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La elaboración de este libro no hubiera sido posible sin la colaboración y aportación de determinadas personas de las que, a lo largo de mi experiencia profesional, he aprendido muchas cosas relacionadas con el tema que nos ocupa. Nombrarlas a todas supone un riesgo, pues es probable que me deje alguna. Excusas por anticipado. No obstante, especial agradecimiento a:

Andrés Cuartero, Manuel Casanova, Javier Gómez–Navarro, Benito Ramos, Ana Cristina Gozalo, Antonio Herrador, Rafael Cortés, Tomás Alberdi, Pilar Fernández y Antonio García Panizo.

Agradecimiento que se hace extensivo a Andreu Camps y al editor de Paidotribo Emilio Ortega.

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– Los elementos del plan estratégico de una organización deportiva – Esquema general

– La estrategia tipo de una organización deportiva. El ejemplo de las Federaciones deportivas canadienses

No tengo otro remedio que comenzar esta introducción de la misma forma en que termina otro libro sobre planificación estratégica, que ha influido mucho en el presente texto y que me ha ayudado, sin duda, a experimentar en mi trabajo en diferentes entidades e instituciones deportivas muchos de los conceptos y propósitos que aquí se vierten. Y este comienzo lo tengo que hacer con la misma cita del siempre ilustre jesuita aragonés Baltasar Gracián –últimamente, por cierto, muy de moda–con la que George Steiner finaliza su libro “Planeación Estratégica”:

«Pensar anticipado: Hoy para mañana, y aun para muchos días. La mayor providencia es tener horas de ella; para prevenidos no hay acasos, ni para apercibidos, aprietos; no se ha de aguardar el discurrir para el ahogo, y ha de ir de antemano; prevenga con la madurez del reconsejo el punto más crudo. Es la almohada sibila muda; y el dormir sobre los puntos vale más que el desvelarse debajo de ellos. Algunos obran, y después piensan; aquellos más en buscar excusas que consecuencias; otros, ni antes, ni después. Toda la vida ha de ser pensar, para aceptar el rumbo: el reconsejo y providencia dan arbitrio de vivir anticipado.» (Baltasar Gracián, ”Oráculo manual y Arte de la prudencia”, 1646).

El presente libro pretende ser un instrumento de ayuda a la comprensión e implantación del proceso que denominamos planificación estratégica en las organizaciones y entidades deportivas, que, como señalo más adelante, presentan ciertas diferencias cualitativas en relación a las entidades privadas con fines de lucro.

Intento en el mismo transmitir toda mi experiencia de los diferentes ensayos de poner en marcha los mecanismos de planificación en diferentes organizaciones deportivas: en la Diputación General de Aragón, en el Servicio Municipal de Deportes del Ayuntamiento de Zaragoza, en federaciones, en mi club, y especialmente en el Consejo Superior de Deportes, en una época irrepetible para el deporte español y para quienes tuvimos la suerte de estar en ese momento allí. La experiencia de planificación estratégica desarrollada en el organismo estatal es la base y el origen de este libro.

Como ocurre siempre, la construcción teórica es relativamente sencilla, es más complicado su aplicación en el día a día, en el trabajo cotidiano de las entidades. Pero en la planificación estratégica tan importante como los resultados es el proceso mismo. La planificación estratégica conlleva una serie de acciones y actitudes que pueden ayudar al cambio de la cultura del trabajo de las entidades deportivas. Y todos los que nos movemos en este mundo sabemos que no es fácil proponer cambios y mucho menos que éstos sean aceptados. Siempre hay demasiados intereses en juego para modificar muchas cosas.

No existen recetas infalibles, no hay técnicas mágicas, la planificación estratégica no soluciona por sí sola los problemas ni garantiza el éxito. No hay que creerse ni estar de acuerdo en todo lo que a continuación se señala. La literatura sobre planificación estratégica es muy diversa; en la misma, no todos los conceptos son analizados desde idéntica perspectiva, pero toda ella es más o menos útil.

Este libro puede ser leído no sólo como manual –adaptando a cada situación la metodología propuesta –sino también de forma más activa y creativa, construyendo cada uno y para su organización sus propios métodos, conceptos y forma de proceder. Leerlo de esta forma será, sin duda, más interesante aunque menos cómodo. Probablemente le dará pistas; con sólo eso, el libro habrá sido útil. Y el autor se sentirá satisfecho. Lo importante es el proceso –reflexionar antes de actuar, saber cuál es el rumbo, tener definidos nuestros objetivos–, los resultados a corto plazo son secundarios.

Todavía muchas organizaciones deportivas son reacias a introducir elementos de planificación y gestión utilizados con frecuencia en las empresas privadas –con menos frecuencia de la que se cree, por cierto– aduciendo que «ellos son otra cosa», «que no existe la competencia», «que se financian con recursos públicos», «que tengo el monopolio de mi deporte», «que trabajan con funcionarios». Y si bien es cierto que hay que terminar con tópicos como los de que «la gestión privada es buena, la gestión pública es un desastre» (la gestión es buena o mala, sea pública o privada; lo que ocurre que las empresas privadas que gestionan mal no pueden mantenerse en el mercado y desaparecen y las entidades públicas no); o «las organizaciones deportivas deberían ser gestionadas como empresas» (eso es un peligro, hay unas importantes diferencias que se señalan más adelante) no es menos verdad que muchos de los recursos utilizados por las entidades privadas pueden ser muy útiles al cambio permanente de las organizaciones deportivas. De una parte de ello –la planificación estratégica– habla este libro.

Si usted está al frente de una organización o entidad deportiva de la dimensión que sea, trabaja en ella, colabora con ella, o tiene responsabilidades de cualquier tipo, cierre el libro y póngase a reflexionar, tres minutos, sobre su entidad; piense en su situación actual, en los puntos fuertes y débiles de su organización, en los objetivos claros y definidos que le marcan el rumbo, en las estrategias más adecuadas para cumplirlos, en los proyectos que está desarrollando, en cómo mejorarlos, etc. Si lo tiene todo muy claro, ¡enhorabuena!, regale el libro a un amigo, usted no lo necesita. Si le cuesta identificar todo eso, quizá este libro pueda ayudarle. Pero léalo con espíritu constructivo, y ¡no se crea todo lo que pone!

Todas las entidades y organizaciones, y por supuesto también las deportivas, se ven sometidas hoy en día a un cambio permanente en su entorno, en sus objetivos, en su forma de actuar, en sus expectativas, en la disponibilidad de recursos. Por todo ello las organizaciones –y también los individuos– se ven obligadas, cada vez con más frecuencia a reflexionar sobre el camino a abordar en el futuro, sobre qué hacer, por dónde ir. Es decir, las entidades –y las personas– se ven apremiadas a planificar.

Como decía el célebre jesuíta aragonés Baltasar Gracián, en el prólogo señalado, planificar es «Pensar anticipado». Es decir, después de una reflexión, prever y decidir qué es lo que uno va a hacer.

El hombre, durante su vida cotidiana está permanentemente planificando. Se planifica lo inmediato: «mañana iremos a la playa, si hace buen tiempo»; se planifica lo relativamente próximo: «si aprueban los niños, iremos este verano de vacaciones a...»; se planifica lo lejano: cualquier familia que aborda la compra de un piso o de una casa hace un verdadero y complejo ejercicio de planificación.

Muchos autores se han aventurado a hacer definiciones de “planificar” o de “planificación”, aun cuando, como dice Edward Quade (1) «la planificación es algo difícil de definir aceptablemente; existen demasiadas interpretaciones sobre lo que significa la palabra planificación».

Del análisis de las definiciones reseñadas y de la planificación de la vida doméstica, que luego trasladaremos a las organizaciones deportivas, se deducen algunos de los elementos clave de la planificación, que progresivamente iremos viendo a lo largo de este texto:

– «Planificar es más que hacer planes; es construir el futuro que se desea»(2).

– «Planificar es establecer un objetivo y, luego, determinar el curso de acción que debe seguirse para alcanzarlo» (3).

– «Planificación es el proceso de preparación de un conjunto de decisiones para actuar en el futuro, orientado a lograr los fines con medios óptimos» (DROR, 1963).

a – La planificación es un proceso que puede ser formal –escrito– o informal. Cuando pensamos en ir a esquiar o en ir de vacaciones, normalmente estamos hablando de planificación informal. Cuando compramos un piso con hipoteca podemos hablar de planificación formal.

b – La planificación exige reflexión sobre nuestro entorno, sobre lo que ha pasado y pasa ahora a nuestro alrededor, sobre cuál es la situación actual en relación al tema que nos ocupa.

c –La planificación supone, por otra parte, previsión de qué es lo que puede pasar –o qué es lo que va a pasar– en el futuro. La previsión es siempre anterior en el tiempo a la planificación, aun cuando forme parte de ésta, de la misma forma que la planificación es un proceso que precede a la acción. Todo el mundo antes de planificar –es decir, antes de decidir qué va a hacer– hace previsiones de futuro. Y aquél que dice que «nunca hace previsiones» está previendo que todo va a seguir igual y que no va a haber cambios (4).

d – La planificación es una toma de decisiones sobre lo que se quiere hacer. La planificación exige, pues, optar, elegir, por una acción o conjunto de acciones, por una actitud, por unos proyectos, por unos caminos. Y como toda elección, la planificación siempre será un proceso incierto, con un gran componente humano, por muchos criterios y modelos que se apliquen a la hora de elegir el futuro.

Incluso en los modelos de planificación que utilizan criterios numéricos y matemáticos, la planificación en sí es un acto humano y, como tal, susceptible de ser erróneo.

Ha sido usual durante muchos años en el mundo del deporte y en nuestro país la utilización de estándares tipo m² de instalación deportiva/ habitante para la elaboración de los planes de construcción de instalaciones deportivas en muchos municipios, Comunidades Autónomas y universidades. De hecho, aún se siguen utilizando con cierta frecuencia a pesar de haber perdido vigencia –son muy cómodos a la hora de conceder subvenciones–.

Aun cuando la aplicación de las fórmulas señala automáticamente la prioridad del tipo, características y lugar de las instalaciones a construir, el verdadero proceso de planificación consiste en elegir unos estándares u otros para elaborar el Plan: «que todos los municipios de más de 2.000 habitantes tengan una sala deportiva cubierta» o «que todas las Universidades tengan un campo de rugby». Y esa elección, como acto humano que es, es susceptible de ser errónea.

e – La planificación implica, por último, una estrecha relación con el tiempo. Se puede planificar lo inmediato, lo relativamente próximo, lo lejano. Se introducen así los conceptos del corto, medio y largo plazo.

La planificación es un proceso inseparable de la dirección. Evidentemente no es el único factor que determina la naturaleza de un puesto directivo. Pero sí probablemente el primero y uno de los más importantes.

Si hay un elemento clave en la dirección de las organizaciones este es, sin duda, la planificación. Es decir, el análisis del entorno, la previsión, la fijación de objetivos, la elección de estrategias, la selección de proyectos y programas. La planificación –y especialmente la planificación estratégica– forma parte del trabajo diario del puesto directivo, si bien es difícil, como señala Minzberg (5), citando a su vez a otros autores, diferenciar, en ese trabajo diario, el tiempo que se está “planificando”, “organizando”, “coordinando”, “informando”, etc. además de ayudar al directivo a la hora de tomar decisiones, contribuye asimismo a facilitar las otras tareas o funciones de los mismos: además de ayudar al directivo a la hora de tomar decisiones, contribuye asimismo a facilitar las otras tareas o funciones de los mismos: además de ayudar al directivo a la hora de tomar decisiones, contribuye asimismo a facilitar las otras tareas o funciones de los mismos: además de ayudar al directivo a la hora de tomar decisiones, contribuye asimismo a facilitar las otras tareas o funciones de los mismos:

No obstante, todo directivo debe prestar un tiempo a la planificación a medio y largo plazo. Una característica de la función directiva en nuestros días es el «excesivo trabajo a un ritmo frenético» o «una sucesión permanente de toma de decisiones, lo cual resulta agotador». En el mundo de las organizaciones deportivas suele ser normal esa dinámica: vivir al día permanentemente en la toma de decisiones.

– «Planificar es más que hacer planes; es construir el futuro que se desea»(2).

– «Planificar es establecer un objetivo y, luego, determinar el curso de acción que debe seguirse para alcanzarlo» (3).

– «Planificación es el proceso de preparación de un conjunto de decisiones para actuar en el futuro> orientado a lograr los fines con medios óptimos» (DROR, 1963).

– la planificación constituye un canal fundamental de información y comunicación entre toda la organización;

– en consecuencia, la planificación formal –si es conocida por la organización– ayuda a la labor coordinadora del directivo.

– la planificación es un proceso que, al incorporar mecanismos de control y evaluación, proporciona una base para medir la eficacia y eficiencia de la entidad y para tomar –por parte del directivo– las medidas correctoras necesarias.

En resumen, «ningún director está cumpliendo por completo sus responsabilidades al descuidar la planificación estratégica, ya que ésta es una función y responsabilidad de todo directivo a todos los niveles dentro de una organización. Sin embargo, es obvio que las responsabilidades de la planificación de los directores variarán en forma importante de acuerdo con los diferentes tipos de organización y niveles organizacionales»(6).

La planificación está asociada asimismo a lo que se denomina “Dirección por objetivos” o “Dirección participativa por objetivos”.

La dirección por objetivos es un sistema de gestión que parte de los siguientes fundamentos:

– la motivación de las personas, su participación y su esfuerzo son los ejes de la misma;

– el control y la retroalimentación permiten la mejora y la adaptación de las organizaciones al cambio permanente;

Así pues, la planificación y la dirección por objetivos, con ser dos elementos que se desarrollan en niveles diferentes, tienen en común su razón de ser: los objetivos. De hecho, como veremos más adelante, el componente básico de la planificación estratégica es la definición de objetivos de una organización. Por lo tanto, la planificación es un elemento anterior a la “dirección por objetivos” –en la medida en que primero es necesario seleccionar los objetivos–, pero es a la vez simultánea a la misma en tanto en cuanto el control directivo se efectúa asimismo sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.

«Uno de los grandes peligros... es que cuando los empleados [de una organización] desconocen cuáles son los objetivos de sus puestos, funciones o tareas, tienden a convertir los procedimientos, procesos y sistemas de trabajo (la burocracia, el “papeleo”) en el objetivo más importante»(7).

Esta sentencia es relativamente frecuente en las organizaciones deportivas públicas en las que los procedimientos administrativos –“resolver el expediente”, por ejemplo– se convierten en los objetivos de los funcionarios. Así, en la elaboración de los cuadrantes de utilización de un pabellón deportivo municipal para una temporada deportiva, el objetivo más importante del responsable de la instalación suele ser, sin duda, el desarrollo correcto del proceso de adjudicación –lo cual, en sí, es muy importante al ser una instalación pública– pero en casi ningún caso el objetivo es “lograr la máxima utilización posible”, “rentabilizar la totalidad de los espacios de la instalación”, “ordenar los usos de tal forma que se reduzca la intervención de los empleados de la instalación” o “lograr los mayores ingresos posibles”, objetivos compatibles todos ellos con el primero.

E igual ocurre, por ejemplo, con los seguimientos que se hacen en relación al empleo de subvenciones públicas para programas deportivos. El objetivo del funcionario es casi siempre el procedimiento –el que el dinero se gaste en los conceptos establecidos, aspecto fundamental desde el punto de vista del control de la legalidad– pero casi nunca los objetivos son del tenor de “lograr la mayor participación posible de deportistas”, ”mejorar la calidad de la práctica”, o “alcanzar tal o cual resultado deportivo”.

Planificación y programación son, a su vez, dos conceptos que en el lenguaje habitual suelen usarse –con cierta ligereza– indistintamente. A pesar de que normalmente se confunden, la diferencia entre éstos es, fundamentalmente, un problema de grado:

«La distinción entre Planificación y Programación es esencialmente un problema de grado. Por lo general, se piensa en un programa como algo más detallado y especificado que un plan. En otras palabras, un programa es un anteproyecto para una línea de acción definitiva, un plan para poner en marcha un plan»(8).

Tres elementos relacionados entre sí son los que, a mi juicio, distinguen plan y programa:

a) el tiempo: normalmente mientras los planes suelen hacerse para plazos medios y largos, los programas se desarrollan en tiempos cortos y medios;

b) el detalle (la amplitud y la flexibilidad): mientras los planes son siempre más generales y más flexibles, los programas son siempre más detallados y más rígidos;

c) el núcleo de los contenidos: los planes ponen énfasis en los objetivos, las estrategias, los proyectos a desarrollar e indicadores a alcanzar; los programas se centran en acciones concretas, plazos definidos, resultados esperados, personas responsables y recursos necesarios.

Lo mismo ocurre con el concepto “Presupuestación”. Plan, programa y presupuesto son, en la práctica, conceptos indisociables en la dirección y gestión de cualquier empresa u organización, incluidas, por supuestos, las organizaciones deportivas. Aunque, con fines didácticos, para poder explicarlos y entenderlos mejor, se recurra al análisis más esquemático tratándolos como realidades diferentes e independientes.

El denominado “Plan estratégico federativo” elaborado por el Consejo Superior de Deportes con el objetivo de mejorar la gestión de las federaciones deportivas españolas y racionalizar la aplicación de los recursos públicos que a éstas van destinados es un intento de integrar los conceptos PLANIFICACIÓN-PROGRAMACIÓN– PRESUPUESTACIÓN.

Si bien el citado documento, que no es sino un presupuesto por programas de acuerdo a unos objetivos, y el sistema que el mismo conlleva, está más cerca del corto plazo y del detalle que de una verdadera planificación estratégica –como veremos en los siguientes capítulos–. Su puesta en marcha, con carácter general en las federaciones, está suponiendo un importante avance en la gestión de las mismas y, especialmente, en su eficiencia: cada vez es menor la aportación pública a las federaciones deportivas españolas y, sin embargo, su actividad en muchas de ellas –en las que trabajan bien– no se resiente en lo importante y en lo prioritario.

De hecho, el origen de la “moda” de la planificación está en el intento de integrar las tres operaciones: planificar, programar y presupuestar en un único sistema, denominado en Estados Unidos P.P.B.S. (“Planning–Programing– Budgeting System”), puesto en marcha en primer lugar por la administración norteamericana en la década de los sesenta y, posteriormente, por la de otros países –entre ellos España– con otras denominaciones y diversas modificaciones. El sistema intenta «integrar –en la teoría– la planificación a largo plazo (10 años), la programación a medio (5 años, normalmente) y el presupuesto a corto (año próximo), cerrando el ciclo con un control de gestión...» (9). Si bien este intento de integración supuso mejoras en la eficiencia de la administraciones públicas –y también en muchas empresas mercantiles que lo aplicaron– el sistema está en realidad más cerca de la gestión diaria que de la planificación a medio y largo plazo.

El presupuesto por programas –o algo así denominado– ha sido aplicado en España a las organizaciones deportivas públicas –Consejo Superior de Deportes, Direcciones Generales de Deportes de las Comunidades Autónomas, Servicios de deportes de los Ayuntamientos– y en las Federaciones deportivas españolas.

Tanto en el primer caso – en el sector público– como en el segundo, el resultado ha dejado mucho que desear. Desde mi punto de vista tres han sido los motivos del escaso éxito:

a) Los denominados programas presupuestarios no coinciden con los objetivos de las organizaciones –cuando éstas los tienen–. Los programas están más cerca de los capítulos presupuestarios y del tipo y naturaleza del gasto que de los objetivos y estrategias de la organización.

b) No se hace un seguimiento real y un control de los programas presupuestarios. Sólo se efectúa muy al final, al cabo de varios meses de haber concluido los programas, cuando ya se está inmerso en otro ejercicio presupuestario y las conclusiones son de nula aplicación.

c) No existe “conciencia de coste” en la administración pública ni en las entidades altamente subvencionadas con dinero público. Y, además, el sistema establecido en la administración prima la no eficiencia en la gestión. Con lo cual, uno de los objetivos que pretende el presupuesto por programas, que es aplicar racionalmente y según unas determinadas prioridades el gasto público, no se cumple.