NACHWORT

Im August des Jahres 2011 sorgte eine Studie der US-Flugsicherungsbehörde FAA für einige Aufregung: Es sieht so aus, als verlernten Piloten zunehmend das Fliegen. Dank der immer ausgefeilteren Computertechnik im Cockpit können sie das fliegerische Handwerk kaum noch real trainieren und machen häufig fatale Fehler, wenn sie die Maschine doch einmal von Hand steuern müssen.

Könnte es dem deutschen Topmanagement nicht ganz ähnlich gehen? Kann es sein, dass die Menschen in den Führungsetagen schon so daran gewöhnt sind, dass ihnen andere die Arbeit abnehmen, dass sie etwas ganz Wesentliches verlernen – nämlich das Führen von Mitarbeitern und das Lösen von Problemen in ihren Unternehmen?

Tatsächlich nimmt die gegenseitige Entfremdung mehr und mehr zu. Und das ist kein Wunder: Wer den ganzen Tag in Businesslounges und Executive-Meetings verbringt, den Blick immer auf den Aktienkurs und aufs Smartphone gerichtet, umgeben von dienstbaren Geistern, die auf Zuruf auch das scheinbar Unmögliche möglich machen, der hat mit der Welt des durchschnittlichen Arbeitnehmers nicht mehr viel zu tun.

Mitarbeiter werden zu »Human Resources«, zu einer weiteren Zahl in der Firmenbilanz, die vergrößert, verkleinert, hin und her geschoben werden kann, je nachdem, was der Markt verlangt. Wer da bestehen will, muss seine »Humanressourcen« auf immer größere Effizienz trimmen, immer strenger kontrollieren und – sollte sich ein Mitarbeiter von der Ressource zum Problem entwickeln – schnell und geräuschlos entsorgen.

Und da wäre ja auch noch diese unberechenbare Größe auf der anderen Seite des Ladentischs: die Kunden und Verbraucher. Sie gilt es zu überzeugen und zu gewinnen und im Zweifel auch zu manipulieren und zu belügen. Hauptsache, die Zahlen stimmen.

Wie diese Zahlen zustande kommen, welche menschlichen Tragödien und Schicksale sich dahinter möglicherweise verbergen, bleibt den Entscheidern oft genug verborgen, weil sie andere Leute dafür bezahlen können, ihre Entscheidungen umzusetzen. Doch wer sich als Topmanager ausschließlich in der Welt der Zahlen bewegt, in der Mitarbeiter und Kunden nur als virtuelle Masse existieren, dem unterlaufen Fehler. Und zwar meistens dann, wenn sie sich plötzlich doch einmal in der realen Welt bewegen müssen, in der Menschen arbeiten, um ihre Existenz zu sichern.

Als BP-Chef Tony Hayward nach der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko Journalisten ins Mikro jammerte, er wolle »endlich sein Leben zurück«, war das ein trauriger Einblick in die Gefühlswelt eines millionenschweren Konzernchefs, der den Realitäten offenbar entrückt genug war, um sich selbst als Opfer dieser Katastrophe zu fühlen, die er mit zu verantworten hatte und die Tausende Existenzen bedrohte. Eine ähnliche Geisteshaltung kann man bei Firmenchefs vermuten, die von »Freisetzungen« sprechen, wenn sie Kündigungen meinen, die Wörter wie »betriebsratsverseucht« in Umlauf bringen oder es für »Compliance« halten, wenn sie Mitarbeiter wochenlang von Detektiven beschatten oder per Kamera überwachen lassen.

Natürlich muss ein guter Manager auch harte und schmerzhafte Entscheidungen fällen, Sicherheits- und Leistungsstandards in seinem Unternehmen durchsetzen und sich qualifizierte Hilfe von außen holen, wenn es der Lösung eines Problems dient. Aber es wäre der Führungsqualität unseres Spitzenpersonals durchaus zuträglich, wenn es seinen Vollstreckern, Aufräumern, Problemlösern und Schönfärbern bei der Arbeit ab und an mal über die Schulter blickte. Es könnte schließlich lehrreich sein, einmal persönlich zu erleben, wie es ist, wenn ein Mensch erfährt, dass er seinen Job verliert und nicht mehr gebraucht wird. Wie es sich anfühlt, einem Betriebsrat, den man um jeden Preis und mit allen Mitteln loswerden will, vor Gericht in die Augen zu sehen. Es könnte auch nicht schaden, sich zu überlegen, ob es sinnvoll ist, die gesamte Belegschaft auf Schritt und Tritt mit Kameras zu überwachen, auf Dienstreise in China aber das Handy auf dem Hotelnachttisch liegen zu lassen – frei zugänglich für jeden auch nur mittelmäßig begabten Datendieb. Und ob Ehrlichkeit, Offenheit und ein bisschen mehr Charme im Umgang mit der Öffentlichkeit nicht deutlich mehr wert sind als millionenschwere PR-Kampagnen.

Natürlich ist es leichter und angenehmer, sich als Firmenchef hinter seinen Vollstreckern zu verstecken, sich die Hände nicht schmutzig zu machen, das Gewissen nicht zu belasten und aus der medialen Schusslinie zu sein. Dabei wäre es so viel klüger, von ihnen zu lernen. Und in der nächsten Krise vielleicht schon keinen mehr zu brauchen.

LITERATURVERZEICHNIS

Andrzejewski, Laurenz: Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung, Köln 2008

Bode, Thilo: Die Essensfälscher, Frankfurt/Main 2010

Boehme-Neßler, Volker: Die Öffentlichkeit als Richter? Litigation-PR als neue Methode der Rechtsfindung, Baden-Baden 2010

Buchwald, Claus: Die Hire & Fire-Fibel, München 2002

Corporate Trust: Studie: Industriespionage. Die Schäden durch Spionage in der deutschen Wirtschaft, München 2007

Ditges, Florian; Höbel, Peter; Hofmann, Thorsten: Krisenkommunikation, Konstanz 2008

Esser, Christian; Randerath, Astrid: Schwarzbuch Deutsche Bahn, München 2010

Johanssen, Klaus-Peter: Mit Erfahrung aus der Krise, Berlin /München/Brüssel 2009

Kepplinger, Hans Mathias; Zerback, Thomas: »Der Einfluss der Medien auf Richter und Staatsanwälte. Art, Ausmaß und Entstehung reziproker Effekte«, in: Publizistik, Heft 2, Wiesbaden 2009

Möhrle, Hartwin: Krisen-PR. Krisen erkennen, meistern und vorbeugen, Frankfurt/Main 2007

Naujoks, Helmut: Kündigung von »Unkündbaren«, Düsseldorf 2002

Ders.: Schwarzbuch Betriebsrat. Schattenbosse zwischen Macht und Machtmissbrauch, Düsseldorf 2010

Rieck, Michael M.: Vom Nachrichtendienst, Norderstedt 2010

Röttger, Ulrike (Hrsg.): PR-Kampagnen. Über die Inszenierung von Öffentlichkeit, Wiesbaden 2009

Roselieb, Frank; Dreher, Marion: Krisenmanagement in der Praxis, Berlin 2008

Wolff, Uwe; Holzinger, Stephan: Im Namen der Öffentlichkeit, Wiesbaden 2009

ANMERKUNGEN