Gerd Hartinger (Hrsg.)
Judith Goldgruber (Hrsg.)
Fokus Exzellenz
im Gesundheitswesen
Mit dem Grazer Management - Ansatz zum Erfolg
Mit einem Geleitwort von Friedrich Glasl
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© 2020 Carl Hanser Verlag München
Internet: www.hanser-fachbuch.de
Redaktion: Antje Bieber
Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml
Herstellung: Anne Kurth
Titelbild: © shutterstock.com/Totsaa.arch Studio
Covergestaltung: Max Kostopoulos
Coverkonzept: Marc Müller-Bremer, www.rebranding.de, München
Print-ISBN 978-3-446-46339-4
E-Book-ISBN 978-3-446-46437-7
ePub-ISBN 978-3-446-46522-0
Wie eine Organisation lernt, sich selbst zu erneuern |
Die tief greifenden Veränderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft betreffen in unvermindertem Maß den Sozial- und Gesundheitsbereich. Durch demografische Umschichtungen, technologische Innovationen, vielfältige ökologische Herausforderungen und weltpolitische Gewichtsverschiebungen sind Maßnahmen dringend geboten, vor allem zur Prävention der auf uns zukommenden Klimakatastrophe und aller Folgeerscheinungen. Deshalb müssen Organisationen schnell und gut erfassen, welche Anforderungen heute und morgen an sie gestellt werden, um auf sie so einzugehen, dass sie nicht nur einige Symptome bekämpfen, sondern die wesentlichen Faktoren erkennen und ihnen begegnen können. Für wirksame Antworten auf die neuen Fragen sind unbedingt neue Denkansätze gefordert. Das gilt zum einen für das Organisations- und Menschenbild, besonders aber für das Changemanagement selbst.
Diesen Herausforderungen tragen verschiedene Managementkonzepte und -techniken Rechnung, mit deren Hilfe sich Führungspersonen für aktuelle Signale öffnen, die Probleme und deren Hintergründe erkennen und durchschauen, um schnell passende Lösungen zu konzipieren und umzusetzen. Für den Erfolg ist jedoch entscheidend, ob ein soziales System durch die Art und Weise, wie die nötigen Veränderungen konzipiert, geplant, gemanagt und umgesetzt werden, lernt, organisationale Innovationen aus eigener Kraft zu gestalten. Das Management der Grazer Geriatrischen Gesundheitszentren hat dafür von Anfang an den Weg des kooperativen Changemanagements nach den Prinzipien der Organisationsentwicklung beschritten. Denn das Hauptziel der Organisationsentwicklung ist, die Innovationsfähigkeit eines sozialen Systems zu entwickeln! Dadurch kann eine Organisation immer wieder die passenden Antworten auf stets neue Herausforderungen geben.
Das grundlegende Organisationsverständnis der Führung der Grazer Geriatrischen Gesundheitszentren geht aus von einer „evolutionären Organisation“, die sich von Phase zu Phase organisch entwickelt. In jeder Phase erwerben nicht nur die in ihr tätigen Menschen individuell Wissen und Können, sondern es lernt darüber hinaus auch das soziale System als Ganzes und erwirbt die Fähigkeit, Situationen höherer Komplexität gut zu bewältigen. Wobei das „Bewältigen“ über reaktives Antworten oft weit hinausgeht, weil künftige Anforderungen antizipiert. Solche Organisationen sind dann imstande, selbst Entwicklungsimpulse zu geben, die in eine positive Richtung führen. Die Grazer Geriatrischen Gesundheitszentren demonstrieren auch das ganz eindeutig.
Weil hierfür das evolutionäre Organisationsbild grundsätzlich und praktisch handlungsleitend ist, gehe ich hier in kompakter Form auf dessen Wurzeln ein, um noch besser würdigen zu können, was in Graz erreicht worden ist und insgesamt wegweisende Bedeutung hat.
Die Theorie der „evolutionären Organisation“ ist ab 1954 in den Niederlanden von Prof. Bernard Lievegoed und dem von ihm gegründeten NPI-Institut für Organisationsentwicklung erforscht, entwickelt und durch Beratung in Europa praktiziert worden. 1969 ist über die evolutionäre Organisation zum ersten Mal in dem Buch „Organisaties in ontwikkeling“ publiziert worden (1974 in deutscher Übersetzung als „Organisationen im Wandel“). Darin wurde in Einzelheiten dargestellt, wie die evolutionäre Organisation nach der Gründung zuerst als „Pionierphase“, dann in der 2. Phase als „Differenzierungsphase“, und in der 3. Phase als „Integrationsphase“ von vielen Organisationen umgesetzt worden ist. Prof. Lievegoed wusste gut, wovon er bei Evolution sprach, denn er war zu seiner Zeit in den Niederlanden der berühmteste Entwicklungspsychologe, dessen Buch „De levensloop van de mens“ (Der Lebenslauf des Menschen) in Holland 1976 sogar mehrere Monate als Nr. 1 auf der Bestsellerliste stand.
Da ich von 1967 bis 1985 Mitarbeiter an dem Institut für Organisationsentwicklung war, arbeitete ich als Berater, Trainer, Forscher und Universitätsdozent in vielen Ländern mit den unterschiedlichsten Organisationstypen und war an der praktischen Konkretisierung der Phasentheorie rege beteiligt. Dadurch konnte ich, aufgrund meiner Zusammenarbeit mit Prof. Daniel Jones (der mit James Womack und Daniel Roos das Konzept des „schlanken Unternehmens“ in Womack/Jones/Roos 1991 beschrieb), auch noch eine 4. Entwicklungsphase beschreiben, die „Assoziationsphase“, und 1992 gemeinsam mit Lievegoed im Buch „Dynamische Unternehmensentwicklung“ (erweiterte 5. Auflage 2016) vorstellen. Es gibt seither viele Organisationen in der Wirtschaft, im Gesundheits- und Bildungswesen wie auch in der öffentlichen Verwaltung, die sich von der Integrationsphase weiter entwickeln zur Assoziationsphase und damit ihre Leistungsfähigkeit unter sich ständig wandelnden Umweltbedingungen sichern.
Die Führung der Geriatrischen Gesundheitszentren in Graz griff diese Ideen und viele moderne Managementinstrumente schon vor mehr als zwanzig Jahren auf und implementierte sie schrittweise.
Um die besonderen Verdienste des Grazer Ansatzes richtig würdigen zu können, gehe ich hier auf die wichtigsten Merkmale der vier Entwicklungsphasen kurz ein. Soziale Entwicklung vollzieht sich in einem Dreischritt, der mit einem „globalen Ganzen“ beginnt, in dem schon Künftiges keimhaft angelegt ist; der zweite Schritt führt weiter zu „arbeitsteiliger Differenzierung“ und im dritten Schritt zu einer neuerlichen „Integration“ auf einer höheren Ebene, die wieder ein „globales Ganzes“ für die nächste Entwicklungsphase darstellt.
Wir können bei der phasenweisen Entwicklung sozialer Systeme einen Wandel der Paradigmen beobachten, nach denen Führung, Organisationen und die Außenbeziehungen jeweils grundlegend anders gestaltet werden. Die „Pionierphase“ wird von einem intuitiv-personalistischen Denken bestimmt, die zweite Phase, „Differenzierungsphase“, von rational-mechanistischen Prinzipien, die dritte Phase, „Integrationsphase“, von einer ganzheitlich-organismischen Mentalität und die vierte Phase, „Assoziationsphase“, von sozial-ökologischen Modellvorstellungen.
Die Hauptmerkmale der vier Phasen fasse ich wie folgt zusammen:
In der Pionierphase (intuitiv-personalistisch) dreht sich alles um Menschen und Beziehungen; die charismatisch inspirierenden Pionierpersönlichkeiten prägen mit ihren Auffassungen das informelle Gefüge, das soziale Klima, die Zuweisung von Allround-Funktionen an Menschen, entsprechend ihren praktischen Erfahrungen. Zu Kunden werden relativ persönlich gestaltete Treuebeziehungen gepflegt. Zur Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden nimmt man nötigenfalls auch eigene Nachteile in Kauf. Die Arbeitsabläufe sind durch Improvisieren möglichst auf konkrete Situationen abgestimmt und flexibel. Doch durch schnelles Wachstum und geforderte Spezialisierung kann dieses System an seine Grenzen kommen. Dann wird es unübersichtlich oder sogar chaotisch und schwer steuerbar.
Die Differenzierungsphase (rational-mechanistisch) orientiert sich am Ingenieur-Denken und schafft Ordnung, Planbarkeit und Steuerbarkeit des „Apparats“. Dafür wird die Organisation rational durchforstet; und durch verbindliche Regelungen werden Entscheidungs-, Koordinations- und Kontrollmechanismen geschaffen und die Arbeitsabläufe standardisiert. Planende, ausführende und kontrollierende Funktionen werden strikt voneinander getrennt und jede für sich professionalisiert. Die Führung betont formale Kompetenzregelungen und ordnet menschliche Aspekte den Sachzwängen unter. Und die Beziehungen zu den Kunden werden zu anonymen Marktbeziehungen. Das „Personal“ muss die rationale Logik des Systems beachten und lernen, die eigenen Grenzen der Zuständigkeit und Verantwortung und die der anderen zu respektieren. Als Folge einer zu rigiden Anwendung der Prinzipien kann die Organisation erstarren und es kommt zur Krise. Durch das Betonen der Zuständigkeitsgrenzen driften die verschiedenen Bereiche auseinander und das Erleben des Ganzen geht verloren.
Die Integrationsphase (ganzheitlich-organismisch) orientiert sich an den Lebenswissenschaften und nutzt die vielfältigen Ressourcen ihrer Mitarbeiter zur Selbststeuerung kleinerer und größerer Organisationseinheiten. Als Sinn und Zweck der Organisation wird die Erfüllung der Kundenbedürfnisse verstanden und durch rege Beteiligung der Mitarbeiter werden Politik und Strategie der Organisation erarbeitet. Alle Wertschöpfungsprozesse sind konsequent auf den Kundennutzen ausgerichtet und werden von den daran beteiligten Mitarbeitern weitgehend eigenverantwortlich geplant, organisiert, koordiniert und kontrolliert. Auch die ständige Verbesserung der eigenen Arbeitsprozesse ist selbstverständlicher Teil jeder Funktionsausübung. Das Management strebt als „agogische Führung“ die Förderung der Menschen zur Selbstständigkeit auf allen Ebenen an. Durch die Anwendung dieser Prinzipien geht es den Kunden wie auch den Mitarbeitern gut, wenngleich aber die Interessen anderer Anspruchsgruppen kaum berücksichtigt werden. Ein sehr beeindruckendes Beispiel einer Organisation des Gesundheitswesens in der Integrationsphase bringt Frederic Laloux (2014) in seinem Buch „Reinventing Organizations“ mit der Heimkrankenpflege „Buurtzorg“ in den Niederlanden. Darin wird Selbstmanagement auf der lokalen, regionalen und nationalen Ebene durch Coaches konsequent gelebt – und erweist sich als bestens patientenzentriert und sehr erfolgreich.
Die Assoziationsphase (sozial-ökologisch) macht die strukturelle Einbindung der Interessen der „Stakeholder“, d. h. der Anspruchsgruppen, von deren Kooperation der Erfolg der eigenen Organisation abhängt, zum leitenden Prinzip. Die Maxime der Assoziationsphase lautet: „Wir sind eine Schicksalsgemeinschaft! Und wenn es den einzelnen Mitgliedern des „Soziotops“ gut geht, dann geht es dem Ganzen gut! Und auch vice versa: Wenn es dem Ganzen gut geht, geht es auch den einzelnen Mitgliedern gut und wir können die an uns gestellten Anforderungen am besten erfüllen!“ Somit richtet sich die Wertschöpfung nicht nur nach den Bedürfnissen der Kunden, sondern auch nach denen der Kunden der Kunden, der Lieferanten und ihrer Vor-Lieferanten, der Kommunen und größeren Verbände und der Gesellschaft im weitesten Sinn. Zu diesem Zweck wird gestaltende Verantwortung für den Wertschöpfungsprozess weit über die Grenzen der eigenen Organisation hinaus übernommen. In partnerschaftlicher Zusammenarbeit werden auf Augenhöhe miteinander Zukunfts- und Marktforschung betrieben, Produkte entwickelt, Arbeitsprozesse durchgängig geplant und organisiert und Kosten transparent gemacht. Die Werthaltung ändert sich „von Ego zu Eco“ (Scharmer 2009) und ermöglicht nachhaltiges Wirtschaften.
Diese Entwicklungsphasen lassen sich in den Grazer Geriatrischen Gesundheitszentren sowohl für die Gesamtorganisation als auch bei den Projekten des Qualitätsmanagements, die in diesem Buch vorgestellt werden, beobachten.
Das demonstriere ich zunächst für die Gesamtorganisation. Die Pionier- und Differenzierungsphase werden hier nicht beschrieben, weil die Organisationsentwicklung bei der ausgereiften Differenzierungsphase ansetzt und die Geriatrischen Gesundheitszentren in die Integrationsphase (nach Glasl/Lievegoed 2016) führt. Bis in Einzelheiten sind die Merkmale der Integrationsphase erkennbar: Kundenorientierung als konsequente Ausrichtung auf die zu betreuenden Personen und deren Angehörige (vgl. Kapitel 3) und die Professionalisierung der Wertschöpfungsprozesse, die mit moderner Technologie unterstützt (vgl. Kapitel 6, 8 und 9) dem Kundennutzen dienen (Kapitel 4 und 6); und nicht zuletzt Leadership, das Lernen und Entwicklung der Mitarbeiter zum Ziel hat (Kapitel 2 und 5). Und das geschieht nach einem ganzheitlichen Verständnis, wie es in Kapitel 1, Bild 1.7 als „Exzellenzphase“ visualisiert wird. Qualitätsverbesserungen, Forschung und Entwicklung werden als permanente Aufgaben betrachtet (Kapitel 10, 12 und 13). Dies alles ist nach dem ganzheitlichen EFQM-Qualitätsmodell gestaltet. Was in diesem Buch „Exzellenzphase“ genannt wird, ist nach den Merkmalen der evolutionären Organisation nach wie vor als „Integrationsphase“ zu bezeichnen, in der die vielen Ansätze, die in diesem Buch als paradigmatisch konsistent vorgestellt werden, zu einem ganzheitlichen System integriert und konsolidiert werden. Die vierte Entwicklungsphase im Sinne der Theorie der evolutionären Organisation, die „Assoziationsphase“, geht in der Gestaltung der Außenbeziehungen grundsätzlich noch weiter. Im Gesundheitswesen ist das in Kapitel 13 erwähnte „Esther-Netzwerk“ in Südschweden ein gutes Vorbild dafür, wohin die Entwicklung zu einer assoziativen Partnerschaft gehen könnte.
Denn vereinzelt gibt es in Kapitel 1 bereits Ansätze zur Assoziationsphase, beispielsweise wenn die Balanced Scorecard um die 5. Dimension „Gesellschaftsperspektive“ erweitert wird und wenn in Bild 1.12 (Stakeholder-Landkarte) und in Bild 1.14 auf die Kooperationspartner hingewiesen wird. Die Kommunikation mit den in Kapitel 11 genannten Stakeholders wird sich von der Einbahn-Kommunikation zur dialogischen Kommunikation weiter wandeln, wie das ansatzweise schon mit dem „Zuweisermarketing“ geschieht. Die Diagnose der Unternehmenskultur (Kapitel 13) lässt bei den befragten Führungspersonen eine Haltung erkennen, wie sie in der Assoziationsphase Voraussetzung ist: Es wird (Bild 13.4) eine Intensivierung der Kundenorientierung, der Gemeinwohlorientierung und der Beziehungen zu externen Stakeholdern (Verbände, politische Stellen) gewünscht, während die Wahrung der Macht- und Kontrollinteressen und die Betonung der Standardregelungen nach Meinung der Befragten geringer werden sollten. Insgesamt stärkt dies meinen Eindruck, dass das Entwicklungsdenken in den Grazer Geriatrischen Gesundheitszentren in den Menschen gut verwurzelt ist.
An dieser Stelle ist auch eine Zwischenbemerkung angebracht. In Kapitel 1 wird u. a. auf Tom Burns (1971) hingewiesen, der den Wandel des Organisationsverständnisses von einem mechanistischen zu einem organischen Organisationsbild beschreibt. Damit erfasst Burns aber nur eine Teilstrecke der organisationalen Evolution. Denn die Entwicklung der Organisation beginnt, wie dargelegt, in der Pionierphase mit einem intuitiv-personalistischen Organisationsbild wandelt sich in der Differenzierungsphase zu einem rational-mechanistischen Organisationsverständnis und in der Integrationsphase zu einem ganzheitlich-organismischen Organisationsbild, das sich in der Assoziationsphase erweitert zu einem umfassenden sozial-ökologischen Systemverständnis, das über die Grenzen der einzelnen Organisation hinausgeht. Diese vier Phasen lassen sich bis heute empirisch nachweisen – aber es wird sicher auch noch zu einer fünften und sechsten etc. Phase mit neuen Paradigmen kommen, wenn die weitere Entwicklung nicht unterbunden wird. Und vielleicht sind die Grazer Geriatrischen Gesundheitszentren einmal Schrittmacher dieser Entwicklung?
Jetzt zeige ich auf der Ebene der konkreten Innovationsprojekte die qualitativen Phasen der sozialen Entwicklung. Der langfristig angelegte und vielschichtige Prozess der Organisationsentwicklung der Geriatrischen Gesundheitszentren in Graz konnte nur durch viele Projekte, die einander stimmig ergänzten, bewältigt werden. Es ist interessant zu sehen, wie einzelne Projekte eine Reifung durchmachen. Nachdem die Früchte dieser Arbeit konsolidiert worden sind, öffnen sich die Möglichkeiten für die Assoziationsphase – wenn diese Weiterentwicklung sinnvoll erscheint und auch so gewollt wird. In Kapitel 10 werden die einzelnen Etappen der Innovationsprojekte (1) „Pionierphase“, (2) „Aufbauphase“, (3) „Durchdringungsphase“ und (4) „Exzellenzphase“ genannt. Aus den Beschreibungen der qualitativen Phasen gehen aber trotz der anderen Bezeichnungen die oben angeführten Hauptmerkmale der „evolutionären Organisation“ deutlich hervor. In der „Pionierphase“ eines Projekts steht die inspirierende Bedeutung der Projektidee im Vordergrund, die von überzeugten und motivierten Projektbetreibern propagiert und vorgelebt wird. Dafür werden mit dem Schaffen der „Strukturqualität“ die nötigen organisationalen, finanziellen sowie personalen Ressourcen bereitgestellt, und proaktiv werden mit Schulungen die Fähigkeiten entwickelt, die für die spätere Funktionsausübung Voraussetzung sind. Die zweite Projektphase – hier „Aufbauphase“ genannt – weist die Hauptmerkmale der Differenzierungsphase auf: Standardisieren bzw. vereinheitlichen von Prozessen, Professionalisierung mittels Zertifizierung, Auswahl des Systems mit seinen unterstützenden Techniken etc. Die (3) „Durchdringungsphase“ und (4) „Exzellenzphase“ weisen zusammen die Merkmale der „Integrationsphase“ auf, wobei die Beschreibung der „Exzellenzphase“ das Streben nach Ganzheitlichkeit gut deutlich macht, da die einzelnen Teilprojekte zusammen ein Ganzes bilden, das in sich stimmig ist und wieder auf die einzelnen Projekte als umfassender „Sinn-Kontext“ zurückwirkt.
Anerkennende Beachtung verdient die Gestaltung des Veränderungsprozesses. Der Organisationsentwicklungsprozess hat zielbewusst die Entwicklung des jetzt bestehenden Modells der Geriatrischen Gesundheitszentren ermöglicht. Um all die positiven Ergebnisse zu erreichen, gilt folgendes oberstes Prinzip (Glasl/Kalcher/Piber 2020, S. 51 ff.): „Die Kriterien für die Gestaltung des Veränderungsprozesses müssen stimmig sein mit den Kriterien, die für das anzustrebende Ergebnis gelten.“ Wenn die Menschen in ihrem Arbeitsprozess als Ausdruck ihrer Kundenorientierung immer die Würde der Patienten achten sollen, dann müssen im Veränderungsprozess auch die Mitarbeiter ihrer Würde entsprechend an dem Veränderungsprozess gestaltend mitwirken. Und wenn das Ergebnis des Organisationsentwicklungsprozesses sein soll, dass die Mitarbeiter Selbstmanagement praktizieren, muss der Veränderungsprozess selbst unterwegs immer mehr zur Selbststeuerung einladen und ermächtigen. Das ist in den zwanzig Jahren, über die in dem vorliegenden Buch berichtet wird, auch wirklich so geschehen. Denn durch partizipative bzw. kooperative Projektarbeit wurden die Mitarbeiter zu Mitgestaltern ihrer eigenen Arbeitswelt und durch entsprechende vorausschauend konzipierte Weiterbildungsmaßnahmen konnten sie rechtzeitig die Fähigkeiten erwerben, die später für den Arbeitsalltag notwendig waren. Beim Konzipieren wie auch beim Organisieren und Umsetzen wurde auch auf die psychosozialen Prozesse geachtet, weil Veränderungen immer Unsicherheiten und Spannungen mit sich bringen, die zu Konflikten eskalieren können. Proaktive Informations- und Kommunikationsprozesse sorgten dafür, dass die Menschen im Betrieb möglichst gut im Bild waren, was erreicht worden ist, was weiter geplant war, was der Hintergrund dazu war usw. Diese Prozesse wurden, miteinander vernetzt, zur professionellen Prozessbegleitung der Organisationsentwicklung (Glasl/Kalcher/Piber 2014). Der so angelegte Entwicklungsprozess verdeutlicht auch, dass eine konsolidierte, ganzheitlich-organische Integrationsphase die unverzichtbare Voraussetzung für eine weitere Entwicklung zur sozial-ökologischen Assoziationsphase ist. Denn in jeder Phase lernen nicht nur die in ihr tätigen Menschen individuell etwas dazu, sondern es lernt auch das soziale System als Ganzes und erwirbt dadurch die Fähigkeit, Situationen höherer Komplexität gut zu bewältigen.
Der in diesem Buch beschriebene Managementansatz der Grazer Geriatrischen Gesundheitszentren und der dabei beschrittene Weg der Organisationsentwicklung befähigen die Organisation, auf die drängenden Fragen von heute und von morgen richtige Antworten zu geben. Darum ist zu hoffen, dass durch dieses Beispiel die Verantwortlichen im Gesundheitswesen und auch in anderen Bereichen inspiriert werden, sich auch auf einen Entwicklungsweg einzulassen, wie er in Graz vorbildlich und mit Erfolg praktiziert worden ist. Denn es ist nach außen, für die Patienten und anderen Stakeholder, wie nach innen, für die Mitarbeiter, ein wichtiger Beitrag zu einer humanen Gesellschaft, allen gegenläufigen Tendenzen unserer Zeit zum Trotz.
Prof. Dr. Dr. h. c. Friedrich Glasl, Politikwissenschaftler und Psychologe, war von 1967 bis 1985 Consultant am NPI-Institut für Organisationsentwicklung (NL), ist Mitgründer der „Trigon Entwicklungsberatung“, Mediator BM sowie Autor zahlreicher Lehrbücher und Lehrfilme. Friedrich Glasl wurde 2014 mit dem Sokrates-Mediationspreis, 2015 mit dem D.A.CH-Mediationspreis und 2017 mit dem LifeAchievementAward ausgezeichnet.
Literatur |
Burns, Tom: Mechanistic and Organismic Structures. In: Thompson, James David; Vroom, Victor Harold (Hrsg.): Organizational Design and Research. Approaches to organizational design. 2. Teil. University of Pittsburgh Press, Pittsburgh 1971, S. 43 – 55
Glasl, Friedrich; Kalcher, Trude; Piber, Hannes: Professionelle Prozessberatung. Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse. Haupt Verlag, Freies Geistesleben, Bern/Stuttgart/Wien 2020
Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change Management. 5. neubearbeitete Auflage. Haupt Verlag, Freies Geistesleben, Bern/ Stuttgart 2016
Laloux, Frederic: Reinventing Organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker, Brussels 2014
Lievegoed, Bernard: Lebenskrisen – Lebenschancen. Die Entwicklung des Menschen zwischen Kindheit und Alter. Kösel, München 1979
Lievegoed, Bernard: Organisationen im Wandel. Die praktische Führung sozialer Systeme in der Zukunft. Haupt Verlag, Bern 1974
Scharmer, Otto C.: Theory U. Leading from the Future as it Emerges. Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco 2009
Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology. Campus Verlag, Frankfurt/ New York 1992
The global leader in the Geriatric Healthcare Sector |
Excellence is of growing interest for leaders of organisations who have the ambition to increase the value for their customers, in fact for all their stakeholders, to strengthen their competitiveness and ultimately to become a global role model within their business sector.
Creating a culture for excellence within the veins of an organisation is core to the success of becoming a role model for excellence in any business today, facing the fierce challenges of a continuous changing business environment. Change indeed is the only “constant factor” in today’s organisation development. Anticipating changes requires an agile and flexible approach in each business sector, also in the healthcare sector.
Many organisations in healthcare around the world are a member of the EFQM (European Foundation for Quality Management) and are using the EFQM Excellence Model to guide their “Journey for Excellence”. In EFQM we can see a growing interest for networking and benchmarking within the different healthcare sectors, like the EFQM networks for hospital healthcare and mental healthcare, all based on the need to anticipate the growing global competition (increasing mobility of patients) and the ambition of the network participants to become a global role model within their healthcare sector.
Geriatric Health Centres Graz is a European leading organisation within the geriatric healthcare sector, a fast growing sector – driven by global aging – where patients want to be treated within the region they have lived, close to their family and friends. The leaders of GGZ Graz, therefor have chosen for a strategy to deliver world class services to their patients and their families, in collaboration with the Albert Schweitzer Institute and supported by the Steiermark Regional Government. This strategy has resulted for GGZ Graz in being recognized not only by the EFQM Global Excellence Award Program but also by their colleagues in Europe and even beyond by their colleagues in China as the global leader in the Geriatric Healthcare sector.
This book “Fokus Exzellenz”, under the authorship of Gerd Hartinger and Judith Goldgruber, describes the transformation process GGZ Graz went through to become this global role model for excellence and it shares the many role model practices and learning experiences, where other organisations can benefit from.
Excellence starts with leadership and the GGZ Graz leadership team has inspired all their employees to focus on adding value for their patients, to be creative in finding solutions (not accepting a problem without a solution proposal), to take care for all the stakeholders including family and friends of the patients. This inspiring leadership has created a culture for excellence, within the entire organisation.
The internal way of working in the Geriatric Health Centres of the City of Graz, has been described here following the structure of the EFQM Excellence Model, which in fact provides the logic of a global management system, where every organisation can be reflected in and refer to.
Therefor this book is not only a bible for organizational transformation in the (geriatric) healthcare sector but a must for all organisations in any business who want to learn from managing a complex transformation process to – at the end – become a global leading role model within their business sector.
Aus einem Misserfolg eine Erfolgsgeschichte machen |
Misserfolg ist der erste Schritt zum Erfolg und Erfolg der erste Schritt zum Misserfolg. Dieses Grundgesetz können Führungskräfte, auch wenn sie es kennen, kaum außer Kraft setzen. Daher macht es Sinn, Strategien zu entwickeln, die mit diesem Grundgesetz rechnen. Die Geriatrischen Gesundheitszentren der Stadt Graz wissen, welche Strategien aus einem Misserfolg eine Erfolgsgeschichte machen und diese über 20 Jahre halten.
Wenn man auch nur einen Bruchteil der unübersehbaren Vielfalt an Erfolgsliteratur gelesen hat, könnte man es vielleicht so ausdrücken: Ideen sind der Rohstoff, mit dem wir Realität gestalten. Ideen entstehen aus einer starken Persönlichkeit (Leadership) und einer Vernetzung mit exzellenten Persönlichkeiten (Kommunikation). Dieser Fluss ist aber kaum planbar, sondern hängt vom Qualitätsniveau der eigenen Persönlichkeit ab. Vernetzung und Persönlichkeit führen zu einer Vision für den Bereich, der einem auf dem eigenen Lebensweg zeitweise anvertraut ist. Für die operative Ebene etwa des Geschäftsführers ist eine Reduktion von Komplexität (im Sinne von Niklas Luhmann) erforderlich. Dieses Verdienst kommt Orison Swett Marden* zu, der erkannt hat, dass Erfolg, auch andauernder Erfolg, auf zwei Säulen ruht – und es ist so einfach, dass die meisten abwinken – und nur auf diesen zwei Säulen, nämlich Zielorientierung und Ausdauer, bis das Ziel erreicht ist. Das war’s. Jedes zusätzliche Wort dazu ist überflüssig.
Was in Österreich gelungen ist, kann auch für Krankenhäuser und Gesundheitsunternehmen in Deutschland gerade in Zeiten des Umbruchs von Bedeutung sein. Es könnte in einem Wettbewerbsumfeld dazu beitragen, den Vorsprung zu sichern oder gerade erst zu erreichen. Exzellenz ist kein Zufall. Sie entspringt der transformativen Kraft außergewöhnlicher Gedanken von außergewöhnlichen Persönlichkeiten in einem außergewöhnlichen Netzwerk.
* Marden, Orison Swett: Pushing to the Front, Wilder Publications, Radford 2007
Titelei
Impressum
Inhalt
Geleitwort
Vorworte
Einleitung
Gerd Hartinger, Judith Goldgruber
1 Der Grazer Managementansatz: Ein ganzheitliches Verständnis von Exzellenz
Gerd Hartinger
1.1 Der kybernetische Managementkreislauf und seine zentrale Bedeutung
1.2 In Phasen zum Erfolg in der Qualitätsentwicklung
1.3 Der Innovationsprozess und dessen Elemente
1.4 Mit einem Bündel von Managementwerkzeugen zum Erfolg
1.5 Mit Kooperationen und Vernetzung zum Erfolg
1.6 Effektivität und Effizienz zu vereinbaren ist das Ziel
1.7 Das Haus der Qualität im Management
1.8 Der Erfolg der organischen Methodik: bedarfsgerechte Dienstleistungen und Produkte
1.9 Das Erfolgsfaktoren-Modell der Organisation
1.10 Ausblick
1.11 Literatur
2 Ein Blick ins Innere einer lernenden Organisation
Gerd Hartinger, Lisa Weidinger, Martina Bohnstingl
2.1 Vision und Unternehmensprofil schaffen Klarheit und Orientierung
2.2 Qualitätsführerschaft durch bedarfsgerechte, hochwertige und individuelle Behandlung sichern
2.3 Attraktiver und fairer Arbeitgeber für Mitarbeiter sein
2.4 Innovationskraft nutzen, um beispielgebend in der Altersmedizin und Pflege zu sein
2.5 Durch einen effizienten und verantwortungsvollen Umgang mit Sachgütern nachhaltig handeln
2.6 Leistungsfähigkeit durch Selbstreflexion sowie Austausch und Vernetzung mit den Besten verbessern
2.7 Finanzielle Stabilität in einem dynamischen und komplexen Umfeld sichern
2.8 Literatur
Medizin und Pflege – die zentralen Bereiche einer Gesundheitsorganisation
3 Wie bedarfsorientierte Patientenversorgung in der Altersmedizin gelingen kann
Brigitte Hermann, Lisa Adele Laubreiter, Walter Schippinger
3.1 Standortbestimmung
3.2 Aufbau geeigneter Strukturen
3.3 Ethische Grundhaltung und Optimierung der Behandlung
3.4 Vernetzung und Nachhaltigkeit
3.5 Ausblick
3.6 Literatur
4 Wie die Professionalisierung der Pflege und Betreuung gelingen kann
Waltraud Haas-Wippel, Lisa Weidinger
4.1 Entwickeln eines einheitlichen Pflege- und Pflegequalitätsverständnisses
4.2 Forcieren von Pflegewissenschaft und Pflegeprozessqualität
4.3 Vernetzung zwischen Pflegepraxis und Pflegewissenschaft
4.4 Pflege unter der Prämisse „mobil vor stationär“
4.5 Ausblick
4.6 Literatur
Die einzelnen Organiasationsbreiche als kraftvolle Steuereinheit im Change-Prozess
5 Wie Leadership im Veränderungsprozess erfolgt
Gerd Hartinger
5.1 Das traditionelle Führungswerkzeug
5.2 Entwicklungsphasen der Organisation unter dem Blickpunkt der Führung
5.3 Kompetenzen und Führungsstil in den Entwicklungsphasen
5.4 Führungskräfte und Mitarbeiter fordern und fördern
5.5 Management-by-Techniken als hilfreiches Instrumentarium
5.6 Ausblick
5.7 Literatur
6 Wie es gelingt, Mitarbeiter und Digitalisierung für das Wohl der Menschen in Einklang zu bringen
Anita Tscherne, Irene Schwarz
6.1 Aufbau von Human-Resources-Strukturen und einheitlichen Abläufen
6.2 Einsatz wichtiger Human-Resources-Tools und Digitalisierung
6.3 Lebensphasenorientierte Personalentwicklung und betriebliches Gesundheitsmanagement
6.4 Attraktiver Arbeitgeber
6.5 Ausblick
6.6 Literatur
7 Beitrag des Finanzmanagements zu einer stabilen und wirksamen Führung
Daniela Knapp
7.1 Schaffen eines wirtschaftlichen Fundaments
7.2 Balanced Scorecard als zentrales Steuerungs- und Kommunikationsinstrument
7.3 Kontinuierliche Qualitätsverbesserung
7.4 Effizienz durch Automatisierung und Digitalisierung
7.5 Ausblick
7.6 Literatur
8 Technik- und Facility-Management als nachhaltiger Begleiter in Change-Prozessen
Gerd Hartinger, Franz Scheucher, Martina Pojer
8.1 Vom Armen- und Siechenhaus zu ausgezeichneter Architektur und nachhaltigem Handeln
8.2 Infrastruktur nach dem „Patient first“-Prinzip schaffen
8.3 Kontinuierliches Wachstum – Die Pflegeheime der 4. Generation
8.4 Mit Nachhaltigkeit zum Erfolg
8.5 Ausblick
8.6 Literatur
9 IT- und Prozessmanagement – wie sie in Interaktion zur Exzellenz führen
Stefan Windisch
9.1 EDV wird zu IT-Management
9.2 Aufbau und Vernetzung
9.3 Wandel der IT zur Organisationsabteilung
9.4 IT als Businesspartner
9.5 Ausblick
9.6 Literatur
10 Wie Qualitätsmanagement ein Unternehmen verändern kann
Martin Orehovec, Romana Winkler
10.1 Qualitätsmanagement als Unterstützer des Wandelns
10.2 Einführung von Elementen des Qualitätsmanagements
10.3 Entwicklung der Strukturqualität und Übergang zur Prozessqualität
10.4 Vertiefung der Prozessqualität
10.5 Gesteigerte Ergebnisqualität durch wirksames Qualitätsmanagement
10.6 Ausblick
10.7 Literatur
11 Wie ein fruchtbarer Dialog mit Stakeholdern gelingt
Franz Scheucher, Tina Carina Wellmann
11.1 Eine gute Basis schafft den Nährboden für Wachstum
11.2 Partizipation als Geheimnis für erfolgreiches Marketing
11.3 Festigung der Marke „Geriatrische Gesundheitszentren der Stadt Graz, GGZ“
11.4 Mit dem Geist der Zeit gehen
11.5 Ausblick
11.6 Literatur
12 Warum es sich lohnt, in Forschung und Entwicklung zu investieren
Judith Goldgruber, Lisa Weidinger
12.1 Erste Innovationen durch wissenschaftliche Abschlussarbeiten
12.2 Wissenschaft als Leidenschaft
12.3 Gründung des Albert Schweitzer Instituts
12.4 Strategische Kooperationen als Maxime
12.5 Ausblick
12.6 Literatur
Unternehmenskultur - das Fundament einer sich wandelnden Organisation
13 Unternehmenskultur – Sinnstiftung macht nicht nur in agilen Zeiten den Unterschied
Judith Goldgruber
13.1 Grundlagen der Unternehmenskultur
13.2 Unternehmenskultur-Diagnose der Geriatrischen Gesundheitszentren
13.3 Wandel der Unternehmenskultur
13.4 Wohin die Managementreise führen wird
13.5 Literatur
Abkürzungsverzeichnis
Herausgeber und Autoren
Einleitung |
Gerd Hartinger, Judith Goldgruber