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© 2019 Martin Wördenweber
management@dr-woerdenweber.de

Herstellung und Verlag:
BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt

ISBN 978-3-7481-2527-3

Vorwort zur 1. Auflage

Augenscheinlich wird immer häufiger über Unternehmenskrisen, oft mit (ethisch) bedenklichen Ausmaßen, berichtet. In diesen Situationen gilt es, einen „kühlen Kopf“ zu bewahren, nicht in Aktionismus zu verfallen, erst recht nicht, die gut überlegten, (sehr) langfristig getroffenen Grundsatzentscheidungen sinnlos zu revidieren. Insofern kommt diesen Grundsatzbeschlüssen, die sich zum einen auf die konstitutiven Entscheidungen, zum anderen aber auf die normativen Regelungen beziehen, eine wesentliche Bedeutung für den Bestand und die Fortentwicklung des Unternehmens zu.

Insbesondere die Inhalte des normativen Managements eines Unternehmens wirken sich immer häufiger und stärker auf den Erfolg des Unternehmens aus.

Wie wichtig insb. Normen und Werte − als entscheidende Grundlagen des normativen Managements − sind zeigt(e) sich bei Facebook Inc. und Volkswagen AG. Sie haben nicht nur ihre Kunden, sondern auch ihre Aktionäre stark enttäuscht. Während sie bei ersteren stark an Glaubwürdigkeit verloren haben, mussten die Anteilseigner herbe Verluste infolge der Kursrückgänge hinnehmen. Beide Unternehmen, eines aus den USA im Bereich digitaler Medien tätig und eines aus Deutschland in der Automobilindustrie, haben eine Gemeinsamkeit: Sie haben eklatant gegen für ihre Kunden bedeutsame Werte, in erster Linie das Vertrauen, verstoßen. Sowohl bei Facebook (82 %) infolge der unbefugten Weitergabe persönlicher Daten als auch bei VW (84 %) nach Bekanntwerden der Abgasmanipulationen äußert die Mehrzahl der befragten Bürger, dass sie nicht überzeugt seien, die Unternehmen folgten einem höheren Zweck. Es sei unklar, für welche ethischen Werte das jeweilige Unternehmen eintrete.

Verstöße gegen Wertevorstellungen einzelner Anspruchsgruppen oder großer Teile der Gesellschaft werden von diesen immer häufiger und in der Stärke zunehmend sanktioniert. Die Effekte dieser Sanktionen können existentiell sein. Noch gut in Erinnerung ist die publizitätsträchtige Aktion von Greenpeace gegen Shell 1995 im Rahmen der Versenkung des schwimmenden Erdöltanks Brent Spar. Auch wenn sich gegen Ende der Kampagne herausstellte, dass die von Greenpeace genannten Zahlen öliger Schlämme völlig überzogen waren, verloren die Shell-Tankstellenpächter, v. a. in Deutschland, zwischen 20 und 50 % ihres Umsatzes infolge von zahlreichen Boykottaufrufen und eines Brandanschlags auf eine Shell-Tankstelle in Hamburg. Aber nicht nur die Unternehmen als Organisation, sondern auch das Top-Management selbst ist von ethischen Verstößen betroffen. So wurde 2016 in einer Studie ein massiver Anstieg außerplanmäßiger CEO-Demissionen aufgrund ethischer Verfehlungen in Erfahrung gebracht. Weltweltweit stieg der Anteil von 3,9 % (2007 bis 2011) auf 5,3 % (2012 bis 2016). Nicht zuletzt wegen der Auswirkungen ethischen Fehlverhaltens muss sich das Management fragen, welche der zur Verfügung stehenden Optionen tatsächlich handlungsrelevant sein dürfen bzw. können, genauer: Welche Entscheidung darf nach allgemeinen ethischen (moralisch-sittlichen) Maßstäben (Werten und Normen) zukünftig überhaupt getroffen werden? Eine verantwortungsvolle Unternehmensführung, die sowohl unternehmerische als auch gesellschaftliche Werte berücksichtigt, ist einer der tragenden Säulen des normativen Managements.

Zur Verwendung der geschlechtsspezifischen, männlichen Schreibweise sei folgender Hinweis erlaubt: Es ist schreibtechnisch deutlich einfacher, nur die männliche Form zu verwenden, anstatt der gelegentlich gebrauchten, aber doch recht mühsam zu lesenden Ausdrücke wie AutorIn, Autor/in, Autor oder Autorin, StudentIn, Student/in, Student oder Studentin etc. Die vorstehende Art der genderorientierten (?) Schreibweise wäre angesichts der drei Geschlechter (Männer, Frauen, Intersexuelle) ohnehin nicht korrekt. Die Nutzung der männlichen Ausdrucksweise ist in diesem Leitfaden lediglich als Kurzform für die drei Geschlechter zu verstehen. Insofern mögen Leserinnen und Intersexuelle mir verzeihen und ein wenig Verständnis aufbringen.

Für die zahlreichen Anregungen, Hinweise und Verbesserungsvorschläge möchte ich mich bei den Studenten (cand. B. A.) der Fachhochschule Bielefeld, insbesondere Herrn Paul Hersekorn, Frau Stefanie Kerkhoff, Herr Jan Lukas Rittershaus und Frau Anna Stricker, herzlich bedanken. Mein besonderer Dank gilt Frau Ass. jur. Martina Volkhausen, Herrn Ass. Jur. Markus Schikore, Herrn Prof. Dr. Axel Benning und besonders Herrn Prof. Dr. Burkhard Schütte für die juristischen Hilfestellungen sowie Herrn Prof. Dr. Manuel Teschke für die steuerliche Durchsicht. Ebenfalls bedanken darf ich mich bei Herrn Dr. Nils Müller, Frau Dipl.-Betriebsw. Sabine Demoliner und Frau Dipl.-Betriebsw. (FH) Jutta Lau sowie bei meiner studentischen Hilfskraft, Frau cand. B. A. Stephanie Bertram, die mit außerordentlichem Fleiß und kreativen Ideen zum Gelingen des Buches beigetragen haben.

Für Anregungen, die der weiteren inhaltlichen und didaktischen Verbesserung dienen, bin ich unter der E-Mail-Adresse management@dr-woerdenweber.de dankbar.

Büren, im August 2019

Martin Wördenweber

Inhaltsverzeichnis

• Vorwort
• Abkürzungsverzeichnis
• Symbolverzeichnis

1. Normatives Management
   • 1.1 Grundlagen des normativen Managements
   • 1.2 Werteorientierte Unternehmensführung
     • 1.2.1 Philosophie, Ethik und Werte
     • 1.2.2 Wirtschaftsethik, Unternehmensethik und Wertemanagement
       • 1.2.2.1 Wirtschaftsethik
       • 1.2.2.2 Unternehmensethik
       • 1.2.2.3 Wertemanagement
     • 1.2.3 Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensführung
       • 1.2.3.1 Geschichte der Nachhaltigkeit
       • 1.2.3.2 Begriffe im Kontext des Nachhaltigkeitsmanagements
       • 1.2.3.3 Gründe für eine nachhaltigkeitsbezogene Unternehmensmensführung
       • 1.2.3.4 Grundhaltungen des Nachhaltigkeitsmanagements
       • 1.2.3.5 Nachhaltigkeits-Controlling
       • 1.2.3.6 Nachhaltigkeitsberichterstattung
     • 1.2.4 Unternehmensphilosophie
   • 1.3 Vision
   • 1.4 Normative Unternehmensziele
   • 1.5 Mission
   • 1.6 Unternehmenspolitik und Leitbild
   • 1.7 Unternehmenskultur
     • 1.7.1 Funktionen einer Unternehmenskultur
     • 1.7.2 Ebenen der Unternehmenskultur
     • 1.7.3 Kulturtypen und Subkulturen
     • 1.7.4 Kulturbeeinflussende Faktoren
     • 1.7.5 Gestaltung der Unternehmenskultur und Risiken
     • 1.7.6 Unternehmenskultur der Deutsche Lufthansa AG
   • 1.8 Unternehmensverfassung und Corporate Governance
     • 1.8.1 Unternehmensverfassung
       • 1.8.1.1 Unternehmensverfassung als Ordnung eines Unternehmens
       • 1.8.1.2 Principal-Agent-Theorie
       • 1.8.1.3 Stewardship-Theorie
       • 1.8.1.4 Systeme der Unternehmensverfassung
     • 1.8.2 Corporate Governance
       • 1.8.2.1 Grundlagen der Corporate Governance
       • 1.8.2.2 Änderungen bestehender Gesetze
       • 1.8.2.3 OECD-Grundsätze der Corporate Governance
       • 1.8.2.4 Deutscher Corporate Governance Kodex
       • 1.8.2.5 Überwachungs- und Sanktionsmechanismen
       • 1.8.2.6 Corporate Compliance
2. Ausgewählte konstitutive Entscheidungen
   • 2.1 Standortwahl
   • 2.2 Rechtsformwahl
     • 2.2.1 Kriterien für die Wahl der Rechtsform
     • 2.2.2 Einzelunternehmen
     • 2.2.3 GbR/BGB-Gesellschaft
     • 2.2.4 OHG
     • 2.2.5 KG
     • 2.2.6 GmbH
     • 2.2.7 UG haftungsbeschränkt
     • 2.2.8 AG
     • 2.2.9 SE
     • 2.2.10 GmbH & Co. KG
     • 2.2.11 Wechsel der Rechtsform (Umwandlung)
   • 2.3 Unternehmenszusammenschlüsse
     • 2.3.1 Ziele, Arten und Merkmale von Unternehmenszusammenschlüssen
     • 2.3.2 Formen der Kooperation
     • 2.3.3 Formen der Konzentration

• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Normatives Management

Bereits während der Gründungsphase eines Unternehmens sind Planungen zu erstellen und Beschlüsse zu fassen, die als Grundsatzplanung bzw. Grundsatzentscheidungen anzusehen sind.¹ Diese Entschlüsse werden als konstitutive Entscheidungen oder Metaentscheidungen bezeichnet. Da das Adjektiv konstitutiv² „als wesentliche Bedingung den Bestand von etwas ermöglichend, das Bild der Gesamterscheinung bestimmend“³, grundlegend oder tragend bedeutet, wird klar, dass es sich bei konstitutiven Entscheidungen um grundlegende, eher seltene Entscheidungen von erheblicher Tragweite im Lebenszyklus eines Unternehmens handelt.

Darst. 1.001: Zusammenhang der Handlungsfelder

Diese sind auf Dauer angelegt, genau genommen „bis auf Widerruf“ und bestimmen längerfristig den weiteren Gestaltungs- und Handlungsrahmen des Unternehmens. Sie sind gleichzeitig bindend für das strategische, taktische und operative Management,⁴ wie die vorstehende Darstellung verdeutlicht.

Als weiteres Charakteristikum konstitutiver Entscheidungen lässt sich anführen, dass diese i. d. R. auf der Grundlage schlecht-strukturierter Entscheidungssituationen zu fällen sind. Zudem beanspruchen derartige Entschließungen zumeist (erhebliche) Ressourcen.

Wie vorstehend ausgeführt werden konstitutive Entscheidungen während der gesamten Lebensdauer des Unternehmens getroffen: zu Beginn, während und zum Ende der geschäftlichen Tätigkeit. Dementsprechend können die in der nachstehenden Darstellung aufgelisteten konstitutiven Entscheidungstatbestände den einzelnen Lebenszyklusphasen wie abgebildet zugeordnet werden.⁵

Konstitutive Entscheidungen können auch während des unternehmerischen Lebens notwendig sein, insbesondere dann, wenn sich in der Umwelt des Unternehmens bedeutende Änderungen ergeben, die strukturelle Mängel offenbaren oder eine Neuordnung unternehmerischer Abläufe erforderlich machen oder andere konstitutive Wechsel (s. vorstehende Abbildung) induzieren. Auch der fortlaufenden Wertewandel⁶ kann ein Grund sein, sich an neue Gegebenheiten anpassen müssen. Die einmal getroffenen konstitutiven Entscheidungen, wie auch diejenigen im – noch vorzustellenden – normativen Bereich, können bzw. müssen zwar im Laufe des Unternehmenslebens geändert werden. Dies ist jedoch im Vergleich zu anderen Entschlüssen, z. B. operativen, eher selten der Fall, da eine Änderung z. B. der Rechtsform angesichts der erheblichen Mühen und des i. d. R. erheblichen finanziellen Aufwands keinen entscheidenden Vorteil generiert oder einen sehr bedeutsamen, von den Stakeholdern als abrupten wahrgenommenen und oft nicht (sofort) nachvollziehbaren Richtungswechsel nach sich zieht. Ausgenommen davon sind im normativen Management aufgrund des Wertewandels, dessen Dynamik im Laufe der vergangenen Jahrhunderte und Jahrzehnte, auch im Zuge der Globalisierung (globalisierungsbedingte Freiräume und gleichzeitig steigende Wettbewerbsintensitäten) und Digitalisierung⁷, zugenommen hat, die häufigeren Änderungen von Normen und Werten. Erwähnt seien hier etwa die Regelungen im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG), z. B. das Verbot der negativen Diskriminierung⁸ wegen des Alters, der Religion, der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, der sexuellen Identität oder einer Behinderung. Auch die Berücksichtigung eines dritten Geschlechts, u. a. bei Stellenausschreibungen, ist hier zu nennen.⁹

Jede Entscheidung eines Individuums oder einer Gemeinschaft wird u. a. bewusst oder unbewusst durch Normen und Werte gesteuert. Dies trifft auch für

• die vorgenannten konstitutiven Entscheidungen bei der Gründung des Unternehmens (z. B. bei der Frage der Mitbestimmung der Arbeitnehmer),
• die (meist) spätere Ausarbeitung und weiter unternehmenslebenslangen Überarbeitungen der normativen Regeln der Unternehmensführung (z. B. im Hinblick auf die Erstellung eines Unternehmensleitbildes oder der Corporate Governance) als auch für
• die auf der Basis der konstitutiven Festlegungen zu fällenden strategischen, taktischen und operativen Entscheidungen zu.

Wie wichtig Normen und Werte sind zeigt sich bei Facebook Inc. und Volkswagen AG. Sie haben nicht nur ihre Kunden, sondern auch ihre Aktionäre stark enttäuscht. Während sie bei ersteren stark an Glaubwürdigkeit verloren haben,¹⁰ mussten die Anteilseigner herbe Verluste infolge der Kursrückgänge hinnehmen. Beide Unternehmen, eines aus den USA im Bereich digitaler Medien tätig und eines aus Deutschland in der Automobilindustrie, haben eine Gemeinsamkeit: Sie haben eklatant gegen für ihre Kunden bedeutsame Werte, in erster Linie das Vertrauen, verstoßen. Sowohl bei Facebook (82 %) infolge der unbefugten Weitergabe persönlicher Daten als auch bei VW (84 %) nach Bekanntwerden der Abgasmanipulationen äußert die Mehrzahl der befragten Bürger, dass sie nicht überzeugt seien, die Unternehmen folgten einem höheren Zweck. Es sei unklar, für welche ethischen Werte das jeweilige Unternehmen eintrete. Ein weiterer Fall ist Alphabet Inc. (vormals Google Inc.). Dieses Unternehmen plant die Entwicklung einer nach den Wünschen der Kommunistischen Partei zensierten Suchmaschine für China. Hier lehnen mehr als 1.000 Mitarbeiter und die Tech-Community das Projekt „Dragonfly“ ab.¹¹ Suchanfragen zu Menschenrechten, Demokratie, Religion und Protesten sollen automatisch aussortiert werden. Die Menschenrechtsorganisation Amnesty International kritisiert die Pläne als „schweren Angriff auf die Informationsfreiheit“.¹² Besondere Aufmerksamkeit erregt nach wie vor der Fall „Contergan“ der Grünenthal GmbH. Obwohl dem Unternehmen schon länger bekannt war, dass der Verkaufserfolg Contergan, ein Beruhigungs- und Schlafmittel mit dem Wirkstoff Thalidomid, erhebliche Nebenwirkungen, u. a. Fehlbildungen bei Neugeborenen hervorrief, wurde die Arznei nicht vom Markt genommen. Im Fall eines Verkaufsverbots drohte Grünenthal sogar mit einer einstweiligen Verfügung sowie einer Haftbarmachung des Düsseldorfer Innenministeriums für den möglicherweise entstehenden finanziellen Schaden.¹³ Bis heute konnte sich das Unternehmen nicht zu einer Entschuldigung durchringen.¹⁴

Neben nationalen Konflikten und regionalen Kontroversen innerhalb eines Staates treten zunehmend auch solche auf, die infolge der Globalisierung international, d. h. sowohl zwischenstaatlich als auch über den Rahmen eines Staates hinausgehend, entstehen bzw. entstehen können. Diese Widersprüche bzw. Konfrontationen sind nicht nur rechtlicher Natur, sondern auch gesellschaftlicher. Sie können erschwerend wie im Fall der USA unter Präsident Trump oder der Türkei unter Präsident Erdogan zudem emotional gesteuert sein. Insbesondere dann, wenn die Lösung von Konflikten einer rechtlichen Regelung nicht zugänglich ist, kann eine ethische Orientierung unternehmerischen Handelns (Unternehmensethik) im Hinblick auf ein verständigungsorientiertes Agieren erfolgversprechend sein.¹⁵

Die vorstehenden Ausführungen verdeutlichen, dass ein Unternehmen maßgeblich durch seine Normen und Werte und die Art und Weise, wie sich die diese Normen und Werte im täglichen Handeln der Unternehmensmitglieder zeigen, geprägt wird. Immer häufiger und in der Stärke zunehmend werden Verstöße gegen Wertvorstellungen einzelner Anspruchsgruppen oder großer Teile der Gesellschaft von diesen sanktioniert. Die Effekte dieser Sanktionen können existentiell sein. Noch gut in Erinnerung ist die publizitätsträchtige Aktion von Greenpeace gegen Shell 1995 im Rahmen der Versenkung des schwimmenden Erdöltanks Brent Spar. Auch wenn sich gegen Ende der Kampagne herausstellte, dass die von Greenpeace genannten Zahlen öliger Schlämme völlig überzogen waren,¹⁶ verloren die Shell-Tankstellenpächter, v. a. in Deutschland, zwischen 20 und 50 % ihres Umsatzes infolge von zahlreichen Boykottaufrufen und eines Brandanschlags auf eine Shell-Tankstelle in Hamburg.¹⁷ Aber nicht nur die Unternehmen als Organisation, sondern auch das Top-Management selbst ist von ethischen Verstößen betroffen. So wurde 2016 in einer Studie¹⁸ ein massiver Anstieg außerplanmäßiger CEO-Demissionen aufgrund ethischer Verfehlungen in Erfahrung gebracht. Weltweit stieg der Anteil von 3,9 % (2007 bis 2011) auf 5,3 % (2012 bis 2016). Für Westeuropa wurde gar ein Anstieg von 4,2 auf 5,9 % errechnet. Allerdings konnte in dieser Studie letztendlich nicht geklärt werden, ob sich die Zahl der ethischen Verstöße erhöht hat oder der zunehmende öffentliche Druck zu einer Abberufung führte. Nicht zuletzt wegen der Auswirkungen ethischen Fehlverhaltens muss sich das Management fragen, welche der zur Verfügung stehenden Optionen tatsächlich handlungsrelevant sein dürfen bzw. können, genauer: Welche Entscheidung darf nach allgemeinen ethischen (moralisch-sittlichen) Maßstäben (Werten und Normen) zukünftig überhaupt getroffen werden? Eine verantwortungsvolle Unternehmensführung, die sowohl unternehmerische als auch gesellschaftliche Werte berücksichtigt, ist einer der tragenden Säulen des normativen Managements. Neben der Festlegung der über die gesetzlichen Vorschriften hinausgehenden Normen und der Werteordnung des Unternehmens befasst sich das normative Management mit der Legitimität des Unternehmens in Bezug auf seinen Sinn und Zweck bzw. seine Existenzberechtigung sowie mit den grundsätzlichen Unternehmenszielen. Die Daseinsberechtigung besteht darin, einen Beitrag in der Gesellschaft zu leisten und die Bedürfnisse von Bezugsgruppen, wie z. B. Kunden zu befriedigen. Dies erreicht das Unternehmen durch Anbieten von Produkten und Dienstleistungen oder durch Lösungen für bestimmte Probleme. Somit richtet sich das normative Management an der Nutzenstiftung der Bezugsgruppen aus.¹⁹ Auf diese Weise schafft das normative Management die Rahmenbedingungen für die Gesellschafter des Unternehmens, um eine Wertsteigerung des Unternehmens zu erreichen oder Einkünfte zu erzielen. Somit gehören zu den Aufgaben des normativen Managements in erster Linie jene Grundsatzbeschlüsse, die nicht durch übergeordnete Unternehmensentscheidungen sachlich begründet sind, sondern von den Gründern bzw. vom Top-Management des Unternehmens als einzuhaltende Norm vorgegeben werden.²⁰

Der Vollständigkeit halber sei klargestellt, dass auch die normativen Entscheidungen Beschlüsse mit Grundsatzcharakter sind. Sie haben eine hohe Bindungswirkung für das Unternehmen, können nicht aus übergeordneten Unternehmensentscheidungen abgeleitet werden und grenzen die Alternativen von Folgeentscheidungen ein. Sie sind weit in die Zukunft gerichtet. Zudem betreffen sie das gesamte Unternehmen. Sie sind damit Unternehmensführungsentscheidungen, i. d. R. auf der Grundlage schlecht-strukturierter Entscheidungssituationen. Wie bei den konstitutiven Entscheidungen bereits kurz angedeutet, ist jedes Unternehmen Teil der es umgebenden Umwelt. Diese Umwelt ist ständigen Veränderungen unterworfen. Der Wandel der Umweltbedingungen wirkt sich auf das Unternehmen aus und kann je nach Stärken und Schwächen des Unternehmens eine Chance oder ein Risiko für sie darstellen. Durch Stärken können Chancen genutzt und Risiken bewältigt werden. Hingegen führt eine Schwäche zu einem Risiko, welches das Überleben des Unternehmens gefährdet. In der sich ständig verändernden Umwelt ist es somit auch Aufgabe des normativen Managements, die Richtung der Unternehmensentwicklung zu definieren sowie zukunftstaugliche Rahmenbedingungen für die strategischen, taktischen und operativen Entscheidungen zu schaffen. Auf diese Weise wird es dem Unternehmen ermöglicht, die Chancen zu nutzen, Risiken zu bewältigen und zur Erhaltung oder Verbesserung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit beizutragen.

Ein inhaltlicher Vergleich zwischen den konstitutiven Entscheidungen und den Festlegungen im Rahmen des normativen Managements offenbart zwei Überschneidungen. In beiden Fällen ist sowohl die Wahl der Rechtsform bzw. ggf. in einer späteren Phase des Unternehmenslebenszyklus ein Wechsel der Rechtsform als auch die Festlegung des Geschäftszwecks (Leistungsprogramm) Gegenstand der Erläuterungen. Im Folgenden wird die Rechtsformwahl als auch die Bestimmung des Geschäftszwecks im Kapitel 1 „Normatives Management“ abgehandelt, wobei die Rechtsformwahl sich hier auf die grundlegende Darstellung der Systeme einer Unternehmensverfassung beschränkt. Die konstitutiven Entscheidungen „Standortwahl“, „Wahl der Rechtsform“ und „Unternehmenszusammenschlüsse“ finden sich im Kapitel 2 „Ausgewählte konstitutive Entscheidungen“ wieder.

Im Rahmen der prozessorientierten Unternehmensführung²¹ wird hinsichtlich der Bearbeitung der grundsätzlichen Entscheidungen, die im Prinzip „unternehmenslebenslang“ gelten, also die konstitutiven Entscheidungen sowie die normativen Rahmenbedingungen, folgende Reihenfolge gewählt. Werte und Normen bestimmen die Handlungen und Verhaltensweisen eines jeden Menschen. Sie werden i. d. R. über die Sozialisation von Generation zu Generation weitergegeben und sind somit auch beim Gründer, gleich in welchem Umfang und mit welcher Bedeutung, vorhanden. Diese fließen dementsprechend auch in die konstitutiven Festlegungen im Zuge der Unternehmensgründung ein, etwa bei der Wahl der Rechtsform die moralisch-sittliche Frage der (dauerhaften) Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg bzw. am Wertzuwachs des Unternehmens, auch wenn andere Kriterien, wie z. B. die Haftungsfrage eine große Bedeutung haben. Daher wird zunächst das normative Management vorgestellt.

¹ Vgl. GUTENBERG, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Die Produktion, 24. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York 1983, S. 140. Siehe auch die Übersicht im Unter-Unterabschnitt 1.6.5.1 „Planung nach der Datensituation“ bei Wördenweber (WÖRDENWEBER, M.: Unternehmensplanung und Kontrolle, im Folgenden abgekürzt mit „Unternehmensplanung“, Norderstedt 2019).

² Von lat. constituere = festsetzen, errichten, bauen, einen Entschluss fassen, zusammenstellen.

³ Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/konstitutiv, Abruf am 23.08.2018.

⁴ Der Zusammenhang der Handlungsfelder wird kurz im Unter-Unterabschnitt 1.2.2.4 „Handlungsebenen der Unternehmensführung“ bei Wördenweber (WÖRDENWEBER, M.: Unternehmensplanung, a. a. O.) beschrieben.

⁵ Bea unterscheidet konstitutive Entscheidungen während der Gründung, Sanierung und Liquidation. Siehe BEA, F. X.: Entscheidungen des Unternehmens, in: BEA, F. X., SCHWEITZER, M.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Band 1: Grundfragen, 10. Aufl., Stuttgart 2009, S. 359–360. Zu den konstitutiven Entscheidungen siehe u. a. auch JUNG, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 13. Aufl., Berlin, Boston 2016, S. 63–157, OPRESNIK, M. O., RENNHAK, C.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Grundlage unternehmerischer Funktionen, 2. Aufl., Berlin, Heidelberg 2015, S. 23–24, 32–64, WÖHE, G., DÖRING, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 26. Aufl., München 2016, S. 205–262.

⁶ Vgl. dazu ausführlich Abschnitt 1.5 „Rahmenbedingungen der Unternehmensführung“ bei Wördenweber (WÖRDENWEBER, M.: Unternehmensplanung, a. a. O.).

⁷ Erinnert sei bspw. an einen (bewusst oder ungewollt/unbedacht) ausgelösten „Shitstorm“. (Als Shitstorm wird das explosionsartige, (sehr) voluminöse Auftreten negativer einschl. beleidigender Äußerungen gegen eine Person oder Organisation in digitalen Medien bezeichnet.) In diesem Kontext findet auch der Begriff „Cyberwar“ Verwendung.

⁸ Es ist – auch im vorliegenden Fall – darauf hinzuweisen, dass eine positive Diskriminierung (z. B. als geschlechtsspezifische Geförderte(r)) immer auch (mindestens) eine negative Diskriminierung (z. B. als nicht geschlechtsspezifische(r) Geförderte(r)) mit sich bringt. Mal ganz abgesehen davon, dass die Offenbarung des Diskriminierungstatbestandes, z. B. der sexuellen Orientierung, von den Betroffenen möglicherweise (gar) nicht gewünscht ist.

⁹ Ausgehend von einer Dreiteilung der Geschlechter (vgl. BVerfG, Beschluss des Ersten Senats vom 10.10.2017, 1 BvR 2019/16 in: https://www.bundesverfassungsgericht.de/SharedDocs/Entscheidungen/DE/2017/10/rs20171010_1bvr201916.html, Abruf am 19.03.2018, muss korrekterweise eine Aufsplittung in Männer, Frauen und Diverse (Intersexuelle) vorgenommen werden.

¹⁰ Vgl. DÖRING, J.: Facebook und VW stehen nicht für Werte, 05.07.2018, https://www.springerprofessional.de/-corporate-social-responsibility/krisenmanagement-/facebook-und-vw-stehen-nicht-fuer-werte/15876790, Abruf am 23.08.2018. Noch vor wenigen Jahren hatte sich Google mit Verweis auf das hohe Maß an Illiberalität aus dem lukrativen Markt zurückgezogen.

¹¹ ZEITONLINE: Google-Mitarbeiter kritisieren Suchmaschine für China, 17.08.2018, https://www.zeit.de/digital/internet/2018-08/dragonfly-google-mitarbeiter-bedenken-suchmaschine-china, Abruf am 23.08.2018, BRANDT, M: Tech-Community lehnt Googles China-Plan eher ab, 22.08.2018, https://de.statista.com/infografik/15174/einstellung-der-tech-community-zu-googles-china-plan/, Abruf am 23.08.2018.

¹² OSTEXPERTE.DE: „Dragonfly“: Google-Mitarbeiter kritisieren China-Pläne, 17.08.2018, https://ostexperte.de/google-dragonfly/, Abruf am 23.08.2018.

¹³ https://www.contergan.de/index.php/gruenenthal/faktencheck/26-gruenentahl/gruenentahl-phasen/9-gruenenthal-waehrend-der-contergan-katastrophe, Abruf am 23.08.2018.

¹⁴ WESTFALENBLATT, Contergan: keine Entschuldigung, Ausgabe Nr. 228 vom 30.09.2017.

¹⁵ Vgl. STEINMANN, H., SCHREYÖGG, G., KOCH, J.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 7. Aufl. 2013, S. 101.

¹⁶ Statt der behaupteten 5.500 Tonnen befanden sich an Bord des schwimmenden Erdöllagers laut einem Prüfungsbericht der Det Norske Veritas tatsächlich nur 75 bis 100 Tonnen (1,4 bis 1,8 % der von Greenpeace unterstellten Mengen). Heute würde in diesem Zusammenhang von Fake News gesprochen.

¹⁷ Vgl. DEHMER, D.: Goliath gegen Goliath, 09.07.2005, http://www.tagesspiegel.de/kultur/goliath-gegen-goliath/623062.html, Abruf am 06.01.2017. Zwar konnte Shell durch etwa 30 im Vorfeld von namhaften Dritten erstellte Studien und entsprechende Genehmigungen seitens der Behörden nachweisen, dass die Versenkung der Brent Spar die (zum damaligen Zeitpunkt) am wenigsten umweltgefährdende Entsorgungsmaßnahme war. Doch der medienwirksamen und (hoch) emotionalen Aktion von Greenpeace („David gegen Goliath“) hatte Shell keine geeignete Kommunikationsstrategie entgegenzusetzten, zumal die Konzernspitze in Großbritannien die Dynamik auf dem Festland (Deutschland, Niederlande, Dänemark) völlig falsch eingeschätzt hatte.

¹⁸ STRATEGY& (HRSG.): 2016 CEO Success Study, https://www.strategyand.pwc.com/ceosuccess, Abruf am 13.09.2018.

¹⁹ Vgl. BLEICHER, K., ABEGGLEN, C.: Das Konzept Integriertes Management. Visionen – Missionen – Programme, 9. Aufl., Frankfurt/New York 2017, S. 152.

²⁰ Vgl. HUNGENBERG, H., WULF, T.: Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Aufl., Heidelberg, Dordrecht, London, New York 2015, S. 25ff.

²¹ Vgl. Darst. 1.203 „Dimensionen der Unternehmensführung“ bei Wördenweber (WÖRDENWEBER, M.: Unternehmensplanung, a. a. O.).

1.1 Grundlagen des normativen Managements

Bei Wördenweber wird das Thema „Regeln für Führungskräfte“ angesprochen und u. a. auf die Konsequenzen für das Unternehmen und das Management hingewiesen,²² wenn bestimmte externe obligatorische²³ Regeln²⁴ wie etwa im Fall der Deutsche Bank AG, der Siemens AG oder der Volkswagen AG²⁵ verstoßen wurde. Diese Missachtung von Regeln hat gleichzeitig erhebliche Verletzungen moralisch-ethischer Werte und Normen offenbart. Es sind nicht nur externe obligatorische, sondern auch im Hinblick auf die Stakeholder des Unternehmens, auf die später noch einzugehen sein wird, aus Unternehmenssicht fakultative Regeln, deren Verletzung von internen und externen Anspruchsgruppen sanktioniert werden (können).

Darst. 1.101: Arten von Regeln

Neben den externen Regeln existieren in einer Organisation wie dem Unternehmen auch interne Richtlinien, die wiederum in Form eines obligatorischen oder fakultativen Richtmaßes auftreten können.²⁶ Sämtliche vorgenannten Regeln können wiederum explizit oder implizit sein. Auf die Regeln in Form von Normen und Werten ist später noch ausführlicher einzugehen.

Die Bedeutung von Orientierungen in Form von Werten und Normen und damit des normativen Managements dürfte auch weiterhin zunehmen:²⁷

1. Aufgrund zunehmender struktureller Veränderungen in den Organisationen, z. B. durch Fusionen von Unternehmen, Eingliederungen übernommener Unternehmen oder Unternehmensteile oder Gestaltwechsel der Aufbau- oder Prozessorganisation im Unternehmen, nimmt die Zahl der Entscheidungsträger zu, die sich neu orientieren müssen. Die zentrale Herausforderung besteht darin, diesen Wechsel in der Zusammensetzung der betroffenen Mitarbeiter zum Wohle des Gesamtunternehmens zu gestalten.
2. Die zunehmende Bedeutung der zu berücksichtigenden Anspruchsgruppen wie Eigentümer. Mitarbeiter, Konsumenten, Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Staat, nachhaltigkeitsorientierte Gruppierungen im Bereich Ökologie und Soziales sowie der Staat beansprucht zunehmend das normative Management in Bezug auf ein optimales Stakeholdermanagement.
3. Die Unternehmenskultur kann als Gesamtheit der von den Unternehmensangehörigen geteilten Wert- und Normvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster verstanden werden.²⁸ Auch sie ändert sich im Zeitablauf dynamisch. Zu den Aufgaben des normativen Managements gehört es, nicht nur den (ständigen) Abgleich der Werte und Normen des Unternehmens mit denen der Gesellschaft vorzunehmen und ggf. Änderungen zu bewirken, sondern die unternehmerischen Werte und Normen kompatibel mit den – in der Regel – wertorientierten Zielen des Unternehmens zu gestalten.

Nach diesen ersten einführenden Anmerkungen soll zunächst geklärt werden, was unter einem „normativen Management“ zu verstehen ist. Dabei wird anfänglich von den beiden Begriffen „normativ“ und „Management“ ausgegangen.

Wie Wördenweber²⁹ definiert, soll im Weiteren Management als Funktion im Sinne von Prozessen bzw. Tätigkeiten/Aktivitäten betrachtet werden. Diese funktionale Perspektive enthält die Beschreibung der Prozesse und Funktionen des Managements und der eingesetzten Instrumente.³⁰

Der zweite Bestandteil „normativ“ ist aus dem Lateinischen abgeleitet. „Norma“ bedeutet Winkelmaß, Richtschnur, Regel. Gelegentlich findet sich auch Vorschrift als Übersetzung. Wie später zu lesen sein wird, ist das Synonym Vorschrift hier nicht zutreffend, da es sich nicht nur um (obligatorische oder fakultative) Direktiven handelt, sondern auch um unausgesprochene (implizite) Maßstäbe. Letztere sind immer dann bedeutsam, wenn für Einzelfälle (Einzelentscheidungen) keine entsprechenden Vorschriften obwalten. Dementsprechend liefert der Duden folgende ausgewählte Bedeutungen:

• allgemein anerkannte, als verbindlich geltende Regel für das Zusammenleben der Menschen
• Rechtsnorm
• (in Wirtschaft, Industrie, Technik, Wissenschaft) Vorschrift, Regel, Richtlinien o. Ä. für die Herstellung von Produkten, die Durchführung von Verfahren, die Anwendung von Fachtermini o. Ä.³¹

In dieser Abhandlung wird der Begriff der Norm wie folgt definiert:

Darst. 1.102: Norm

Normen sind meist „ungeschriebene Gesetze“. Aus Normen entwickeln sich oft Regeln. Üblicherweise wird die Einhaltung von Normen kontrolliert, etwa von Gesetzes wegen (bei gesetzlichen Regeln), von anderen dazu Berechtigten wie z. B. Verbraucherzentralen, von sich dazu berufen Fühlenden, von denjenigen, die die Normen befolgen und die eine „Illegitimität“ bzw. Nonkonformität (grundsätzlich) nicht dulden, von Personen oder Institutionen, die durch die Nichteinhaltung Nachteile erleiden etc. ‒ und im Falle einer Nichteinhaltung rechtlich sanktioniert. Bei Nichteinhaltung von Normen kann dies zu Reaktionen (gegenüber den Normverletzern) oder Verhaltensänderungen seitens derjenigen führen, die die Normen bejahen.

Normen geben Soll-Zustände wieder. In dem Sinne, wie etwas (auf jeden Fall) sein sollte oder sein muss. Normen sind eine (explizite oder implizite) Anweisung in Form eines „so sollte es gemacht werden“. Der Weg für eine (geplante) Handlung oder Handlungsweise ist somit quasi vorgegeben. In diesem Sinnzusammenhang liefert der Duden folgende Erläuterung für „normativ“, indem er als Bedeutungen angibt: als Richtschnur, Norm dienend; eine Regel, einen Maßstab für etwas darstellend, abgebend.³² Der Begriff „normativ“ wird daher wie folgt definiert:

Darst. 1.103: Normativ

Grundsätzlich soll das normative Management die (Über-) Lebensfähigkeit des Unternehmens sicherstellen und die (Weiter-) Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens,³³ d. h. die Fähigkeit zur Unternehmensentwicklung in Richtung eines positiven, sinnvollen Wandels im – i. d. R. in einer Marktwirtschaft – wertorientierten Sinne begünstigen. Die Notwendigkeit der Anpassung ergibt sich aus dem ständigen Wandel in der Makro- und Mikroumwelt des Unternehmens.³⁴

Diese Maxime erfüllt das normative Management, indem es sich die nachfolgenden Punkte zu eigen macht.

Wie eingangs angemerkt basieren die Entscheidungen eines oder mehrerer Unternehmensgründer auf den Normen und Wertvorstellungen dieser Personen. Insofern bedarf auch die unternehmerische Tätigkeit an sich bereits im Zuge der Gründung eines Unternehmens der ethischen Legitimation durch die Unternehmensgründer. Daneben ist aber auch die gesellschaftliche Legitimation elementar. Diese betrifft zum einen die Existenzberechtigung in der Leistung des Unternehmens für die Gesellschaft, zum anderen die grundlegenden Wertfragen unternehmerischen Handelns, d. h. die frühzeitige Auseinandersetzung mit unternehmenspolitischen Wert- und Interessenskonflikten – bevor nachfolgend strategische oder operative Entscheidungen vermeidbare Konflikte mit Stakeholdern des Unternehmens verursachen. Ausgangspunkt ist das Erkennen/Ermitteln und Bewerten konfligierender Anliegen und Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen. In der Klärung (und anschließenden Bekanntgabe) ihrer zentralen Werte verdeutlicht das Unternehmen seine Verantwortung für die Gesellschaft. Wichtig ist hierbei, die Glaubwürdigkeit bei allen Bezugsgruppen des Unternehmens aufzubauen.³⁵

Die gesellschaftliche Legitimation zeigt sich darin, dass die Organisation den von ihr geschaffenen Nutzen für ihre Ziel- und andere Anspruchsgruppen in einer Sinn- und Zweckbegründung darlegt. Dieser Nutzen wird als Nutzenpotenzial bezeichnet. Er stellt ein aktuelles oder potenzielles Feld unternehmerischer Tätigkeit dar, welches für alle (relevanten) Ziel- und sonstigen Anspruchsgruppen einen Mindestnutzen erwarten lässt. Ein Unternehmen, das keinen Beitrag für die Gesellschaft leisten kann, also keine Nutzenstiftung vorweisen kann, hat keine gesellschaftliche Legitimation. Die Fragen nach dem „Warum“ und „Wozu“ müssen überzeugend beantwortet werden können.

Nach Ansicht von Waibel/Käppeli besteht ein Grundproblem des normativen Managements in der Uneinigkeit über die normativen Grundsätze und dabei insbesondere über die Verteilung der (materiellen und immateriellen) Nutzen und Kosten des unternehmerischen Handelns auf die einzelnen Anspruchsgruppen.³⁶ In diesem Fall stellt sich das normative Management als Handlungsebene für die Generierung von Konsens zwischen den Stakeholder-Gruppen dar. Ein entsprechendes Unterziel normativer Unternehmensführung ist der Aufbau unternehmenspolitischer Verständigungspotenziale.³⁷

Da die Normen gleichzeitig einen wegweisenden/richtungsgebenden Charakter aufweisen, zählen auch die (richtungsweisenden) grundsätzlichen Unternehmensziele zum Inhalt des normativen Managements. In diesem Sinne sind Normen auch zielführend.

Aus den bisherigen Ausführungen lassen sich jetzt die Ziele des normativen Managements ableiten:

Darst. 1.104: Ziele des normativen Managements

¹ Neben dem ökonomischen Bereich sind dies die Sektoren Ökologie und Soziales sowie weitere gesellschaftliche Aspekte. Vgl. WÖRDENWEBER, M.: Nachhaltigkeitsmanagement, a. a. O., S. 9.

Aus den vorgenannten Zielen lassen sich unmittelbar die Aufgaben des normativen Managements ableiten:

Darst. 1.105: Aufgaben des normativen Managements

Die vorgenannten Aufgaben verdeutlichen, dass das normative Management eine konstitutive Funktion für ein Unternehmen hat oder anders ausgedrückt die normativen Festlegungen die „begründenden“ Elemente