1.1 Ein erster Blick in die Organisationspraxis: Organisation als Erfolgsfaktor

»Erfolgreiche Neuorganisation«, »Optimierung der Strukturen und Prozesse«, »Reorganisation zur Steigerung von Rentabilität und Wachstum«, »Digitale Transformation« oder »Industrie 4.0 im Mittelstand« – wer sich mit der aktuellen Situation unserer Unternehmen auseinandersetzt, stößt sehr schnell auf das Thema Organisation. Offensichtlich spielen unternehmensstrukturelle Fragestellungen bei der Lösung der anstehenden Aufgaben nach wie vor eine besonders wichtige Rolle, gleichgültig ob es beispielsweise um die Marktausrichtung, die Kundenorientierung, die Mitarbeitermotivation oder das Risikomanagement geht. Die planvolle Gestaltung der betrieblichen Strukturen und Abläufe ist für alle Führungsebenen zu einer Aufgabe geworden, deren zielgerichtete Bewältigung einen wesentlichen Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb darstellt.

Gerade die letzten drei Jahrzehnte haben sich hinsichtlich des Umfangs und der Intensität des organisatorischen Wandels als eine beispiellose Phase der Neuausrichtung und Restrukturierung erwiesen. Angestoßen durch die Lean-Production- und Lean-Management-Welle am Anfang der 1990er-Jahre und gefördert durch eine anhaltend schwache Konjunktur mit den entsprechenden wirtschaftlichen Folgewirkungen, fanden in vielen Unternehmen weit reichende und tief greifende organisatorische Veränderungen bisher nicht gekannten Ausmaßes statt, wie die Einrichtung von Cost- und Profit-Centern, der – zumindest zeitweise – radikale Abbau von Hierarchieebenen, die Neugestaltung der Unternehmensprozesse entlang der Wertschöpfungskette usw. Als Vorbilder dienten zunächst japanische Unternehmen, die mit ihrer hohen Produktivität und ihrer herausragenden Qualität im internationalen Wettbewerb sehr schnell immer größere Marktanteile eroberten. Weitere Organisationskonzepte wie Business-(Process-)Reengineering und Total-Quality-Management folg[2]ten in den USA und in Europa in der Mitte der 1990er-Jahre. Sie versprachen noch umfassendere Verbesserungen und weiter gehende Kostenreduzierungen. Heute stehen neben den klassischen Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogrammen beispielsweise das Netzwerkmanagement, die Digitalisierung, das Thema Agilität oder das Prozessmanagement (erneut) im Vordergrund, wenn es darum geht, die Unternehmen »fit« zu machen und den wachsenden Anforderungen der Kunden und der Kapitalgeber gerecht zu werden.

Nun lässt sich über die praktische Umsetzbarkeit und den Erfolg früherer wie gegenwärtiger Management-Programme trefflich streiten, und verschiedene Veröffentlichungen weisen nach, dass die oft allzu großen Erwartungen ex post häufig nicht erfüllt worden sind (vgl. hierzu Kapitel 7). Empirische Untersuchungen zeigen aber, welche Bedeutung den organisatorischen Fragestellungen nach wie vor zukommt. So ergab eine Studie des Instituts für Change-Management und Innovation (CMI) in 178 deutschen Unternehmen unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit bereits im Jahr 2002, dass die befragten Firmen in den fünf Jahren zuvor eine Vielzahl von tief greifenden Veränderungsmaßnahmen umgesetzt haben, bei denen die Einführung von neuen Organisations- und Führungsstrukturen an erster Stelle stand. Auch die Realisierung von Prozessmanagement wurde von rund einem Drittel der Unternehmen explizit als Gegenstand eines Veränderungsprozesses genannt. Zudem führten die meisten Unternehmen in dem erhobenen Zeitraum zwei oder mehr Veränderungsvorhaben gleichzeitig durch, wie die Abbildung 1–1 zeigt (vgl. Vahs, D./[3]Leiser, W. 2007 S. 28 ff.). Dies ist auch nachvollziehbar, denn häufig geht beispielsweise die Entwicklung einer neuen Unternehmensstrategie mit einer Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation und der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur einher. Die erkennbar große Bedeutung der Restrukturierungsmaßnahmen und der strategischen Neuausrichtung lässt in jedem Fall auf einen entsprechenden Handlungsbedarf schließen, wie auch andere Praxisstudien zeigen (vgl. zum Beispiel Capgemini [Hrsg.] 2010 S. 14, nach deren aktueller Studie in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Reorganisation/Restrukturierung mit 57 Prozent der Nennungen mit großem Abstand zu den häufigsten Veränderungsmaßnahmen zählt).

Abb. 1-1 Arten von Veränderungsprozessen

Die von den Unternehmen in neueren Studien genannten Gründe für eine Anpassung ihrer Strukturen und Prozesse in Richtung einer »agilen Organisation« umfassen insbesondere die Steigerung der strategischen und strukturellen Flexibilität, die Verkürzung ihrer Reaktionszeiten auf veränderte Marktbedingungen, die stärkere Vernetzung ihrer Wissensträger über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg und die Etablierung eines höheren Grades an Selbstorganisation ihrer Mitarbeiter. Eng verbunden mit derartigen Maßnahmen ist häufig eine Anpassung der Unternehmens- und Führungskultur an die sich verändernden Rahmenbedingungen, die zu Recht auch als »Veränderungsturbo« bezeichnet wird. Eine weitere wichtige Erkenntnis aus den vorliegenden empirischen Studien ist die Tatsache, dass sich die Weiterentwicklung zur agilen Organisation grundsätzlich evolutionär und nicht revolutionär vollzieht – und dass die Transformation des Unternehmens »Chefsache« ist, also durch den CEO verantwortet und vorangetrieben werden muss (vgl. Capgemini [Hrsg.] 2017 S. 17, Hays [Hrsg.] 2018 S. 16 ff., Kienbaum [Hrsg.] 2017 S. 5 ff.).

Den Eindruck, dass dem »Erfolgsfaktor Organisation« in vielen Unternehmen nach wie vor eine große Bedeutung zukommt, vermittelt auch die Lektüre von Firmendokumenten, wie beispielsweise der jährlichen Geschäftsberichte großer Kapitalgesellschaften. Wesentliche branchenübergreifende Attribute von modernen, leistungsfähigen Unternehmensstrukturen und -prozessen sind demnach insbesondere die strategische Fokussierung des Leistungsangebotes, die Steigerung der Wertschöpfung, die Verbesserung der Kundenorientierung, die Komplexitätsreduzierung und Strukturvereinfachung, die Optimierung der Prozesseffizienz, das Vorhandensein flacher Hierarchien sowie die Erhöhung der Agilität und damit letztlich ein messbarer Beitrag zum Unternehmenserfolg. In der Abbildung 1-2 sind zwölf ausgewählte Aussagen von namhaften Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen rund um die Themen »Organisation und Veränderung« zusammengestellt (Hervorhebungen durch den Verfasser). Diese Übersicht in alphabetischer Reihenfolge erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Repräsentativität. Die Zitate verdeutlichen aber, dass die Organisationsgestaltung in ihren unterschiedlichen Bezügen aus der Sicht der Wirtschaftspraxis einen außerordentlich wichtigen Beitrag zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen leistet.

Die Verlautbarungen in den ausgewählten Geschäftsberichten von ABB, Credit Suisse, E.ON, Linde, Nestlé, OMV, Procter & Gamble, SBB, Schaeffler, Schindler, voestalpine und Volkwagen zeigen, dass mit »Organisation« nicht nur eine bestimmte strukturelle Ordnung von Aufgaben-, Verantwortungs- und Kompetenzbereichen gemeint ist, die ihren Niederschlag in Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Flowcharts

[4]Abb. 1-2 Organisation im Spiegel der Praxis

[5]

usw. findet. Vielmehr wird die Organisation als ein wichtiges Instrument zur Zielerreichung gesehen (Stichworte: »profitables Wachstum«, »Steigerung der Wertschöpfung«, »structural cost savings«), das insbesondere Bezüge zur Unternehmensstrategie (Stichworte: »become a digital leader«, »Zukunftsprogramm«), zur Personalführung (Stichworte: »Handlungsspielräume für Führungskräfte und Mitarbeiter«, »klare Verantwortlichkeiten«) und zur Organisationskultur (Stichworte:

[6]»Entscheidungsfreiheit und -kompetenz«, »mehr gegenseitiges Vertrauen«) aufweist und damit letztendlich auch der Erhöhung von »Agilität und Veränderungsfähigkeit« dient.

Insofern ist die inzwischen schon als »historisch« zu bezeichnende Feststellung von Tom Peters und Robert Waterman nachvollziehbar, dass »Organisation« mehr als nur »Struktur« ist. Eine Betrachtungsweise, die sich ausschließlich auf die Unternehmensstruktur beschränkt, ermöglicht aus der Sicht dieser beiden Erfolgsautoren der 1980er-Jahre keine zufrieden stellende Lösung von Organisationsproblemen (»structure is not organization«). In dem Erfolgsfaktoren- oder 7-S-Modell werden die Zusammenhänge zwischen der Struktur einerseits und den sechs anderen als erfolgsrelevant identifizierten Handlungsfeldern andererseits dargestellt (vgl. Abbildung 1-3).

Das Modell beruht auf einer Untersuchung von 62 US-Unternehmen (u. a. Hewlett-Packard, IBM, 3M, Kodak, Procter & Gamble) und der Auswertung von Erfahrungen der Autoren, die sie als Mitarbeiter eines international tätigen Beratungsunternehmens gemacht haben. Es soll den herausragenden Erfolg (die »Spitzenleistungen«) dieser – zum Zeitpunkt der Untersuchung zu Anfang der 1980er-Jahre – exzellenten Unternehmen erklären (vgl. Peters, T. J./Waterman, R. H. 1984 S. 32, Waterman, R. H./Peters, T. J./Phillips, J. R. 1980 S. 2 ff.).

Peters/Waterman unterscheiden in ihrem Erfolgsfaktorenmodell »harte« Faktoren (Struktur, Strategie, Systeme), die einen eher rational-quantitativen Charakter aufweisen, und »weiche« Faktoren (Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal, Stil), die vorwiegend emotional-qualitativer Natur sind. Die »hard factors« und die »soft factors« machen ein Unternehmen erst durch ihre sinnvolle Verknüpfung und durch ihre Wechselwirkungen erfolgreich. Von besonderer Bedeutung ist die [7]Aussage von Peters und Waterman, dass es vor allem die weichen Faktoren sind, die Unternehmen zu Spitzenleistungen führen, während die harten Faktoren hinsichtlich ihrer Erfolgswirkungen oftmals überschätzt würden. Mit dieser These lösten die beiden Autoren eine intensive und bis heute anhaltende Diskussion über die Wirkung der Unternehmenskultur und -philosophie auf den Unternehmenserfolg aus.

Abb. 1-3 Das 7-S-Modell

Die wesentlichen Erkenntnisse ihrer Untersuchung haben Peters und Waterman wie folgt beschrieben (Peters, T. J./Waterman, R. H. 1982 S. 13): »Our findings were a pleasant surprise. The project showed, more clearly than could have been hoped for, that the excellent companies were, above all, brilliant on the basics. Tools didn’t substitute for thinking. Intellect didn’t overpower wisdom. Analysis didn’t impede action. Rather, these companies worked hard to keep things simple in a complex world. They persisted. They insisted on top quality. They fawned on their customers. They listened to their employees and treated them like adults. … They allowed some chaos in return for quick action and regular experimentation.«

Als das »wirklich Besondere« an den herausragend erfolgreichen, innovativen Unternehmen identifizierten sie acht Merkmale, die einen engen Bezug zu organisatorischen Fragestellungen aufweisen (vgl. Peters, T. J./Waterman, R. H. 1982 S. 13 ff., Peters, T. J./Waterman, R. H. 1984 S. 36 ff.):

1. Primat des Handelns (»A bias for action«): Erfolgreiche Unternehmen handeln nach dem Motto »Do it, fix it, try it«, das heißt, sie finden eine Lösung und setzen diese auch schnell um. Eine ausgeprägte Experimentierfreude ergänzt die analytisch-systematische Vorgehensweise.
2. Nähe zum Kunden (»Close to the customer«): Die besten Unternehmen bieten eine herausragende Qualität ihrer Produkte und Leistungen, pflegen einen engen Kundenkontakt, und sie lernen von ihren Kunden.
3. Freiraum für Unternehmertum (»Autonomy and entrepreneurship«): In den besten Unternehmen werden Kreativität und Risikobereitschaft gezielt gefördert. »Neuerer« und »Champions« haben eine Chance, ihre Ideen umzusetzen.
4. Produktivität durch Menschen (»Productivity through people«): Die Mitarbeiter werden als wertvolle Quelle für Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen betrachtet. Diese Sichtweise dominiert im Top-Management von erfolgreichen Unternehmen.
5. Sichtbar gelebtes Wertesystem (»Hands-on, value driven«): Die gelebte Unternehmenskultur und das ihr zugrunde liegende Wertesystem mit vorrangig qualitativen Dimensionen, wie beispielsweise Kundenzufriedenheit und Fairness, sind zentrale Erfolgsfaktoren für die Leistungsfähigkeit exzellenter Unternehmen.
6. Bindung an das angestammte Geschäft (»Stick to the knitting«): Überragende Leistungen gelingen offenbar am ehesten solchen Unternehmen, die sich in ihrem angestammten Kerngeschäft bewegen und nicht versuchen, in fremde Geschäftsfelder zu diversifizieren. Im Mittelpunkt stehen die Nutzung und der Ausbau der eigenen Stärken (zum Beispiel mittels Akquisitionen).
7. Einfache, flexible Organisationsstruktur (»Simple form, lean staff«): Die grundlegenden Strukturen und Systeme erfolgreicher Unternehmen sind einfach, überschaubar und flexibel mit wenigen Führungskräften an der Spitze sowie kleinen Stäben.
8. [8]Straff-lockere Führung (»Simultaneous loose-tight properties«): Exzellente Unternehmen handeln nach dem Grundsatz »So viel Führung wie nötig, so wenig Kontrolle wie möglich«.

Während die Thesen ihrer »In Search of Excellence«-Studie von der Praxis überwiegend begeistert als heuristische Denkanstöße aufgegriffen wurden, distanzierte sich die Wissenschaft von der Arbeit von Peters und Waterman. Kritisiert wurden vor allem die willkürliche Auswahl der untersuchten Unternehmen, die Unterstellung von bestimmten Kausalitäten und die Aufdeckung von trivialen Gemeinsamkeiten (vgl. Scholz, C. 2000 S. 63). Viele Aussagen sind tatsächlich eher vage und bleiben an der Oberfläche. Eine auf das jeweilige Unternehmensumfeld bezogene Relativierung der »Erfolgsfaktoren« und ihrer Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg findet nicht statt. Trotzdem bescherte die Studie ihren beiden Autoren einen großen publizistischen Markterfolg, der sicherlich auch auf die provozierenden und zum Nachdenken anregenden Thesen zurückzuführen war. Insbesondere im Kapitel 7 dieses Buches, wenn es um das Management von Veränderungsprozessen geht, werden wir uns noch ausführlich mit den weichen und den harten Faktoren und ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg befassen.

Fallbeispiel Die Zukunft der Speedy GmbH

Die Speedy GmbH ist ein fiktives international tätiges Unternehmen der Fahrzeugindustrie, das als Hersteller und Anbieter von Automobilen seine Marktschwerpunkte in Deutschland und dem europäischen Ausland hat. Die beiden Kernprodukte der Speedy GmbH sind der Speedster City als Kleinwagen für die Stadt und der familienfreundliche Speedster Family. Dieses Fahrzeug ist auf dem neuesten technischen Stand. Es wird mit einer Brennstoffzelle betrieben und in verschiedenen Produktvarianten angeboten. Mit rund 160.000 Einheiten pro Jahr und etwa 2.800 Beschäftigten erreichte die Speedy GmbH in dem soeben abgelaufenen Geschäftsjahr [9]einen Umsatz von 1,6 Mrd. Euro. Davon werden zurzeit rund 90 Prozent im Inland und 10 Prozent im europäischen Ausland erzielt. Das Unternehmen verfolgt eine langfristige Wachstumsstrategie, die auch neue, dem Kerngeschäft nahe stehende Geschäftsfelder erschließen soll.

Bisher sah es so aus, als ob die Wachstumsziele erreicht werden. Durch das Auftreten von Fahrzeugherstellern aus dem südostasiatischen Raum und eine eher verhaltene Nachfrage nach Neufahrzeugen ist der Erfolg der Unternehmensstrategie jedoch in Frage gestellt. In letzter Zeit zeigte sich mehrfach, dass die Wettbewerber mit qualitativ teilweise höherwertigen Produkten schneller auf dem Markt waren – und das mit Preisen, die um 10 bis 20 Prozent unter den eigenen Verkaufspreisen lagen. In der Folge gingen Marktanteile verloren, insbesondere im »home market« Deutschland. Der Kostendruck und die in der jüngsten Vergangenheit geradezu dramatisch rückläufige Ergebnisentwicklung haben in der Geschäftsführung Zweifel unter anderem daran aufkommen lassen, ob die Organisationsstrukturen des Unternehmens noch den Anforderungen und den veränderten Rahmenbedingungen gerecht werden.

Wie sieht die Organisation der Speedy GmbH zurzeit aus?

Die Speedy GmbH ist seit Jahren funktional organisiert (vgl. Abbildung 1-4). Die Geschäftsleitung setzt sich aus den Vertretern der Bereiche Finanzen (Manfred Kolb), Vertrieb/Marketing (Dirk Süßlich) und Produktion (Hermann Röthi) zusammen. Vorsitzender ist Dr. Karl-Heinz Scharrenbacher, dem die beiden Stabsstellen Controlling und Recht direkt unterstellt sind. Zwar gab es in der Vergangenheit immer wieder Probleme mit der Zusammenarbeit, die beispielsweise dazu führten, dass der frühere Leiter Finanzen und der Leiter Produktion kaum noch miteinander redeten. Der Vorsitzende der Geschäftsleitung meinte aber, diese Schwierigkeiten in den Griff zu bekommen. »Schließlich menschelt es überall« wurde zum vielzitierten Satz von Dr. Scharrenbacher. Mit der Pensionierung des früheren Finanzchefs glaubten alle an [10]eine reibungsärmere Zusammenarbeit. Diese Hoffnung hat sich nicht erfüllt. Auch heute haben die Funktionsbereiche immer wieder große Schwierigkeiten, miteinander zu kommunizieren und gemeinsam Aufgaben zu bewältigen.

Abb. 1-4 Organisation der Speedy GmbH

Nach dem Besuch eines Seminars mit dem verheißungsvollen Titel: »Digitale Transformation – Wege zur agilen Struktur und Kultur« ist sich der Vorsitzende der Geschäftsleitung sicher: So geht es mit unserer Organisation nicht weiter! Weil er weiß, dass letztendlich die Zukunft des Unternehmens auf dem Spiel steht, will Dr. Scharrenbacher bisher Versäumtes nachholen und sich mit dem für ihn noch relativ neuen Gebiet der Organisation und ihrer zielgerichteten Weiterentwicklung intensiv auseinandersetzen.

Bei seinem Vorhaben stößt Dr. Scharrenbacher jedoch auf eine wahrhaft babylonische Begriffsverwirrung: Lean-Management, Business-Reengineering, Total-Quality-Management, Prozessorganisation, agiles Unternehmen, Digitale Transformation, … alles hat offenbar etwas mit der Organisation von Unternehmen und deren Weiterentwicklung zu tun. Schnell stellt sich für ihn die Frage, was »Organisation« angesichts der Vielzahl von Erklärungsansätzen, »Rezepten« und Schlagwörtern eigentlich bedeutet und wie er sein neu erworbenes Wissen im Sinne seines Unternehmens optimal einsetzen kann.