigen. All dies ist einem Klima förderlich, das es den Klienten ermöglicht, sich auf die Vertraulichkeit in der Beziehung zu verlassen und / oder sich der Grenzen bewusst zu sein. Die Absprachen sorgen außerdem dafür, dass später kein Druck auf Sie (als Coach) ausgeübt wird, vertrauliche Informationen preiszugeben.
Auch die Repräsentanten der Organisation sollten sich dessen bewusst sein, dass der Coachingprozess womöglich zu Ergebnissen führt, die nicht mit den Organisationszielen übereinstimmen, zum Beispiel wenn die Coachees aufgrund des Coachings für sich entscheiden, dass die beste Lösung für sie außerhalb der Organisation liegt.
Trotz vieler verschiedener Coachingansätze und -modelle gibt es ein gemeinsames Verständnis der übergeordneten Ziele:
Eine Grundlage in der gesamten Coachingbranche scheint zudem ein formeller und strukturierter Coachingprozess zu sein. Dieser macht es Coachees leichter verständlich, was sie von einem Coaching erwarten können, und so werden die Aufmerksamkeit und die Motivation auf beiden Seiten geschärft.
Ein typischer Coachingprozess hat einen Beginn, eine Mitte und ein Ende. Nach dem Erstgespräch schließen Coach und Coachee einen Rahmenvertrag, bei dem auch die Zielvorstellungen und Anliegen der Coachees berücksichtigt werden, die dann am Ende des Prozesses rückblickend betrachtet werden. Zwar ist beim lösungsorientierten Coaching meist keine Sitzungsanzahl vorgeschrieben, doch im Durchschnitt sind drei bis fünf Sitzungen notwendig. Fungieren leitende Angestellte als Coachs, sollten sie sich gemeinsam mit den Coachees darauf festlegen, wie und wann das Coaching stattfindet, ob es sich beispielsweise um Extrasitzungen handelt oder ob das Coaching inoffiziell in reguläre Besprechungen und Mitarbeitergespräche zur Leistungsbewertung einfließt. Für die Zeit zwischen den Sitzungen werden in der Regel zwischen Coach und Coachee sogenannte Hausaufgaben abgestimmt.
Obwohl dieses Buch von lösungsorientiertem Coaching handelt, halten wir es für angebracht, auch den breiteren Kontext zu berücksichtigen. Da Coaching ja auf unterschiedlichen philosophischen und theoretischen Böden entstanden ist, gibt es in der Tat verschiedene Ansätze. So finden sich unter den Lern- und Entwicklungstheorien behavioristische, kognitive (rationale wie auch konstruktive), psychodynamische, humanistische, personzentrierte, ontologische, gestalttherapeutische, systemische, transaktional-analytische, neurolinguistische (NLP), transpersonale, existenzielle, achtsamkeitsbasierte, positiv-psychologische und weitere Ansätze – und jeder Perspektive entspringt ein wohldurchdachter und nützlicher Coachingansatz!
Manche unterscheiden sich stark voneinander, andere wiederum haben vieles gemeinsam. Im Laufe der Zeit erarbeiten alle Praktizierenden je nach Ansatz ihre individuellen Grundsätze, Modelle, Tools und Techniken. Ansätze, die sowohl behaviorale (praktische) wie auch kognitive oder emotionale (psychische) Aspekte einer Situation berücksichtigen, wurden als „multimodal“ (Lazarus 2006; 1989) bzw. als „duale Systeme“ (d. h. praktisch sowie psychisch) bezeichnet (Neenan & Dryden 2002; Palmer & Szymanska 2007).
In seiner Reinform gilt lösungsorientiertes Coaching in Bezug auf Theorie und Konzeption als minimalistisch: Die Aufmerksamkeit liegt auf dem, was im Leben der Coachees bereits gut funktioniert (O’Connell & Palmer 2007). Doch verwenden Coachs zunehmend ganzheitliche Ansätze, indem sie zur Erlangung praktischer, effizienter und klientenzentrierter Lösungen theoretische Perspektiven integrieren und verschiedene Coachingansätze miteinander verknüpfen (O’Connell 2005). In Kapitel 8 wird dieser integrative Ansatz des lösungsorientierten Coachings genauer erläutert.
Weitere Informationen über alle möglichen Coachingansätze finden Sie bei Peltier (2001), Stober & Grant (2006), Passmore (2006), Palmer & Whybrow (2007) sowie Cox, Bachkirova & Clutterbuck (2010).
Immer mehr wissenschaftliche Forschungsergebnisse sprechen für den Wert und die Effektivität von Coaching (siehe Kampa-Kokesch & Anderson 2001; Grant 2006b; Passmore & Gibbes 2007). So belegt die von der Association for Coaching veröffentlichte Studie eine Verbesserung der Führungskompetenz, der Motivation und der Work-Life-Balance (AC 2004). Auf Team- und Organisationsebene (Gonzalez 2004; Gyllensten & Palmer 2005; Cortvriend, Harris & Alexander 2008) wurden die Verbesserung der Teamarbeit und Führungskompetenz, die Steigerung der Arbeitsleistung und die Verringerung von Stress am Arbeitsplatz festgestellt.
Ob auf persönlicher, Team- oder Organisationsebene – das Instrument Coaching liefert eine solide Grundlage, um Veränderungsprozesse zu unterstützen. Es bietet Einzelnen wie auch Gruppen die Chance, sich selbst, andere Menschen und die Umwelt bewusster wahrzunehmen. Diese Bewusstheit wirkt sich positiv auf die Entscheidungsfreiheit aus, während der Akt des Wählens die Wahrnehmung der Selbstbestimmung schärft, was dann wiederum auch den Grad des verbindlichen Engagements in Bezug auf den Veränderungsprozess erhöht.
Tipps für die Praxis
Reflexion
Literaturempfehlungen:
Blonna, R. (2013): Effektiver coachen mit ACT. Paderborn: Junfermann.
Cox, E.; Bachkirova, T. & Clutterbuck, D. (Hrsg.) (2010): The Complete Handbook of Coaching. London: Sage Publications.
Palmer, S. & McDowall, A. (2010): The Coaching Relationship: Putting People First. Hove: Routledge.
Palmer, S. & Panchal, S. (2011): Developmental Coaching: Life Transitions and Generational Perspectives. Hove: Routledge.
Palmer, S. & Whybrow, A. (Hrsg.) (2007): Handbook of Coaching Psychology: A Guide for Practitioners. London: Routledge.
Palmer, S.; Grant, A. & O’Connell, B. (2007): Solution focused coaching: Lost and found. Coaching at Work, 2(4), S. 22–29.
Peltier, B. (2010): The Psychology of Executive Coaching: Theory and Application (2nd ed.). New York: Routledge.
Stober, D. R. & Grant, A. M. (Hrsg.) (2006): Evidence Based Coaching Handbook: Putting Best Practices to Work for your Clients. Hoboken, NJ: Wiley.
Aufgrund welcher Merkmale eignet sich der lösungsorientierte Ansatz fürs Coaching?
Seine Beliebtheit als eine von Tausenden von Praktizierenden verwendete therapeutische Methode und seine flächendeckende Anwendung bei einem breiten Klientenspektrum in vielen verschiedenen Kontexten und Kulturen – all dies spricht als Empfehlung schon für sich.
Funktioniert der lösungsorientierte Ansatz? Dr. Alasdair MacDonald, Forschungsleiter der European Brief Therapy Association, zitiert 71 relevante Studien, die ein breites Klientenspektrum abdecken. In den meisten Fällen, jedoch nicht immer, betreffen sie eine Verwendung im therapeutischen Kontext. Einen Überblick über alle vorliegenden Studien finden Sie auf http://www.solutionsdoc.co.uk. In seiner Metaanalyse kommt McDonald (2007) zu dem Schluss, dass „lösungsorientierte Therapie im Vergleich zu anderen Psychotherapien mit Recht als gleichwertig betrachtet werden kann, die Behandlung jedoch weniger Zeit und Ressourcen benötigt“ (2007, S. 113). Green und Mitarbeiter (2006) untersuchten ein zehnwöchiges Lebenscoachingprogramm, in dem eine Kombination aus lösungsorientiertem und kognitivem Verhaltensansatz zum Tragen kam. Obwohl die Studie eindeutig ihre Grenzen hatte, deuteten die Ergebnisse an, dass das Programm die Zielstrebigkeit, das subjektive Wohlbefinden, die psychische Gesundheit und die Hoffnung der Teilnehmenden signifikant erhöhte.
Der lösungsorientierte Ansatz ist weniger theorielastig und vom Konzept und den Interventionen her eher minimalistisch, entsprechend dem Axiom des Gelehrten William of Occam, 14. Jahrhundert, dass zur Erklärung eines Phänomens so wenig Vermutungen wie möglich angestellt werden sollten. Mit anderen Worten: Man sollte zuerst immer nach der einfachsten Erklärung Ausschau halten. Im Sinne dieses Minimalismus „verbünden“ sich Coachs mit dem, was im Leben einer Person schon funktioniert, haben also nicht das Gefühl, ein leeres Blatt vor sich zu haben. Lösungsorientiertes Coaching ist daher ein von bestimmten Einstellungen und Werten geleiteter ethischer Prozess.
Lösungsorientiertem Coaching liegt die Überzeugung zugrunde, dass sich Menschen eher verändern und ihre Ziele schneller erreichen, wenn sie sich ihre eigenen Ressourcen und Lösungen zunutze machen. So geht man davon aus, dass Coachees bereits ihre persönlichen Ressourcen zur Umsetzung von Lösungen nutzen, sich dessen jedoch vielleicht nicht bewusst sind. Die Aufgabe der Coachs besteht also darin, die Coachees dazu zu ermutigen, herauszufinden, was für sie richtig ist und was ihre Lösungen verstärkt, und danach zu fragen, wie sie ihr Lösungsrepertoire erweitern können. Außerdem geht man davon aus, dass Coachees zwar fähige Problemlöser sind, von ihrem Potenzial jedoch nur zu einem Bruchteil Gebrauch machen. So haben sie wahrscheinlich viele zuvor bereits erfolgreiche Lösungen vergessen. Oder sie verfügen über übertragbare Fähigkeiten, nutzen sie aber nicht, weil sie deren potenzielle Vorteile noch nicht erkannt haben. Im Bewusstsein von Annahmen, die leider die Tendenz haben, sich in selbsterfüllende Prophezeiungen zu verwandeln, wenden Coachs folgende Prinzipien an:
Sie arbeiten nicht mit dem Problem, sondern mit dem Menschen. Coachs arbeiten mit einzigartigen Menschen, von denen jeder seine Werte, Einstellungen, Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringt. Nicht nur lösungsorientierte, sondern auch anders ausgerichtete Coachs versuchen Wege zu finden, mit jedem und jeder Coachee zusammenzuarbeiten und deren Lernstil in die Arbeit mit einzubeziehen. Die Sitzungen werden hauptsächlich von Themen rund um die Kompetenz und die Potenziale der Coachees bestimmt. Deren Probleme, Schwächen und Defizite sind nebensächlich. (Tatsächlich ist es meist besser, „Schwäche“ als „Fähigkeitsdefizit“ zu betrachten, das sich gegebenenfalls verbessern lässt.)
Sie sind sich bewusst, dass Menschen viele Vorstellungen von ihrer Wunschzukunft haben. Trotz der völligen Unvorhersehbarkeit des Lebens und der eingeschränkten Bestimmbarkeit der Zukunft gehört es zur Natur des Menschen, sich eine Vorstellung von dem Erhofften zu machen, es vorauszusagen und darauf zuzuarbeiten. Oft jedoch sind die Erwartungen von Coachees in Bezug auf das, was sie wollen, recht vage. Vielleicht sind sie sich auch im Unklaren darüber, wie viel sie davon erreichen wollen oder wie viel sie zur Erlangung des Gewünschten zu investieren bereit sind.
Sie fokussieren nicht die Vergangenheit, sondern die Zukunft. Menschen sind natürlich immer auch ein Produkt ihrer Geschichte, welche ihnen Lektionen erteilt. Obwohl die Betonung des lösungsorientierten Coachings auf dem liegt, „was als Nächstes passiert“, lassen sich auch hier übertragbare Fähigkeiten und Lösungen aus bereits Geschehenem wieder abrufen. Außerdem kann das Nachdenken über die eigene Vergangenheit Dinge offenbaren, die man in der Gegenwart mit sich herumträgt und die entweder Teil der Lösung oder Teil des Problems sein können.
Sie vermeiden paralysierende Analysen. Es ist durchaus möglich, zu viel nachzudenken! Für manche ist das Analysieren eine Ausrede, um nichts zu unternehmen. Das sorgenvolle Suchen nach Erklärungen und Aufstellen von Theorien in Bezug auf eine aktuelle Angelegenheit als essenzielle Vorbedingung, um aktiv zu werden, ist oft ein Rezept für Trägheit. So sucht man vielleicht auch nach jemandem oder etwas, dem man die Schuld in die Schuhe schieben kann. Uneinigkeit über die Ursachen eines Problems kann zu selbstrechtfertigendem Verhalten führen und die Situation verschlimmern.
Sie bieten keine Antworten, sondern stellen Fragen. Indem lösungsorientierte Coachs ihre Coachees ermutigen, unmittelbar umsetzbare praktische Lösungen vorzuziehen, nehmen sie eine aus dem Hintergrund führende Rolle ein.
Sie untersuchen negative Selbstgespräche. Negative Selbstgespräche können demotivieren und das Erreichen von Zielen blockieren. Lösungsorientierte Coachs haben deshalb ein feines Ohr dafür und machen, falls nötig, darauf aufmerksam. Sie ermutigen die Coachees, dieses negative Selbstgespräch mit mehr realistischem (aber nicht positivem) Denken zu kontern.
Sie lauschen auf die Stärken und Ressourcen der Einzelnen und verstärken sie. Lösungsorientierte Coachs heben die Stärken und Ressourcen ihrer Klienten heraus und ermuntern diese, sie sich zu notieren, damit sie nicht vergessen, dass sie bereits Kernattribute besitzen. Dies hilft, Selbstwirksamkeit zu entwickeln.
Sie erinnern daran, das, was funktioniert, auch weiterhin zu tun. Im Allgemeinen ist es sinnvoller, auf dem, „was funktioniert“, aufzubauen, statt etwas komplett Neues und anderes zu tun (obwohl auch der Moment dafür irgendwann kommt). Ist man schon einmal erfolgreich mit einer Situation zurechtgekommen, kann man getrost darüber nachdenken, wie man dies geschafft hat, und sich dazu ermutigen lassen, es zu wiederholen. War es schwieriger als das im Moment Anstehende, ist die eigene Fähigkeit klar erwiesen.
Sie fordern dazu auf, Nicht-Funktionierendes sein zu lassen und stattdessen etwas anderes zu tun. Oft hängt man an den eigenen Lösungsmethoden, sogar wenn sie bewiesenermaßen versagt haben. Man tut immer wieder das Gleiche, in der Hoffnung, dass es eines Tages zum gewünschten Ergebnis führt und man am Ziel ankommt: der Triumph der Hoffnung über die Erfahrung (Oscar Wilde). Dabei wird aber folgende Tatsache ignoriert: „Wenn man immer das tut, was man immer schon tut, dann bekommt man das, was man immer schon hat.“ Lässt man misslungene Lösungsversuche dagegen bleiben, hat man die Chance, nach einer Alternative zu suchen und diese auszuprobieren.
Umso viel wie möglich zu lernen, werden „Lösungen“ ausprobiert. Neue Lösungen sind sinnvoll, jedoch nur begrenzt von Wert, wenn sie schnell in Vergessenheit geraten. Mithilfe von Coaching kann man lernen, Dinge bewusst anders zu tun, und zwar auf eine Art, die wiederholbar ist.
Das, was nicht kaputt ist, wird nicht repariert, höchstens verbessert.